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携程还算不算一家互联网公司？这个问题让携程的一众竞争对手很纠结。它们当然认为携程正在失去online的优势，设立过万座席的呼叫中心、收购线下旅行社，已经让这个行业巨头越来越重，它无法保证线上产品充足的竞争力。但它们又不得不承认，携程占据了国内OTA（在线旅游代理）市场的半壁江山，即使这被当成是一种市场惯性。“去携之争（去哪儿和携程之间的一场争论）”是一个标志，行业开始进入了模式细分的时代。同为旅游电子商务的参与者，去哪儿代表的垂直搜索模式和携程代表的在线预订模式孰优孰劣，尚待检验。这个被旁观者热议的话题，对于携程来说，可能根本就不是一个问题。商业模式固然重要，但在携程的世界观里，这并不是唯一的制胜因素。携程CEO范敏一再强调新的商业模式不会对携程造成冲击，这很容易被理解为行业老大的傲慢，以及一个逐渐变重的公司对于新事物日渐迟钝的反应能力。
但如果认真分析携程在近年来的作为，我们很容易发现，这个海派气息浓厚的公司并没有失去竞争的心，它对业务模块和公司战略的调整从来没有停止过，这种调整一直按着携程自身的节奏进行，并没有因竞争对手的出现而打乱节奏。携程在产品、服务、战略、管理等各个层面都在发生变化，但是这种调整的动力更多来自于自我的需求，而非竞争对手的压力。也因此，与其说携程是在与行业的后起之秀竞争，不如说它是在与自己竞争。
产品化：把原有业务单元揉碎， 再组合
携程是国内最早一批在海外上市的互联网公司。和同业者相比，它的股价应该是最稳定的，因为携程的收入几乎都来自于主营业务，这是华尔街投资客们最喜欢的股票。但几年的发展后，机票和酒店的代理模式开始凸现其弊端。其一，产品趋于同质化，即使携程耗巨资提升服务质量，也只存在于购买之前和之后的一小段时间内，很难从产品中形成携程自己的品牌；其二，服务价值的不完全体现，使携程不能真正了解用户的需求，也就无法做出相应的战略调整。
但携程很幸运，在发展初期就赶上了中国航空业的高速增长期。而代理制的佣金都是固定的，携程并没有定价权，这就很容易遭遇“天花板效应”，达到某一个量级后，企业的边际收益将大幅下滑。这一度让包括CEO范敏在内的携程高管们担心不已，携程需要带有自己印记的个性化产品，需要与服务质量对等的品牌概念，当然更需要一种可持续性的发展逻辑。 这意味着携程的新产品，需要把原有的业务单元打碎，然后重新组合成几种完全不同的业务框架。携程的资源都集中在机票和客房上，虽然范畴很广，但深度并不够。机票和客房的互动很简单，不分年龄、性别、职业，所有的客户都是同样的服务。
这看似无法延伸，但其实在拥有了充足的客户信息后，携程完全有能力从用户需求的角度来考虑新产品。很简单的思维方式，坐飞机和住酒店的不外乎是两种：商务出差和休闲旅游。而它们的诉求点并不一样，商务出差比较要求准时和品质，而休闲旅游则更要求性价比和自主。而这两种服务的起点和终点都是飞机和客房，如果说把原有的两种业务当作新业务的两端，中间再根据不同的需求添加不同的服务，这不就是理想中的产品模式吗？ 于是在上市后，携程2005年开始推进旅游度假业务，2006年开始商旅业务。如今这两项已被列入携程的四大支柱业务，但与之前的机票和酒店不同，它们更像是一种解决方案。商旅和旅游采用内购的方式购买机票和客房的服务，然后再根据不同的产品方式，组合成更个性化的产品。而四大业务支柱之间的互动则更加明确，机票和客房除了自身销售外，还充当着后两者的供应商，而商旅和旅游则又直接拉升了其他业务的销量。它们互为彼此的渠道，完全形成了一个全新的业务版图。
这几乎解决了携程所有的模式困惑。首先，解决方案就是一种产品，它摆脱了行业趋同化的束缚，真正是在经营一个品牌；但这又不是一个简单的整合，它更需要懂得消费心理，从而加入合适的产品因素；第三，携程引以为傲的服务终于有了落地的机会，它不再是一个软性的指标，而是作为产品的附加值实实在在地体现在产品之中。在中国旅游研究院博士杨彦峰看来，不可能有一家企业能通吃整条产业链，携程的两块新业务是利润最肥的，也是最考验实力的。
