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ＩＢＭ论坛２００８现场
ＩＢＭ亚太区总裁Ｆｒａｎｋ Ｋｅｒｎ（左）和ＩＢＭ大中华区首席执行总裁钱大群（右）以ＩＢＭ为例，向与会者介绍全球整合企业是如何实现的。
“我的女儿可以用中文来演讲了。” IBM亚太区总裁Frank Kern在IBM论坛2008上兴奋地讲述着家人在中国的体验。因为全球整合企业的进一步执行，去年夏天，他们全家搬到了上海。
年成本节省62亿美元，交付速度提高91%……因为全球整合企业的率先实践，IBM的供应链改造初见成效，已经成为撬动整个企业利润的杠杆。
以IBM为镜，我们究竟可以看到什么？你看到的可能是一个百年公司的蜕变，但展望未来，你看到的则是一个全球整合企业的开始。全球整合企业，这并非只是一个制造的概念或是全球热门的话题，它是企业的必然选择。
“全球整合企业也是IBM无法避免的选择。”IBM大中华区首席执行总裁钱大群表示，“不要以为你不参与其中就能毫无关联，整个产业环境和你的竞争对手正将你与这场浪潮紧密相连。”实际上，IBM商业价值研究院的结论是：全球整合企业不但是IBM的发展方向，也是竞争全球化的形势下，所有企业的必然选择。
由于国家经济稳定持续的高速增长，中国企业在全球的舞台上也开始发挥着越来越大的作用。著名经济学家、北京大学中国经济研究中心主任林毅夫在IBM论坛2008上认为，奥运会以后，世界更了解中国，中国也更了解世界，对外经济合作的空间会更大，市场的空间也会更大，中国经济还会长期持续高速增长。
作为一面镜子，IBM自身就可以成为参照物。近百年历史的IBM经历了三个企业形态阶段，严格意义上说，完整经历的只有两个阶段：国际企业与跨国企业。上个世纪30年代IBM在中国就有了第一个用户北京协和医院，那时的IBM总部负责全部生产、设计、研发，总部将产品出口到全球各个国家，这些国家通常只承担销售功能，是典型的国际企业。随后，IBM经历近90年时间不断完善在全球的业务和企业扩张，它开始在很多个国家、地区建立起自己的分公司。这些分公司通常包括产品、技术、研发，甚至生产等各个部门，成为一个五脏俱全的“迷你IBM”。而在21世纪，伴随这全球化浪潮深入到更深的层次，IBM已经开始建设全球整合企业。
尽管IBM向全球整合企业过渡不过短短几年时间，但以自身为例，IBM所进行的全球整合转型，是以全球化的角度进行战略、管理和运作，进行整合生产，并应用全球的资源带给用户价值。全球整合的趋势要求经济资源在全球范围内自由、大量的流动和不断重组，经济资源的配置将取决于世界各地区的不同特点和优势，IBM也形成了完整的全球整合企业的思路和战略。在全球整合企业模式下，IBM在生产、分销和劳动力配置等流程运作上采用创新的方法：把技术研发中心设置在技术人才丰富的国家；把生产和制造基地建立在制造业发达，并距离原材料产地较近的地区；财务中心、采购中心等职能中心分布在相应具有优势的地区。这样能够更好地利用和配置全球资源，在全球范圍内减少成本，高效运行业务。这种思考方式已经完全超越了跨国企业的运维界限。Frank Kern认为，中国在这场规划中有举足轻重的作用。IBM全球服务执行中心的设立和扩张、IBM全球采购中心总部迁到中国，以及IBM SOA解决方案中心在北京设立，都大力支持了IBM向全球整合企业的过渡。
阶段性经验
在全球整合企业的进程中，以虚拟化和SOA为核心的面向21世纪的企业计算模式，使得这些以全球资源划分为基础的业务职能有了技术的基础支撑。
最近一段时间以来，虚拟绿色科技实现节能降耗成为IT业界最为热门的技术话题，IBM就在去年斥资10亿美元启动“绿色创新工程”，随即配备850多名能效专家，为自身节约15%～40%电力成本。这其中最为显著的绿色项目就是IBM自身进行的全球数据中心整合行动，将全球3900台服务器整合为30台System-z主机，预计5年降低能耗80%，节约2.5亿美元，每年节省的电能相当于一个中等城市的一年用电量。如果IBM可以帮助更多的中国企业实现绿色节能的IT架构，那么将为中国经济的可持续发展做出贡献。
