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【摘要】融媒体纵深发展下的广电傳媒正面临着转型发展的严峻挑战，广电传媒是人力资源密集型产业，实现转型发展的根本在于对人力资源的优化配置，基于组织双元理论的全新视角对广电传媒的组织双元性进行了分析，对其人力资源的状况管理与运营状况进行解构，提出在组织领导、组织结构以及组织情景三个维度对融合发展中的广电人力资源配置进行优化的建议。
【关键词】广电传媒;融合发展;转型发展;组织双元性;人力资源优化
随着信息技术的进步，新媒体发展势头强劲，传统媒体受到了前所未有的冲击与挑战，广电传媒应势纷纷转型，媒体融合发展已成为媒体发展的主流趋势。在相关文献研究的过程中发现，学术界对于媒体融合下广电传媒的转型发展方面的研究近年来呈高产趋势，但鲜有从双元性组织的角度对广电传媒融合发展中的人力资源配置进行研究，本文将以组织双元性的全新视角对于广电传媒的人力资源状况与管理进行解构，并为其在融合发展中的人力资源优化提出相关建议。
一、组织双元性理论回顾
组织双元性是指一个组织具有的平衡两类相异甚至相互矛盾的目标的能力，其发源于关于管理研究中各种“二元悖论”的争辩。Duncan最早提出了“组织双元性”的概念，他指出“双元性”是组织在适应变革时所具有的一种能够同时处理两种相互矛盾、相互冲突活动的能力。这一理论直到March首次提出了探索与利用的概念才得到突破性发展，March进一步研究了组织具有的双元能力，并提出了利用式学习与探索式学习的概念，利用式学习确保了组织发展中的稳定，探索式学习则确保了组织的突破性发展与长远利益。此后，学者们对于组织双元性进行了大量的相关研究，并多集中在关于组织创新、组织学习、组织管理以及组织设计等领域，并且2004年以来实证研究的文献占很大的比例，研究更加有深度和广度。[1]
从目前文献回顾来看，学者们关于组织双元性的研究的主要关注点有组织进化、组织情境、矛盾管理、动态能力以及社会网络等五个方面，并由此理论延伸出目前提出的比较成熟的实现路径有结构性双元、领导性双元以及情境性双元等。[2]本文将以这三种实现路径为依托，展开对广电传媒人力资源优化配置的架构。
二、媒体融合背景下广电传媒组织双元性分析
广电传媒是人力资源密集型产业，传媒集团实现转型发展的根本在于对人力资源的配置。组织是人力资源调配所依托的基础，因此要实现融媒体下人力资源优化配置就要首先对广电传媒的组织现状进行剖析，对于广电传媒的组织双元性进行定位。
（一）业务层面
在媒体融合的新形势下，广电传媒集团内部的业务内容发生了很大的变化，传统媒体的新闻垄断地位被打破，单向度的新闻传播方式被新媒体的多向度、多形式、多渠道的传播方式取代。[3]新媒体时代，传统媒体原有的市场地位受到冲击，需要进行跨媒体乃至跨行业运作。面对挑战，广电传媒集团纷纷转型发展，在兼顾传统业务的同时，逐步开展新业务的探索，除了传统的电视、广播节目之外，“两微一端”“互联网+”等业务已经全面启动，且近年来又呈现出“全产业”发展的态势，广电传媒面临着如何在组织内部进行传统业务与新业务之间的平衡问题，呈现出显著的双元性特点。
（二）组织结构层面