定制化：个性化与标准化如何平衡
但对于旅游行业来讲，开发产品最大的难度就是标准化和个性化之间的平衡。和传统旅游企业相比，在线旅游企业会更重视个性化。这对于意欲涉足传统旅游业的携程来说，是一个巨大的挑战。 如今负责旅游业务的携程副总裁郭东杰原本是康辉旅游的总裁，在他2008年来到携程时，当时的旅游业务还很一般。“多以自由行为主，打包产品的年销量差不多在30万人次左右，而现在一年已经超过100万人次了。”
他之前很少接触OTA，只是在2007年时请范敏给中层以上管理者讲过一次课。“但我认为传统旅游和线上旅游没有本质的区别，它是一个很物化的东西，内容大同小异，终归到底拼的是服务。” 而在他看来，携程旅游存在的几块短板都跟产品有关：规模不够、产品种类单一、产品过于高端，他做的第一件事就是提高产品力。“在传统旅行社，都是师傅带徒弟，而且基本都是科班出身。那时携程的产品经理读理科的特别多，他们不怎么懂旅游，也‘阳春白雪’惯了，对价格相对不敏感，产品的竞争力很不够。”
郭东杰为了让他们尽快进入角色，下了一番苦工。“我先是改变了KPI考核指标，让这些产品经理向同行学习。他们一年至少有三个月需要在所负责区域体验，参加当地的旅游团，拜访旅行社的营业部等。”
此后，他又在组织架构上大做文章，引入SBU（战略业务单元）。“每个产品经理负责一个SBU。前期会有一些侧重，比如有些产品经理只擅长营销，不擅长运营，那他就只负责产品的营销。而到了后期，所有的产品经理权限更大，我们的架构将更加扁平。”
在郭东杰心中，理想的产品组合应该是“自由行+半自助+团队游+当地游”。后两种是传统旅游业中比较成熟的产品模式，而前两种则充分体现了在线旅游的个性化。毫无疑问，定制是最具有市场价值，也最难实现的产品。“其实到现在都在探索，我们采用群分化，做出适合大部分客户的产品。”所谓的“群分化”就是在标准化的基础上，根据一部分顾客的要求，对产品进行部分调整。为此，携程专门制作了一个产品库，用几十个交叉的维度来考量产品的商用性。“比如我们会考虑季节，温泉在夏天就不合适。还有客户年龄、偏好、出行方式，甚至还会考虑顾客是亲子、情侣还是姐妹淘。”而如今，这个产品库已经有了超过5000种产品。
这些产品的载体就是香港永安旅游的产品“SmartGo”，携程把它买过来，然后从中间掏空，保留机票和客房两块标准化的服务，而中间则给出了一个菜单式的选择。“产品中有一两个固定的服务，其他的几乎全是自助。比如组织一个团去曼谷，我们会安排几辆不同的大巴，想去悦榕庄的就上一号车，想去做泰式Spa的就坐二号车。当然，你也可以完全自助。”携程提供的定制服务都是入门级的，顾客可以根据自己的需要额外消费。这种方式推出之后，大受欢迎。当然，携程也会有完全定制的专属团。“这个费用较高，甚至都用专车，不会有其他客人同团。”
通过这种方式，携程旅游基本覆盖了个性化需求，而且也兼顾了标准化。用郭东杰的话说，就是“不是为群分而群分”，规模化是一个产品最起码的存在标准。
无独有偶，负责商旅的携程副总裁庄宇翔碰到的第一个问题也是标准化和个性化。实际上，携程从2004年就开始布局商旅。“那时我们的客户都是世界500强，几乎全是定制化的服务。”这里面就存在一个问题，商旅的工作很繁杂，尤其是每个大企业的IT系统、财务系统和人员架构并不相同。为了保证服务质量，携程在所有的大客户里都派驻了专门的服务人员，这极大地拉长了它的业务战线。“后期我们疲惫不堪，当时公司的资源并不足以支撑这种服务模式，很多情况下，我们是在打人肉战。”庄宇翔很无奈。
但即便如此，他还是硬着头皮上了。因为上任之前，他曾经花了2个月时间调研该行业的状况。“这个市场的潜在需求很强劲，也基本没有竞争对手，并且可以预见携程在未来将会拥有强大的内部资源整合，而贯穿始终的服务质量也是商旅业务制胜的关键。”