在全球整合企业再造的过程中，最为立竿见影的就是供应链的优化。IBM的采购中心从过去的300个减少到3个，现在总部设在中国深圳。这种机构的精简，不仅是全球整合的重要成果之一，也为IBM带来了毛利润率的稳步上升。自从2002年启动以来，供应链优化已经为IBM节省了约200亿美元。通过内部的供应链全球性整合，IBM到底还获得了哪些阶段性成果？它增强了IBM运营的灵活性和执行能力，使之能够对业务或市场中的变化做出更快速的反应。Frank Kern表示，在财务成本上，仅2006年全年就节约成本62亿美元，交付时间缩短1.2天，应收账款周期减少一天，这意味着分别可以为IBM节省1.1亿美元和1.56亿美元。供应链整合的另一个效果是增强了客户关系，交付时间提高91%，98%的订单可以保证交付可靠，客户整体交付满意度提升2%。
中国企业的参照
作为一面镜子，IBM的经历和经验同样可以帮助更多企业映射自身的优势与不足。虽然，IBM的全球整合企业的实践还正处于过渡时期，但初食“螃蟹”的经验与改革的初见成效已经让IBM获得了阶段性成果，也提升了它对全球整合企业模型的推广，以及帮助用户共同转型的信心。
“要做中国最好的企业。”钱大群一再强调的目标关键是让用户认可IBM，能够在与IBM合作中不断成长。我们在IBM论坛2008上更多地听到了不同企业用户的经历分享。华为、联想作为中国IT企业的代表，国际化的进程日渐成熟，他们会期望在走出去的转型过程中，有一个合作伙伴可以分享全球管理的经验。IBM作为顾问是否可以和他们一起探讨出中国特色的转型模式？
于是，就在IBM实践全球整合企业的同时，也开始为其他企业的全球化之路出谋划策。2007年在成功实施了ERP改革之后，苏宁与IBM又签订了5年“蓝色计划”，目标是国际化管理变革，华为、联想、工商银行等企业都在全球化的进程中与IBM结成了不同程度的合作伙伴关系。钱大群希望帮助更多的中国企业走向全球。虽然目前更多的中国企业还没有成为一个真正的跨国企业，他们在走向全球整合企业的道路上，就不必如IBM当初走过的近90年历史，在各个国家都设立五脏俱全的分公司，而是应该去发掘当地哪些资源对于企业的帮助最大，并建立一个机构去发挥这个资源的优势，这样，这些企业就可以大大缩短当初IBM走过的道路，实现一定程度的跨越式发展。
ＩＢＭ亚太区总裁Ｆｒａｎｋ Ｋｅｒｎ（左）和ＩＢＭ大中华区首席执行总裁钱大群（右）以ＩＢＭ为例，向与会者介绍全球整合企业是如何实现的。
“我的女儿可以用中文来演讲了。” IBM亚太区总裁Frank Kern在IBM论坛2008上兴奋地讲述着家人在中国的体验。因为全球整合企业的进一步执行，去年夏天，他们全家搬到了上海。
年成本节省62亿美元，交付速度提高91%……因为全球整合企业的率先实践，IBM的供应链改造初见成效，已经成为撬动整个企业利润的杠杆。
以IBM为镜，我们究竟可以看到什么？你看到的可能是一个百年公司的蜕变，但展望未来，你看到的则是一个全球整合企业的开始。全球整合企业，这并非只是一个制造的概念或是全球热门的话题，它是企业的必然选择。
“全球整合企业也是IBM无法避免的选择。”IBM大中华区首席执行总裁钱大群表示，“不要以为你不参与其中就能毫无关联，整个产业环境和你的竞争对手正将你与这场浪潮紧密相连。”实际上，IBM商业价值研究院的结论是：全球整合企业不但是IBM的发展方向，也是竞争全球化的形势下，所有企业的必然选择。
由于国家经济稳定持续的高速增长，中国企业在全球的舞台上也开始发挥着越来越大的作用。著名经济学家、北京大学中国经济研究中心主任林毅夫在IBM论坛2008上认为，奥运会以后，世界更了解中国，中国也更了解世界，对外经济合作的空间会更大，市场的空间也会更大，中国经济还会长期持续高速增长。
作为一面镜子，IBM自身就可以成为参照物。近百年历史的IBM经历了三个企业形态阶段，严格意义上说，完整经历的只有两个阶段：国际企业与跨国企业。上个世纪30年代IBM在中国就有了第一个用户北京协和医院，那时的IBM总部负责全部生产、设计、研发，总部将产品出口到全球各个国家，这些国家通常只承担销售功能，是典型的国际企业。随后，IBM经历近90年时间不断完善在全球的业务和企业扩张，它开始在很多个国家、地区建立起自己的分公司。这些分公司通常包括产品、技术、研发，甚至生产等各个部门，成为一个五脏俱全的“迷你IBM”。而在21世纪，伴随这全球化浪潮深入到更深的层次，IBM已经开始建设全球整合企业。