消费者时间的碎片化以及5G时代的到来，正逐步推动媒体融合的纵深发展。[4]广电传媒正逐步在内容、平台、管理等各方面进行深融，采编流程再造、新媒体技术的引进以及经营体系的建设，势必会带来组织结构的改变。新生的组织结构主要适应的情形是：一方面，对于传统业务要继续坚持利用式的策略，发挥其现有的内容优势，加强节目质量的提升，维持或进一步扩展市场份额，保证稳定的收益;另一方面，对于新业务要采用探索式的策略，主动适应、引导媒体融合发展，不断为新业务的拓展进行合理的组织结构层面的创新。由此可以看出，传统媒体组织结构再造的关键在于是否能够在发展中很好地平衡传统业务与新业务，具有双元性的特点。
（三）员工学习行为层面
随着新兴信息技术的不断进步，媒体成为一个“跨行业”“全产业”发展的领域，这对现代媒体人的专业素养提出了更高的要求。随着新媒体的发展，工作岗位与工种进一步细分，媒体所需人才的知识结构和种类也随之变化，这就要求广电传媒集团的员工进行双元学习，一方面要进行利用式学习，保持传统媒体的正常运行，在稳定发展中增强同行竞争力;另一方面还要进行探索式学习，面对媒体融合的大趋势，传统媒体人应努力更新观念，汲取新知识，掌握新技能，成为“一专多能”的全媒体人才。
（四）领导管理层面
组织构建双元性的过程中，高层管理者对于探索性和开放性活动的包容与支持，是组织双元性构建的重要助推器，有利于组织在维持和创新中掌握平衡。随着媒体融合进入深水区，广电传媒集团高层在战略筹划、组织架构、管理理念等方面发生了根本性转变，已表现出了主动适应并努力在适应中寻求突破的决心与勇气，结构调整以及差异化管理等已初见成效，这反映出了广电传媒管理者在面对环境变化时所具有的双元性思辨能力。
三、双元性视角下广电传媒人力资源优化策略
在新媒体融合背景下的广电传媒具有双元性组织的明显特征，基于前置文献的研究成果可知，构建组织双元性由于研究角度不同选择的路径也有所差异。结合广电传媒的相关双元特性，本文将借鉴领导性双元、结构性双元以及情境性双元的研究成果，尝试针对目前融媒体进程中的广电传媒人力资源进行优化研究。
（一）领导性双元构建
高层管理者在组织双元性构建过程中支持性角色的扮演，本身就是组织双元性的强大驱动力，广电传媒集团人力资源的优化首先要进行的便是领导性双元的构建。
第一，在组织发展理念上，树立融媒体思维。在推动媒体融合向纵深发展的过程中，管理者在承担起政治和领导责任的同时，要培养独特的战略眼光与前瞻意识，落实融媒体优先发展战略，敢于突破原有的运营框架，善于运用互联网技术和信息化手段探索加快推动媒体融合发展的新路径。例如人民日报推出的“中央厨房”便是面对“互联网+”的冲击而进行的机制再造，因其突出的成效而被迅速推广，这一理念也被很多广电传媒集团所采用，并结合本单位、本地区的实际情况进行了再造，让“中央厨房”不仅做好传统媒体的“正餐”，而且新业务方面也会做“特色小吃”，走地方广电集团特色化发展的道路。 第二，在组织战略层面上，做好顶層设计。顶层设计是站在全局的高度，对广电传媒整体资源和要素进行的统筹规划，以集中整合资源高效地实现媒体的融合发展。在互联网时代，媒体市场环境瞬息万变，因此高层管理者的领导眼界与思想高度直接关系到组织的发展状态。在媒体深融的过程中，广电集团领导团队应当结合本单位的现状，从动态、全局、长远的角度确立中长期发展目标，对本单位的组织构架、资源分配、人员结构、技术提升等进行合理规划，为单位的发展绘好蓝图，指明方向。
第三，在组织管理层面上，创新人力资源管理机制。媒体融合是人才、内容、技术、平台等元素的融合，其中最为关键的一环便是人才的融合，面对媒体深融的趋势，广电传媒要构建怎样的人才结构、人才机制才能适应需求，已成为一个亟待解决与探索的重要课题。因此，作为管理层要全面提升人力资源管理能力，根据单位的融媒体发展现状与需求进行动态的人力资源规划，并通过相应的人员招聘与培训开发对人员进行合理配置，不断创新绩效考核机制以激发全体员工的工作积极性与主动性，并通过员工关系管理营造和谐的组织氛围，把组织内部的人力资源盘活、用好。