在2006年正式宣布进入商旅业务之后，当年的业务量比上一年整整增加了250%，而随着“商旅通”管理系统的推出，商旅业务近几年的发展速度可谓是迅猛。 但庄宇翔意识到这种个性化的服务并不是一种业务健康的成长路径，尤其是随着航空业的发展，中小企业对商旅服务的潜在需求开始萌发。而区别于大公司的服务，这种服务本身完全可以标准化，他觉得有必要尝试着把商旅服务下沉。
2011年6月，“中小企业商旅通”正式推出，因为它是免费，所以上线没几天，就有上百家中小企业下载使用。“对于一家中小企业来说，为什么要用商旅服务，你只需要对企业的老板或者财务总监问三个问题：第一，你知道公司每年花了多少钱在员工的差旅上吗？第二，你知道多少是应该？多少是不应该的吗？第三，如果不增加任何成本，让你知道以上信息，并且了解员工的各种出差理由，你是否愿意？”庄宇翔时常会给身边的朋友布道，事实证明，这种免费的服务的确是中小企业需要的。
携程商旅目前是“两条腿走路”，其实两种都是标准化的产品，携程在2008年就可以提供138种不同的商旅报告。无非是针对不同的企业，采用不同的报告组合罢了。
精益化：如何管理日渐变重的公司
但在杨彦峰看来，所有旅游产品的落脚点都应该是服务。不同于其他网站，携程的服务已经不仅仅是一个电话或订单，而是真正体现在整个公司管理的各个流程。
携程提出了“精益服务”的概念，它包括标准化、群分化、精细化和体系化四大特征。通过对流程的完善，使得系统和人能得到完美的结合，从而让服务更加专业。
但实现它的渠道则是一整套流程，携程有六大体系来支撑精益化服务。目标客户服务需求挖掘体系、精益服务设计体系、全面质量管理体系、人力培训与知识管理体系、客户服务保障体系以及精准整合营销体系。可以看出，我们理解中的客户服务只是六大体系之一，很多服务都隐藏在整个公司的运营过程中。
比如在携程订一张机票，预订流程就有20个环节、61个KPI指标和211个可以完善的“缺陷点”，而这对于同业竞争者来说，都是需要很长的管理及时间积累的。 携程有一个独立的品质保障部门，它的功能就是随时随地对包括服务态度、意愿、技巧和差错（听错、写错），还有如信息错误、系统错误、信息不详等在内可能出错的环节进行抽检。在严格而明细的指标下，迅速发现并解决问题。
携程也是国内旅游业第一家实行六战略目标分解为可操作的工作目标，每个部门将考核指标逐一分解到个人和每道工序，将六西格玛（6σ）管理的企业，“用制造业的标准来做服务行业”，将看似杂乱无章、倚重个人服务技巧的旅行服务，变为标准化流程管理的运作，并将优质服务大规模复制。携程还把企业的服务过程分割成多个环节，通过细化的KPI考核控制不同环节。
就这样，携程的各项指标都是可控的，品质保障部门甚至可以把流程的失误率降低在1%以内。这使得携程的各种决策都有了依据，它对每天业务量的预测准确率高达97％~98%，对重要展会、黄金周、春运等特殊时段的预测准确率也非常高，甚至很多专业的预测软件都无法达到，这为携程有效地分配资源提供了巨大的帮助。而管理流程的明确，也让服务更有效率，客户不需要做重复的事情，携程尽可能地一次性解决问题，在中间环间上浪费的资源几乎可以忽略不计。
去互联网化：形式并不重要
但正是因为携程在流程上的高标准以及在线下服务的巨额投入，让它越来越像一个传统旅游企业。唯一的不同就是它没有那么多门店，所有的交易要在网上完成，但它的产品和服务却和传统旅行社大致相同。
近些年来，携程一直在“去互联网化”。从某种意义上说，它是中国第一批“O2O（线上到线下）”网站，一开始，它大部分的工作重心就没在网上，而是线下销售人员去跟大量的机票代理商和酒店谈合作。顾客消费的是无形的服务，携程相当于是一个信息中介。这跟去哪儿、酷讯、途牛网的商业模式大相径庭，携程基于互联网，但创造价值的过程都在线下。 实际上，美国那些大的OTA公司也都有这个趋势，它们一方面在蚕食着航空公司、酒店以及传统旅行社的市场份额，另一方面，还疯狂地占有稀缺的旅游资源，从而打通整条产业链。