尽管IBM向全球整合企业过渡不过短短几年时间，但以自身为例，IBM所进行的全球整合转型，是以全球化的角度进行战略、管理和运作，进行整合生产，并应用全球的资源带给用户价值。全球整合的趋势要求经济资源在全球范围内自由、大量的流动和不断重组，经济资源的配置将取决于世界各地区的不同特点和优势，IBM也形成了完整的全球整合企业的思路和战略。在全球整合企业模式下，IBM在生产、分销和劳动力配置等流程运作上采用创新的方法：把技术研发中心设置在技术人才丰富的国家；把生产和制造基地建立在制造业发达，并距离原材料产地较近的地区；财务中心、采购中心等职能中心分布在相应具有优势的地区。这样能够更好地利用和配置全球资源，在全球范圍内减少成本，高效运行业务。这种思考方式已经完全超越了跨国企业的运维界限。Frank Kern认为，中国在这场规划中有举足轻重的作用。IBM全球服务执行中心的设立和扩张、IBM全球采购中心总部迁到中国，以及IBM SOA解决方案中心在北京设立，都大力支持了IBM向全球整合企业的过渡。
阶段性经验
在全球整合企业的进程中，以虚拟化和SOA为核心的面向21世纪的企业计算模式，使得这些以全球资源划分为基础的业务职能有了技术的基础支撑。
最近一段时间以来，虚拟绿色科技实现节能降耗成为IT业界最为热门的技术话题，IBM就在去年斥资10亿美元启动“绿色创新工程”，随即配备850多名能效专家，为自身节约15%～40%电力成本。这其中最为显著的绿色项目就是IBM自身进行的全球数据中心整合行动，将全球3900台服务器整合为30台System-z主机，预计5年降低能耗80%，节约2.5亿美元，每年节省的电能相当于一个中等城市的一年用电量。如果IBM可以帮助更多的中国企业实现绿色节能的IT架构，那么将为中国经济的可持续发展做出贡献。
在全球整合企业再造的过程中，最为立竿见影的就是供应链的优化。IBM的采购中心从过去的300个减少到3个，现在总部设在中国深圳。这种机构的精简，不仅是全球整合的重要成果之一，也为IBM带来了毛利润率的稳步上升。自从2002年启动以来，供应链优化已经为IBM节省了约200亿美元。通过内部的供应链全球性整合，IBM到底还获得了哪些阶段性成果？它增强了IBM运营的灵活性和执行能力，使之能够对业务或市场中的变化做出更快速的反应。Frank Kern表示，在财务成本上，仅2006年全年就节约成本62亿美元，交付时间缩短1.2天，应收账款周期减少一天，这意味着分别可以为IBM节省1.1亿美元和1.56亿美元。供应链整合的另一个效果是增强了客户关系，交付时间提高91%，98%的订单可以保证交付可靠，客户整体交付满意度提升2%。
中国企业的参照
作为一面镜子，IBM的经历和经验同样可以帮助更多企业映射自身的优势与不足。虽然，IBM的全球整合企业的实践还正处于过渡时期，但初食“螃蟹”的经验与改革的初见成效已经让IBM获得了阶段性成果，也提升了它对全球整合企业模型的推广，以及帮助用户共同转型的信心。
“要做中国最好的企业。”钱大群一再强调的目标关键是让用户认可IBM，能够在与IBM合作中不断成长。我们在IBM论坛2008上更多地听到了不同企业用户的经历分享。华为、联想作为中国IT企业的代表，国际化的进程日渐成熟，他们会期望在走出去的转型过程中，有一个合作伙伴可以分享全球管理的经验。IBM作为顾问是否可以和他们一起探讨出中国特色的转型模式？
于是，就在IBM实践全球整合企业的同时，也开始为其他企业的全球化之路出谋划策。2007年在成功实施了ERP改革之后，苏宁与IBM又签订了5年“蓝色计划”，目标是国际化管理变革，华为、联想、工商银行等企业都在全球化的进程中与IBM结成了不同程度的合作伙伴关系。钱大群希望帮助更多的中国企业走向全球。虽然目前更多的中国企业还没有成为一个真正的跨国企业，他们在走向全球整合企业的道路上，就不必如IBM当初走过的近90年历史，在各个国家都设立五脏俱全的分公司，而是应该去发掘当地哪些资源对于企业的帮助最大，并建立一个机构去发挥这个资源的优势，这样，这些企业就可以大大缩短当初IBM走过的道路，实现一定程度的跨越式发展。