（二）结构性双元构建
组织是人力资源赖以生存和活动的平台，组织结构直接决定了人力资源的配置状况，直接影响着人力资源水平的发挥，人力资源的优化要依托于组织机构的合理设置以及内部各个组成单元良性关系的建立。
第一，调整组织结构，激发媒体融合的探索性活动。在新兴媒体出现之前，广电传媒所处环境相对稳定而简单，受众广泛，处于垄断地位，其组织结构多采用“金字塔式”的层级化管理体系，组织特点是层级多、等级分明，而这种单一的科层化结构显然已不能满足融媒体过程中新业务单元的发展需要。组织双元性理论建议当组织面临变革性环境时，可通过将新兴业务单元和既有业务单元进行空间分离的方式，进行组织结构的调整以适应组织探索式创新和利用式创新的需要。因此，在融媒体时代，广电传媒应进行组织结构的适应性创新，变原来的科层化为更为柔性的扁平化，并尝试以产品和用户满意度为出发点进行结构调整，如对于新兴业务可积极探索事业部制、项目负责制或矩阵制结构。
第二，畅通组织渠道，实现组织内部的融通。为适应媒体融合发展，广电传媒除了对组织结构进行重构外，还要认识到结构性双元并非两个业务单元的简单分离、并行不悖，还要强调的是业务单元之间的紧密联系与相互协调。这说明要想让传统业务的利用式活动和新媒体业务的探索式活动并行不悖且灵活协调，就要求广电传媒集团的组织结构再造不仅要具有相对的独立性，而且要打通组织内部岗位及所属部门资源共享的通道，保证组织沟通渠道的畅通无碍。组织内部的融通，一方面可以形成人才优势互补，实现资源共享、人员调度灵活，不仅解决了新业务的融合发展，而且解决了人力资源的合理配置，减少了结构性浪费;另一方面人员在岗位间的合理流动，有利于员工优化知识结构，丰富媒体经验，激活人才潜能，有利于复合型人才的培养。
第三，提升组织规范化程度，保持组织有序发展。广电传媒规范化管理，不仅有利于节约资源，而且有利于为融媒体建设提供稳定的组织环境。首先，组织结构性双元理论认为组织的规范化有利于员工之间有效地进行知识的相互分享，并减少相应的障碍和成本，为组织的有序发展提供保障。其次，进一步提升规范化是由广电传媒的组织性质决定的，进行融媒体创新发展要以稳定与规范为前提，要旗帜鲜明地坚持正确的政治方向、舆论导向和价值取向，这是无论哪种形式的传播媒介都不可逾越的底线。新媒体在形式上可以推陈出新、为受众所喜闻乐见，但在性质以及内容上要弘扬主旋律，传播正能量，不能因为盲目地追求关注度与经济效益就放松管理、放宽要求。
（三）情境性双元构建
情境性双元注重组织运行环境的构建，鼓励员工主动树立双元性意识进行利用性和探索性活动，并在活动中加强合作与交流，培养协作精神。情境性双元给我们的启发在于融媒体背景下广电传媒集团的人力资源优化，还应当关注组织文化的建设、员工忠诚度的提升以及学习型组织的构建。
第一，构建支持性的组织环境。员工在支持性的组织情境下，更容易激发工作的积极性与主动性，乐于和他人合作，并且在思想上和心理上对组织产生归属感，而支持性组织环境的构建关键在于先进组织文化的形成。首先，打造与时俱进的优秀组织文化，发挥组织文化的导向作用。广电传媒集团要积极开展组织文化的不断完善和优化，一方面，优秀的组织文化具有强大的感召力，可以吸引更多优秀人才的加入，为组织发展注入更多新鲜的血液;另一方面，优秀的组织文化可以培养内部员工的文化认同感，提升员工忠诚度，更好地留住、激励人才，为员工营造和谐、有序的组织环境。其次，树立组织整体意识，增强团队协作能力。广电传媒的全媒体建设应该是环环相扣的完整生态链，需要整体资源的整合，是整体的转型发展，而非局部功能的增加。此外，在融媒体的进程中，不仅需要大量的复合型人才，更需要各类专业人才的密切配合，全媒体队伍建设，应是一种团队协作的概念，强调的是整体效能的提高。[5]