携程的“去互联网化”总被认为是线下投资拖累成本，使得线上缺乏优势，而不得不转战线下。但实际上，携程做出的改变完全是一种主动行为，郭东杰告诉记者，“这些转型其实在上市时就已经确定了。”携程和去哪儿做的应该是两件事。为了服务好商旅客户和休闲旅游客户，携程需要把更多的精力放在线下，而去哪儿更大的优势在于线上比价，它自然把资金都用于线上资源的积累。
携程正在颠覆原有的OTA模式，它打破了线上和线下的界限，从原有的业务驱动发展到了服务驱动。正如国旅CEO陈荣所说，“我们在线上发展，而线上的也向我们发展。”未来的旅游市场应该会诞生一种新的模式，而携程无疑走在前面。
但如果认真分析携程在近年来的作为，我们很容易发现，这个海派气息浓厚的公司并没有失去竞争的心，它对业务模块和公司战略的调整从来没有停止过，这种调整一直按着携程自身的节奏进行，并没有因竞争对手的出现而打乱节奏。携程在产品、服务、战略、管理等各个层面都在发生变化，但是这种调整的动力更多来自于自我的需求，而非竞争对手的压力。也因此，与其说携程是在与行业的后起之秀竞争，不如说它是在与自己竞争。
产品化：把原有业务单元揉碎， 再组合
携程是国内最早一批在海外上市的互联网公司。和同业者相比，它的股价应该是最稳定的，因为携程的收入几乎都来自于主营业务，这是华尔街投资客们最喜欢的股票。但几年的发展后，机票和酒店的代理模式开始凸现其弊端。其一，产品趋于同质化，即使携程耗巨资提升服务质量，也只存在于购买之前和之后的一小段时间内，很难从产品中形成携程自己的品牌；其二，服务价值的不完全体现，使携程不能真正了解用户的需求，也就无法做出相应的战略调整。
但携程很幸运，在发展初期就赶上了中国航空业的高速增长期。而代理制的佣金都是固定的，携程并没有定价权，这就很容易遭遇“天花板效应”，达到某一个量级后，企业的边际收益将大幅下滑。这一度让包括CEO范敏在内的携程高管们担心不已，携程需要带有自己印记的个性化产品，需要与服务质量对等的品牌概念，当然更需要一种可持续性的发展逻辑。 这意味着携程的新产品，需要把原有的业务单元打碎，然后重新组合成几种完全不同的业务框架。携程的资源都集中在机票和客房上，虽然范畴很广，但深度并不够。机票和客房的互动很简单，不分年龄、性别、职业，所有的客户都是同样的服务。
这看似无法延伸，但其实在拥有了充足的客户信息后，携程完全有能力从用户需求的角度来考虑新产品。很简单的思维方式，坐飞机和住酒店的不外乎是两种：商务出差和休闲旅游。而它们的诉求点并不一样，商务出差比较要求准时和品质，而休闲旅游则更要求性价比和自主。而这两种服务的起点和终点都是飞机和客房，如果说把原有的两种业务当作新业务的两端，中间再根据不同的需求添加不同的服务，这不就是理想中的产品模式吗？ 于是在上市后，携程2005年开始推进旅游度假业务，2006年开始商旅业务。如今这两项已被列入携程的四大支柱业务，但与之前的机票和酒店不同，它们更像是一种解决方案。商旅和旅游采用内购的方式购买机票和客房的服务，然后再根据不同的产品方式，组合成更个性化的产品。而四大业务支柱之间的互动则更加明确，机票和客房除了自身销售外，还充当着后两者的供应商，而商旅和旅游则又直接拉升了其他业务的销量。它们互为彼此的渠道，完全形成了一个全新的业务版图。
这几乎解决了携程所有的模式困惑。首先，解决方案就是一种产品，它摆脱了行业趋同化的束缚，真正是在经营一个品牌；但这又不是一个简单的整合，它更需要懂得消费心理，从而加入合适的产品因素；第三，携程引以为傲的服务终于有了落地的机会，它不再是一个软性的指标，而是作为产品的附加值实实在在地体现在产品之中。在中国旅游研究院博士杨彦峰看来，不可能有一家企业能通吃整条产业链，携程的两块新业务是利润最肥的，也是最考验实力的。
定制化：个性化与标准化如何平衡
但对于旅游行业来讲，开发产品最大的难度就是标准化和个性化之间的平衡。和传统旅游企业相比，在线旅游企业会更重视个性化。这对于意欲涉足传统旅游业的携程来说，是一个巨大的挑战。 如今负责旅游业务的携程副总裁郭东杰原本是康辉旅游的总裁，在他2008年来到携程时，当时的旅游业务还很一般。“多以自由行为主，打包产品的年销量差不多在30万人次左右，而现在一年已经超过100万人次了。”
