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所有关注雇主形象的企业都表现出一个共同的特质：良好的内部发展机制。但只有那些可见的、可执行的、可实现的“发展”机制，才能造就员工心目中真正的“最佳”。
在“CCTV年度雇主调查”发布晚会上，每家获得年度最佳雇主的企业都要从我们准备的十首歌曲中选择一首，以歌名为题进行主题演讲。诺华中国总裁李振福先生毫不犹豫地选择了《隐形的翅膀》这首歌。李振福给这首著名的励志歌曲一个新的诠释：对员工的培养，就是给他们插上的隐形翅膀。
作为一家规模并不是很大的跨国制药企业。诺华在人才培养上的努力在业界颇有口碑。在诺华，人才的培养被提到战略的高度，再忙、再高的职位也要进行培训学习。每年，全球董事长、CEO等高层都要在哈佛大学进行一周的培训。对于高端人才，诺华的培养战略就是跟很多世界名校合作，把最好的员工送到这些学校，让他们去学习、充电。诺华在哈佛、斯坦福等这些世界名校专门设计了课程，在中国和北大合作，设立了“迷你MBA”。
成长，不只是一句口号
21世纪不可抗拒的历史潮流是经济全球化，经济全球化最基本的特征就是跨国公司发展成为全球公司，全球公司最根本的特征是从资本到技术，到人力资源，以至于到市场都是在全球化范围内进行配置。因此，现代的企业，未来的企业，一定面临着全球化的全方位竞争。而在这种竞争中间，人力资源的素质是核心竞争力。而在人力资源的核心竞争力中，领导层、经营层、管理层的素质又是具有决定意义的。诺华在人力资源的配置，特别是在经营层和管理层的配置上面下了苦工。
诺华认为：人才，是竞争对手无法仿制的核心竞争因素。因而诺华在人才的发展上充分考虑员工的职业发展。在这方面，诺华有很多颇具创意的做法，如：组织人才回顾、员工职业发展规划、领导力发展中心等。这些无疑成为帮助员工成长的“助推器”，让“成长”成为可见的、可实施的、可实现的。而非让它仅仅成为一句口号。
让“成长”切实可行
诺华的组织人才回顾，实际是对组织人才的盘点。每年诺华全球从年初的绩效目标设定时就同时开始设计组织人才回顾的流程，组织中的关键人才在直线经理和人力资源部的支持下，对自己的优势和弱势给予分析和评估，并与直线经理讨论自己的发展方向，确定自己的潜力评估，最终制定个人发展计划，并登陆到人才管理在线系统中。而直线经理，则有责任在高管会议上进行人才讨论，并呈现接班人计划。人力资源部随后会针对人才发展配合关键人员和直线经理安排人才发展项目，包括：离岗以及在线培训，在职训练，内部导师，外部顾问辅导，能力测评与反馈，特别发展项目以及岗位轮换等。
员工职业发展规划，实际是诺华为员工提供的一个在线的职业发展通路。员工在进入诺华后可以通过内部网络进入Career Path（职业匹配），了解到组织结构的岗位描述，并可以根据自身的发展需求，确认自己在组织中的发展途径，明确未来相应岗位的岗位要求，并利用公司提供的发展工具，从而有效地制定自己的发展计划。
作为诺华中国人才发展的重要组成部分——诺华中国领导力发展中心于2005年9月成立。并逐步形成了以北京大学国际MBA项目、全球领导力培训在华项目、诺华中国领导力培训项目，以及诺华中国网上学习中心四个重要组成部分。
几个项目从不同层次覆盖了员工的职业发展需求，既帮助员工设立自己的职业发展目标，又针对不同层面员工的需求培养他们向新的职业目标前进的能力。让员工能够清晰地体验到自己的职业成长。
在高级职业经理人的培养上，诺华没有像很多跨国公司设立自己内部的商学院，而是创立了自己和商学院紧密合作的方式。李振福认为：与商学院的互动是一种双赢的结果。诺华中国区人力资源总监洪朝阳女士说：诺华与商学院有长久的合作历史。诺华全球高层培训是与哈佛大学进行合作，而人力资源培训则与斯坦福大学合作。像诺华董事长兼首席执行官魏思乐博士（Dr. Daniel Vasella）和诺华中国区总裁李振福等基本上每年都要到哈佛大学培训一周。所接受的培训既有最新的领导力课程，也有为诺华公司开设的课程。