第二，实施能力导向的绩效考核与激励机制。情境双元性的构建旨在激发员工自身的积极性与创造性，而绩效管理的有效实施便是其中的重要一环。处在变革时期的广电传媒，应当主动适应融媒体发展的阶段性特征，实施能力导向的绩效考核，充分挖掘现有人力存量的潜质，最终形成上下同欲的工作状态。
广电传媒以能力为导向的绩效考核管理应当基于新媒体的特点来实施，建立和完善与新媒体特点相匹配的绩效衡量标准以及灵敏的反馈系统，并配套以合理的激励与惩罚措施，让融媒体背景下的绩效考核更趋于公平、公正。一方面要鼓励员工同时承担多项任务，并设置相应的绩效考核办法，比如有的广电传媒已采用大数据分析的方法将新媒体平台的到达率、互动量以及电视节目的互动、收视效果等纳入绩效考核体系，用客观的数据进行更科学的考评;另一方面要设立更有竞争力的薪酬体系，本着“按劳取酬、效益优先”的原则，综合运用各种形式的短期以及中长期的激励措施，多措并举地激发各类人才在媒体融合发展中的创新热情，实现个人价值与融媒体发展的平衡统一。 第三，营造学习型组织的情境氛围。组织成员坚持不懈的学习是组织持续性创新和变革的保障，传统媒体与新媒体融合发展的过程中，其固有的知识系统已经不能适应新的发展需求，亟待更新与补充。广电传媒要积极营造浓厚的组织学习氛围，不断提升员工新媒体素养，增强人力资源的整体效能。
首先，结合实际制订切实可行的培训计划。紧紧围绕新媒体融合发展的需求，针对性地制订短期的员工岗位提升培训以及中长期的职业生涯培训计划，重点围绕媒体融合的新思维、新内容、新技能等方面开展前沿理论和实践经验培训。其次，加强内部以及外部的学习交流机制。一是在组织内部实施常态化的学习交流机制，促进员工之间技能的分享与提升。比如有计划地开展岗位之间的交流与观摩活动，根据员工岗位特点进行合理轮岗等，提高员工对多种岗位的适应性。二是走出去，按照培养计划选派不同需求的人员外出进行不同形式的学习和交流，将先进的媒体理念、全新的技能带回来，为组织发展输入新鲜的血液。
四、结语
面对媒体融合的纵深发展趋势，双元性组织视角下的广电传媒人力资源优化，需要在结构上精心进行顶层设计，管理上与时俱进不断创新以及营造良好的组织情境氛围，在组织结构层面、管理层面以及组织环境层面形成合力，从而全方位地激活媒体人的积极性与主动性，达到人力资源利用效率的最大化，最终实现广电传媒的跨越式发展。
[本文为2017年度河南省软科学研究项目“河南省科技创新人才生态环境的优化研究”（项目编号：172400410153）]
参考文献：
[1]凌鸿，赵付春，邓少军.双元性理论和概念的批判性回顾与未来研究展望[J].外国经济与管理，2010（1）：25-33.
[2]潘镇，胡超颖.双元能力的组织特征前因及绩效结果：一项元分析[J].南大商学评论，2017（1）：58-89.
[3]陈琦，严三九.媒体跨界融合的路径与策略：基于四川省媒介融合状况调查[J].新闻爱好者，2019（11）：41-46.
[4]趙继敏.近年媒体融合的新趋势及其启示[J].新闻爱好者，2018（12）：45-47.