他之前很少接触OTA，只是在2007年时请范敏给中层以上管理者讲过一次课。“但我认为传统旅游和线上旅游没有本质的区别，它是一个很物化的东西，内容大同小异，终归到底拼的是服务。” 而在他看来，携程旅游存在的几块短板都跟产品有关：规模不够、产品种类单一、产品过于高端，他做的第一件事就是提高产品力。“在传统旅行社，都是师傅带徒弟，而且基本都是科班出身。那时携程的产品经理读理科的特别多，他们不怎么懂旅游，也‘阳春白雪’惯了，对价格相对不敏感，产品的竞争力很不够。”
郭东杰为了让他们尽快进入角色，下了一番苦工。“我先是改变了KPI考核指标，让这些产品经理向同行学习。他们一年至少有三个月需要在所负责区域体验，参加当地的旅游团，拜访旅行社的营业部等。”
此后，他又在组织架构上大做文章，引入SBU（战略业务单元）。“每个产品经理负责一个SBU。前期会有一些侧重，比如有些产品经理只擅长营销，不擅长运营，那他就只负责产品的营销。而到了后期，所有的产品经理权限更大，我们的架构将更加扁平。”
在郭东杰心中，理想的产品组合应该是“自由行+半自助+团队游+当地游”。后两种是传统旅游业中比较成熟的产品模式，而前两种则充分体现了在线旅游的个性化。毫无疑问，定制是最具有市场价值，也最难实现的产品。“其实到现在都在探索，我们采用群分化，做出适合大部分客户的产品。”所谓的“群分化”就是在标准化的基础上，根据一部分顾客的要求，对产品进行部分调整。为此，携程专门制作了一个产品库，用几十个交叉的维度来考量产品的商用性。“比如我们会考虑季节，温泉在夏天就不合适。还有客户年龄、偏好、出行方式，甚至还会考虑顾客是亲子、情侣还是姐妹淘。”而如今，这个产品库已经有了超过5000种产品。
这些产品的载体就是香港永安旅游的产品“SmartGo”，携程把它买过来，然后从中间掏空，保留机票和客房两块标准化的服务，而中间则给出了一个菜单式的选择。“产品中有一两个固定的服务，其他的几乎全是自助。比如组织一个团去曼谷，我们会安排几辆不同的大巴，想去悦榕庄的就上一号车，想去做泰式Spa的就坐二号车。当然，你也可以完全自助。”携程提供的定制服务都是入门级的，顾客可以根据自己的需要额外消费。这种方式推出之后，大受欢迎。当然，携程也会有完全定制的专属团。“这个费用较高，甚至都用专车，不会有其他客人同团。”
通过这种方式，携程旅游基本覆盖了个性化需求，而且也兼顾了标准化。用郭东杰的话说，就是“不是为群分而群分”，规模化是一个产品最起码的存在标准。
无独有偶，负责商旅的携程副总裁庄宇翔碰到的第一个问题也是标准化和个性化。实际上，携程从2004年就开始布局商旅。“那时我们的客户都是世界500强，几乎全是定制化的服务。”这里面就存在一个问题，商旅的工作很繁杂，尤其是每个大企业的IT系统、财务系统和人员架构并不相同。为了保证服务质量，携程在所有的大客户里都派驻了专门的服务人员，这极大地拉长了它的业务战线。“后期我们疲惫不堪，当时公司的资源并不足以支撑这种服务模式，很多情况下，我们是在打人肉战。”庄宇翔很无奈。
但即便如此，他还是硬着头皮上了。因为上任之前，他曾经花了2个月时间调研该行业的状况。“这个市场的潜在需求很强劲，也基本没有竞争对手，并且可以预见携程在未来将会拥有强大的内部资源整合，而贯穿始终的服务质量也是商旅业务制胜的关键。”
在2006年正式宣布进入商旅业务之后，当年的业务量比上一年整整增加了250%，而随着“商旅通”管理系统的推出，商旅业务近几年的发展速度可谓是迅猛。 但庄宇翔意识到这种个性化的服务并不是一种业务健康的成长路径，尤其是随着航空业的发展，中小企业对商旅服务的潜在需求开始萌发。而区别于大公司的服务，这种服务本身完全可以标准化，他觉得有必要尝试着把商旅服务下沉。