李振福认为：“社会的分工越来越细化，企业要做到大而全几乎不可能，必须集中精力于核心业务，与商学院的合作就体现了社会专业化分工。对于商业理论的研究，企业不可能超越商学院，毕竟商学院是专职于此。企业通过与商学院的合作，正是发挥双方所长，满足各自所需。另一方面，商学院为我们培训的一些课程，是根据诺华中国的实际情况而设置。”
用自己的案例培养自己的人才
洪朝阳总监把诺华中国在北大国际MBA的18个月培训看做一个精华版的MBA课程。这些课程所涉及的许多案例都来自诺华中国区。比如：管理者财务课程，就用诺华的年报来分析。培训课程除了由北大国际MBA的教授讲课外，诺华中国区的管理层也亲自授课。李振福本人曾多次上课，其他诺华中国的高层也都到过课堂。这些高管在讲课时除介绍公司的运营方式外，还介绍一些实例，如：诺华中国新的组织结构为什么如此调整、如何支持公司的愿景等实例。与教授侧重于理论教学不同的是，诺华中国的高层侧重于案例。在培训过程中，学员们的案例分析和分组讨论结果，会反馈到诺华中国的高层。如果说这种分组讨论是一种非正式的量化分析，那么诸如：领导力、企业文化的调查就是一种正式的量化分析。李振福感到：这些调查结果对于诺华中国区进一步了解企业实际情况（尤其是中高层员工的想法）以利于正确的决策，是很有帮助的。
在已经进行三届的“CCTV年度雇主调查”中，对培训机会的看重一直排在员工挑选雇主的最主要的选项中。相当多的企业也都非常注重员工的培养，但由于缺乏战略规划，培训项目之间缺乏协调，培训像撒胡椒面一样看不到效果，更糟糕的是员工对于企业在这方面的努力缺乏系统的、真实的感受。像诺华这样把员工的职业生涯规划与员工在不同岗位不同阶段的培训需求制度化，让职业能力培养和升职、加薪一样成为可清晰判断的预期，培训的价值才真正体现出来，成长也就自然成为最好的工作激励。管理
（本文作者系CCTV经济频道《对话》栏目主编，“CCTV年度雇主调查”总导演）
责任编辑：李 源
在“CCTV年度雇主调查”发布晚会上，每家获得年度最佳雇主的企业都要从我们准备的十首歌曲中选择一首，以歌名为题进行主题演讲。诺华中国总裁李振福先生毫不犹豫地选择了《隐形的翅膀》这首歌。李振福给这首著名的励志歌曲一个新的诠释：对员工的培养，就是给他们插上的隐形翅膀。
作为一家规模并不是很大的跨国制药企业。诺华在人才培养上的努力在业界颇有口碑。在诺华，人才的培养被提到战略的高度，再忙、再高的职位也要进行培训学习。每年，全球董事长、CEO等高层都要在哈佛大学进行一周的培训。对于高端人才，诺华的培养战略就是跟很多世界名校合作，把最好的员工送到这些学校，让他们去学习、充电。诺华在哈佛、斯坦福等这些世界名校专门设计了课程，在中国和北大合作，设立了“迷你MBA”。
成长，不只是一句口号
21世纪不可抗拒的历史潮流是经济全球化，经济全球化最基本的特征就是跨国公司发展成为全球公司，全球公司最根本的特征是从资本到技术，到人力资源，以至于到市场都是在全球化范围内进行配置。因此，现代的企业，未来的企业，一定面临着全球化的全方位竞争。而在这种竞争中间，人力资源的素质是核心竞争力。而在人力资源的核心竞争力中，领导层、经营层、管理层的素质又是具有决定意义的。诺华在人力资源的配置，特别是在经营层和管理层的配置上面下了苦工。
诺华认为：人才，是竞争对手无法仿制的核心竞争因素。因而诺华在人才的发展上充分考虑员工的职业发展。在这方面，诺华有很多颇具创意的做法，如：组织人才回顾、员工职业发展规划、领导力发展中心等。这些无疑成为帮助员工成长的“助推器”，让“成长”成为可见的、可实施的、可实现的。而非让它仅仅成为一句口号。
让“成长”切实可行