[5]黄文华.浅谈传统媒体应对媒体融合的人才策略[J].东南传播，2016（4）：6-7.
（作者为周口师范学院讲师，澳门城市大学博士生）
编校：王 谦
【关键词】广电传媒;融合发展;转型发展;组织双元性;人力资源优化
随着信息技术的进步，新媒体发展势头强劲，传统媒体受到了前所未有的冲击与挑战，广电传媒应势纷纷转型，媒体融合发展已成为媒体发展的主流趋势。在相关文献研究的过程中发现，学术界对于媒体融合下广电传媒的转型发展方面的研究近年来呈高产趋势，但鲜有从双元性组织的角度对广电传媒融合发展中的人力资源配置进行研究，本文将以组织双元性的全新视角对于广电传媒的人力资源状况与管理进行解构，并为其在融合发展中的人力资源优化提出相关建议。
一、组织双元性理论回顾
组织双元性是指一个组织具有的平衡两类相异甚至相互矛盾的目标的能力，其发源于关于管理研究中各种“二元悖论”的争辩。Duncan最早提出了“组织双元性”的概念，他指出“双元性”是组织在适应变革时所具有的一种能够同时处理两种相互矛盾、相互冲突活动的能力。这一理论直到March首次提出了探索与利用的概念才得到突破性发展，March进一步研究了组织具有的双元能力，并提出了利用式学习与探索式学习的概念，利用式学习确保了组织发展中的稳定，探索式学习则确保了组织的突破性发展与长远利益。此后，学者们对于组织双元性进行了大量的相关研究，并多集中在关于组织创新、组织学习、组织管理以及组织设计等领域，并且2004年以来实证研究的文献占很大的比例，研究更加有深度和广度。[1]
从目前文献回顾来看，学者们关于组织双元性的研究的主要关注点有组织进化、组织情境、矛盾管理、动态能力以及社会网络等五个方面，并由此理论延伸出目前提出的比较成熟的实现路径有结构性双元、领导性双元以及情境性双元等。[2]本文将以这三种实现路径为依托，展开对广电传媒人力资源优化配置的架构。
二、媒体融合背景下广电传媒组织双元性分析
广电传媒是人力资源密集型产业，传媒集团实现转型发展的根本在于对人力资源的配置。组织是人力资源调配所依托的基础，因此要实现融媒体下人力资源优化配置就要首先对广电传媒的组织现状进行剖析，对于广电传媒的组织双元性进行定位。
（一）业务层面
在媒体融合的新形势下，广电传媒集团内部的业务内容发生了很大的变化，传统媒体的新闻垄断地位被打破，单向度的新闻传播方式被新媒体的多向度、多形式、多渠道的传播方式取代。[3]新媒体时代，传统媒体原有的市场地位受到冲击，需要进行跨媒体乃至跨行业运作。面对挑战，广电传媒集团纷纷转型发展，在兼顾传统业务的同时，逐步开展新业务的探索，除了传统的电视、广播节目之外，“两微一端”“互联网+”等业务已经全面启动，且近年来又呈现出“全产业”发展的态势，广电传媒面临着如何在组织内部进行传统业务与新业务之间的平衡问题，呈现出显著的双元性特点。
（二）组织结构层面
消费者时间的碎片化以及5G时代的到来，正逐步推动媒体融合的纵深发展。[4]广电传媒正逐步在内容、平台、管理等各方面进行深融，采编流程再造、新媒体技术的引进以及经营体系的建设，势必会带来组织结构的改变。新生的组织结构主要适应的情形是：一方面，对于传统业务要继续坚持利用式的策略，发挥其现有的内容优势，加强节目质量的提升，维持或进一步扩展市场份额，保证稳定的收益;另一方面，对于新业务要采用探索式的策略，主动适应、引导媒体融合发展，不断为新业务的拓展进行合理的组织结构层面的创新。由此可以看出，传统媒体组织结构再造的关键在于是否能够在发展中很好地平衡传统业务与新业务，具有双元性的特点。