2011年6月，“中小企业商旅通”正式推出，因为它是免费，所以上线没几天，就有上百家中小企业下载使用。“对于一家中小企业来说，为什么要用商旅服务，你只需要对企业的老板或者财务总监问三个问题：第一，你知道公司每年花了多少钱在员工的差旅上吗？第二，你知道多少是应该？多少是不应该的吗？第三，如果不增加任何成本，让你知道以上信息，并且了解员工的各种出差理由，你是否愿意？”庄宇翔时常会给身边的朋友布道，事实证明，这种免费的服务的确是中小企业需要的。
携程商旅目前是“两条腿走路”，其实两种都是标准化的产品，携程在2008年就可以提供138种不同的商旅报告。无非是针对不同的企业，采用不同的报告组合罢了。
精益化：如何管理日渐变重的公司
但在杨彦峰看来，所有旅游产品的落脚点都应该是服务。不同于其他网站，携程的服务已经不仅仅是一个电话或订单，而是真正体现在整个公司管理的各个流程。
携程提出了“精益服务”的概念，它包括标准化、群分化、精细化和体系化四大特征。通过对流程的完善，使得系统和人能得到完美的结合，从而让服务更加专业。
但实现它的渠道则是一整套流程，携程有六大体系来支撑精益化服务。目标客户服务需求挖掘体系、精益服务设计体系、全面质量管理体系、人力培训与知识管理体系、客户服务保障体系以及精准整合营销体系。可以看出，我们理解中的客户服务只是六大体系之一，很多服务都隐藏在整个公司的运营过程中。
比如在携程订一张机票，预订流程就有20个环节、61个KPI指标和211个可以完善的“缺陷点”，而这对于同业竞争者来说，都是需要很长的管理及时间积累的。 携程有一个独立的品质保障部门，它的功能就是随时随地对包括服务态度、意愿、技巧和差错（听错、写错），还有如信息错误、系统错误、信息不详等在内可能出错的环节进行抽检。在严格而明细的指标下，迅速发现并解决问题。
携程也是国内旅游业第一家实行六战略目标分解为可操作的工作目标，每个部门将考核指标逐一分解到个人和每道工序，将六西格玛（6σ）管理的企业，“用制造业的标准来做服务行业”，将看似杂乱无章、倚重个人服务技巧的旅行服务，变为标准化流程管理的运作，并将优质服务大规模复制。携程还把企业的服务过程分割成多个环节，通过细化的KPI考核控制不同环节。
就这样，携程的各项指标都是可控的，品质保障部门甚至可以把流程的失误率降低在1%以内。这使得携程的各种决策都有了依据，它对每天业务量的预测准确率高达97％~98%，对重要展会、黄金周、春运等特殊时段的预测准确率也非常高，甚至很多专业的预测软件都无法达到，这为携程有效地分配资源提供了巨大的帮助。而管理流程的明确，也让服务更有效率，客户不需要做重复的事情，携程尽可能地一次性解决问题，在中间环间上浪费的资源几乎可以忽略不计。
去互联网化：形式并不重要
但正是因为携程在流程上的高标准以及在线下服务的巨额投入，让它越来越像一个传统旅游企业。唯一的不同就是它没有那么多门店，所有的交易要在网上完成，但它的产品和服务却和传统旅行社大致相同。
近些年来，携程一直在“去互联网化”。从某种意义上说，它是中国第一批“O2O（线上到线下）”网站，一开始，它大部分的工作重心就没在网上，而是线下销售人员去跟大量的机票代理商和酒店谈合作。顾客消费的是无形的服务，携程相当于是一个信息中介。这跟去哪儿、酷讯、途牛网的商业模式大相径庭，携程基于互联网，但创造价值的过程都在线下。 实际上，美国那些大的OTA公司也都有这个趋势，它们一方面在蚕食着航空公司、酒店以及传统旅行社的市场份额，另一方面，还疯狂地占有稀缺的旅游资源，从而打通整条产业链。
携程的“去互联网化”总被认为是线下投资拖累成本，使得线上缺乏优势，而不得不转战线下。但实际上，携程做出的改变完全是一种主动行为，郭东杰告诉记者，“这些转型其实在上市时就已经确定了。”携程和去哪儿做的应该是两件事。为了服务好商旅客户和休闲旅游客户，携程需要把更多的精力放在线下，而去哪儿更大的优势在于线上比价，它自然把资金都用于线上资源的积累。
携程正在颠覆原有的OTA模式，它打破了线上和线下的界限，从原有的业务驱动发展到了服务驱动。正如国旅CEO陈荣所说，“我们在线上发展，而线上的也向我们发展。”未来的旅游市场应该会诞生一种新的模式，而携程无疑走在前面。