诺华的组织人才回顾，实际是对组织人才的盘点。每年诺华全球从年初的绩效目标设定时就同时开始设计组织人才回顾的流程，组织中的关键人才在直线经理和人力资源部的支持下，对自己的优势和弱势给予分析和评估，并与直线经理讨论自己的发展方向，确定自己的潜力评估，最终制定个人发展计划，并登陆到人才管理在线系统中。而直线经理，则有责任在高管会议上进行人才讨论，并呈现接班人计划。人力资源部随后会针对人才发展配合关键人员和直线经理安排人才发展项目，包括：离岗以及在线培训，在职训练，内部导师，外部顾问辅导，能力测评与反馈，特别发展项目以及岗位轮换等。
员工职业发展规划，实际是诺华为员工提供的一个在线的职业发展通路。员工在进入诺华后可以通过内部网络进入Career Path（职业匹配），了解到组织结构的岗位描述，并可以根据自身的发展需求，确认自己在组织中的发展途径，明确未来相应岗位的岗位要求，并利用公司提供的发展工具，从而有效地制定自己的发展计划。
作为诺华中国人才发展的重要组成部分——诺华中国领导力发展中心于2005年9月成立。并逐步形成了以北京大学国际MBA项目、全球领导力培训在华项目、诺华中国领导力培训项目，以及诺华中国网上学习中心四个重要组成部分。
几个项目从不同层次覆盖了员工的职业发展需求，既帮助员工设立自己的职业发展目标，又针对不同层面员工的需求培养他们向新的职业目标前进的能力。让员工能够清晰地体验到自己的职业成长。
在高级职业经理人的培养上，诺华没有像很多跨国公司设立自己内部的商学院，而是创立了自己和商学院紧密合作的方式。李振福认为：与商学院的互动是一种双赢的结果。诺华中国区人力资源总监洪朝阳女士说：诺华与商学院有长久的合作历史。诺华全球高层培训是与哈佛大学进行合作，而人力资源培训则与斯坦福大学合作。像诺华董事长兼首席执行官魏思乐博士（Dr. Daniel Vasella）和诺华中国区总裁李振福等基本上每年都要到哈佛大学培训一周。所接受的培训既有最新的领导力课程，也有为诺华公司开设的课程。
李振福认为：“社会的分工越来越细化，企业要做到大而全几乎不可能，必须集中精力于核心业务，与商学院的合作就体现了社会专业化分工。对于商业理论的研究，企业不可能超越商学院，毕竟商学院是专职于此。企业通过与商学院的合作，正是发挥双方所长，满足各自所需。另一方面，商学院为我们培训的一些课程，是根据诺华中国的实际情况而设置。”
用自己的案例培养自己的人才
洪朝阳总监把诺华中国在北大国际MBA的18个月培训看做一个精华版的MBA课程。这些课程所涉及的许多案例都来自诺华中国区。比如：管理者财务课程，就用诺华的年报来分析。培训课程除了由北大国际MBA的教授讲课外，诺华中国区的管理层也亲自授课。李振福本人曾多次上课，其他诺华中国的高层也都到过课堂。这些高管在讲课时除介绍公司的运营方式外，还介绍一些实例，如：诺华中国新的组织结构为什么如此调整、如何支持公司的愿景等实例。与教授侧重于理论教学不同的是，诺华中国的高层侧重于案例。在培训过程中，学员们的案例分析和分组讨论结果，会反馈到诺华中国的高层。如果说这种分组讨论是一种非正式的量化分析，那么诸如：领导力、企业文化的调查就是一种正式的量化分析。李振福感到：这些调查结果对于诺华中国区进一步了解企业实际情况（尤其是中高层员工的想法）以利于正确的决策，是很有帮助的。
在已经进行三届的“CCTV年度雇主调查”中，对培训机会的看重一直排在员工挑选雇主的最主要的选项中。相当多的企业也都非常注重员工的培养，但由于缺乏战略规划，培训项目之间缺乏协调，培训像撒胡椒面一样看不到效果，更糟糕的是员工对于企业在这方面的努力缺乏系统的、真实的感受。像诺华这样把员工的职业生涯规划与员工在不同岗位不同阶段的培训需求制度化，让职业能力培养和升职、加薪一样成为可清晰判断的预期，培训的价值才真正体现出来，成长也就自然成为最好的工作激励。管理
（本文作者系CCTV经济频道《对话》栏目主编，“CCTV年度雇主调查”总导演）
责任编辑：李 源