（三）员工学习行为层面
随着新兴信息技术的不断进步，媒体成为一个“跨行业”“全产业”发展的领域，这对现代媒体人的专业素养提出了更高的要求。随着新媒体的发展，工作岗位与工种进一步细分，媒体所需人才的知识结构和种类也随之变化，这就要求广电传媒集团的员工进行双元学习，一方面要进行利用式学习，保持传统媒体的正常运行，在稳定发展中增强同行竞争力;另一方面还要进行探索式学习，面对媒体融合的大趋势，传统媒体人应努力更新观念，汲取新知识，掌握新技能，成为“一专多能”的全媒体人才。
（四）领导管理层面
组织构建双元性的过程中，高层管理者对于探索性和开放性活动的包容与支持，是组织双元性构建的重要助推器，有利于组织在维持和创新中掌握平衡。随着媒体融合进入深水区，广电传媒集团高层在战略筹划、组织架构、管理理念等方面发生了根本性转变，已表现出了主动适应并努力在适应中寻求突破的决心与勇气，结构调整以及差异化管理等已初见成效，这反映出了广电传媒管理者在面对环境变化时所具有的双元性思辨能力。
三、双元性视角下广电传媒人力资源优化策略
在新媒体融合背景下的广电传媒具有双元性组织的明显特征，基于前置文献的研究成果可知，构建组织双元性由于研究角度不同选择的路径也有所差异。结合广电传媒的相关双元特性，本文将借鉴领导性双元、结构性双元以及情境性双元的研究成果，尝试针对目前融媒体进程中的广电传媒人力资源进行优化研究。
（一）领导性双元构建
高层管理者在组织双元性构建过程中支持性角色的扮演，本身就是组织双元性的强大驱动力，广电传媒集团人力资源的优化首先要进行的便是领导性双元的构建。
第一，在组织发展理念上，树立融媒体思维。在推动媒体融合向纵深发展的过程中，管理者在承担起政治和领导责任的同时，要培养独特的战略眼光与前瞻意识，落实融媒体优先发展战略，敢于突破原有的运营框架，善于运用互联网技术和信息化手段探索加快推动媒体融合发展的新路径。例如人民日报推出的“中央厨房”便是面对“互联网+”的冲击而进行的机制再造，因其突出的成效而被迅速推广，这一理念也被很多广电传媒集团所采用，并结合本单位、本地区的实际情况进行了再造，让“中央厨房”不仅做好传统媒体的“正餐”，而且新业务方面也会做“特色小吃”，走地方广电集团特色化发展的道路。 第二，在组织战略层面上，做好顶層设计。顶层设计是站在全局的高度，对广电传媒整体资源和要素进行的统筹规划，以集中整合资源高效地实现媒体的融合发展。在互联网时代，媒体市场环境瞬息万变，因此高层管理者的领导眼界与思想高度直接关系到组织的发展状态。在媒体深融的过程中，广电集团领导团队应当结合本单位的现状，从动态、全局、长远的角度确立中长期发展目标，对本单位的组织构架、资源分配、人员结构、技术提升等进行合理规划，为单位的发展绘好蓝图，指明方向。
第三，在组织管理层面上，创新人力资源管理机制。媒体融合是人才、内容、技术、平台等元素的融合，其中最为关键的一环便是人才的融合，面对媒体深融的趋势，广电传媒要构建怎样的人才结构、人才机制才能适应需求，已成为一个亟待解决与探索的重要课题。因此，作为管理层要全面提升人力资源管理能力，根据单位的融媒体发展现状与需求进行动态的人力资源规划，并通过相应的人员招聘与培训开发对人员进行合理配置，不断创新绩效考核机制以激发全体员工的工作积极性与主动性，并通过员工关系管理营造和谐的组织氛围，把组织内部的人力资源盘活、用好。
（二）结构性双元构建
组织是人力资源赖以生存和活动的平台，组织结构直接决定了人力资源的配置状况，直接影响着人力资源水平的发挥，人力资源的优化要依托于组织机构的合理设置以及内部各个组成单元良性关系的建立。
第一，调整组织结构，激发媒体融合的探索性活动。在新兴媒体出现之前，广电传媒所处环境相对稳定而简单，受众广泛，处于垄断地位，其组织结构多采用“金字塔式”的层级化管理体系，组织特点是层级多、等级分明，而这种单一的科层化结构显然已不能满足融媒体过程中新业务单元的发展需要。组织双元性理论建议当组织面临变革性环境时，可通过将新兴业务单元和既有业务单元进行空间分离的方式，进行组织结构的调整以适应组织探索式创新和利用式创新的需要。因此，在融媒体时代，广电传媒应进行组织结构的适应性创新，变原来的科层化为更为柔性的扁平化，并尝试以产品和用户满意度为出发点进行结构调整，如对于新兴业务可积极探索事业部制、项目负责制或矩阵制结构。
第二，畅通组织渠道，实现组织内部的融通。为适应媒体融合发展，广电传媒除了对组织结构进行重构外，还要认识到结构性双元并非两个业务单元的简单分离、并行不悖，还要强调的是业务单元之间的紧密联系与相互协调。这说明要想让传统业务的利用式活动和新媒体业务的探索式活动并行不悖且灵活协调，就要求广电传媒集团的组织结构再造不仅要具有相对的独立性，而且要打通组织内部岗位及所属部门资源共享的通道，保证组织沟通渠道的畅通无碍。组织内部的融通，一方面可以形成人才优势互补，实现资源共享、人员调度灵活，不仅解决了新业务的融合发展，而且解决了人力资源的合理配置，减少了结构性浪费;另一方面人员在岗位间的合理流动，有利于员工优化知识结构，丰富媒体经验，激活人才潜能，有利于复合型人才的培养。
第三，提升组织规范化程度，保持组织有序发展。广电传媒规范化管理，不仅有利于节约资源，而且有利于为融媒体建设提供稳定的组织环境。首先，组织结构性双元理论认为组织的规范化有利于员工之间有效地进行知识的相互分享，并减少相应的障碍和成本，为组织的有序发展提供保障。其次，进一步提升规范化是由广电传媒的组织性质决定的，进行融媒体创新发展要以稳定与规范为前提，要旗帜鲜明地坚持正确的政治方向、舆论导向和价值取向，这是无论哪种形式的传播媒介都不可逾越的底线。新媒体在形式上可以推陈出新、为受众所喜闻乐见，但在性质以及内容上要弘扬主旋律，传播正能量，不能因为盲目地追求关注度与经济效益就放松管理、放宽要求。
（三）情境性双元构建
情境性双元注重组织运行环境的构建，鼓励员工主动树立双元性意识进行利用性和探索性活动，并在活动中加强合作与交流，培养协作精神。情境性双元给我们的启发在于融媒体背景下广电传媒集团的人力资源优化，还应当关注组织文化的建设、员工忠诚度的提升以及学习型组织的构建。
第一，构建支持性的组织环境。员工在支持性的组织情境下，更容易激发工作的积极性与主动性，乐于和他人合作，并且在思想上和心理上对组织产生归属感，而支持性组织环境的构建关键在于先进组织文化的形成。首先，打造与时俱进的优秀组织文化，发挥组织文化的导向作用。广电传媒集团要积极开展组织文化的不断完善和优化，一方面，优秀的组织文化具有强大的感召力，可以吸引更多优秀人才的加入，为组织发展注入更多新鲜的血液;另一方面，优秀的组织文化可以培养内部员工的文化认同感，提升员工忠诚度，更好地留住、激励人才，为员工营造和谐、有序的组织环境。其次，树立组织整体意识，增强团队协作能力。广电传媒的全媒体建设应该是环环相扣的完整生态链，需要整体资源的整合，是整体的转型发展，而非局部功能的增加。此外，在融媒体的进程中，不仅需要大量的复合型人才，更需要各类专业人才的密切配合，全媒体队伍建设，应是一种团队协作的概念，强调的是整体效能的提高。[5]
第二，实施能力导向的绩效考核与激励机制。情境双元性的构建旨在激发员工自身的积极性与创造性，而绩效管理的有效实施便是其中的重要一环。处在变革时期的广电传媒，应当主动适应融媒体发展的阶段性特征，实施能力导向的绩效考核，充分挖掘现有人力存量的潜质，最终形成上下同欲的工作状态。
广电传媒以能力为导向的绩效考核管理应当基于新媒体的特点来实施，建立和完善与新媒体特点相匹配的绩效衡量标准以及灵敏的反馈系统，并配套以合理的激励与惩罚措施，让融媒体背景下的绩效考核更趋于公平、公正。一方面要鼓励员工同时承担多项任务，并设置相应的绩效考核办法，比如有的广电传媒已采用大数据分析的方法将新媒体平台的到达率、互动量以及电视节目的互动、收视效果等纳入绩效考核体系，用客观的数据进行更科学的考评;另一方面要设立更有竞争力的薪酬体系，本着“按劳取酬、效益优先”的原则，综合运用各种形式的短期以及中长期的激励措施，多措并举地激发各类人才在媒体融合发展中的创新热情，实现个人价值与融媒体发展的平衡统一。 第三，营造学习型组织的情境氛围。组织成员坚持不懈的学习是组织持续性创新和变革的保障，传统媒体与新媒体融合发展的过程中，其固有的知识系统已经不能适应新的发展需求，亟待更新与补充。广电传媒要积极营造浓厚的组织学习氛围，不断提升员工新媒体素养，增强人力资源的整体效能。
首先，结合实际制订切实可行的培训计划。紧紧围绕新媒体融合发展的需求，针对性地制订短期的员工岗位提升培训以及中长期的职业生涯培训计划，重点围绕媒体融合的新思维、新内容、新技能等方面开展前沿理论和实践经验培训。其次，加强内部以及外部的学习交流机制。一是在组织内部实施常态化的学习交流机制，促进员工之间技能的分享与提升。比如有计划地开展岗位之间的交流与观摩活动，根据员工岗位特点进行合理轮岗等，提高员工对多种岗位的适应性。二是走出去，按照培养计划选派不同需求的人员外出进行不同形式的学习和交流，将先进的媒体理念、全新的技能带回来，为组织发展输入新鲜的血液。
四、结语
面对媒体融合的纵深发展趋势，双元性组织视角下的广电传媒人力资源优化，需要在结构上精心进行顶层设计，管理上与时俱进不断创新以及营造良好的组织情境氛围，在组织结构层面、管理层面以及组织环境层面形成合力，从而全方位地激活媒体人的积极性与主动性，达到人力资源利用效率的最大化，最终实现广电传媒的跨越式发展。
[本文为2017年度河南省软科学研究项目“河南省科技创新人才生态环境的优化研究”（项目编号：172400410153）]
参考文献：
[1]凌鸿，赵付春，邓少军.双元性理论和概念的批判性回顾与未来研究展望[J].外国经济与管理，2010（1）：25-33.
[2]潘镇，胡超颖.双元能力的组织特征前因及绩效结果：一项元分析[J].南大商学评论，2017（1）：58-89.
[3]陈琦，严三九.媒体跨界融合的路径与策略：基于四川省媒介融合状况调查[J].新闻爱好者，2019（11）：41-46.
[4]趙继敏.近年媒体融合的新趋势及其启示[J].新闻爱好者，2018（12）：45-47.
[5]黄文华.浅谈传统媒体应对媒体融合的人才策略[J].东南传播，2016（4）：6-7.
（作者为周口师范学院讲师，澳门城市大学博士生）
编校：王 谦