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全面预算管理是目前国内外企业界普遍采用的一种管理工具，企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。
然而，在实践中，全面预算管理的施行存在诸多问题，其中一个突出的普遍问题是重编制轻执行，预算编制与执行“两张皮”。预算的执行过程是对企业所有经营活动进行动态管理的过程，由于预算的编制阶段已经充分考虑了企业的经营目标和可能面临的风险，因此通过预算可以有效引导各单位和部门以年度目标为中心开展经营活动，防止目标偏离的风险。所以，企业必须要明确预算执行流程及有效的控制措施，并实现有效实时预警。一般控制都强调事后控制或成果控制，而对于执行过程的事中控制往往会被忽视，笔者以一般生产企业为例，并结合数年来从事预算管理的经验与思考，对企业预算执行过程中控制措施作一番简单探讨。
一、预算执行控制的目的与主要形式
（一）预算执行控制的目的
预算执行必须以预算为标准进行严格的控制，支出性项目必须严格控制在预算之内，收入项目务必要完成预算，现金流动必须满足企业日常和长期发展的需要。进行预算控制的目的如下：
1.履行企业发展战略；
2.确定企业管理控制的关键环节；
3.控制成本、费用支出；
4.控制利润和损失；
5.控制现金流量。
（二）预算执行控制的形式
预算执行控制是企业内部的组织机构和人员主动进行的对预算执行过程的跟踪反应、分析调控。内部控制主要通过两种手段来实现；自我控制和管理控制。
1.自我控制。自我控制是特定部门或人员对自已权责范围内的预算执行进行监督，观察任务实际完成情况和与预算指标的差异，并进行自我分析，进而在上级管理人员的指导下采取相应的措施。
2.管理控制。管理控制是在预算执行过程中上级对下级预算执行情况的监督和分析评价。
二、预算执行与控制的机构及职责
（一）预算执行机构及职责
各责任中心和各单位、各部门是预算的执行机构。实际经营活动严格执行分解的预算各项标准，预算执行的直接责任人是各责任中心和各单位、各部门的负责人。
（二）预算控制机构及职责
笔者认为预算执行可实行四级控制：
一级控制，由预算执行机构自控，由各责任中心和各单位、各部门的负责人负责具体业务的预算标准执行督促和控制，根据本部门的责任预算控制资金和成本支出，达成责任预算指标。
二级控制，由财务部门审核控制，由财务部门预算管理人员根据预算标准对预算执行部门的各级经济行为实施事中审核控制，做好预算的监督预警，并协调各预算执行部门的工作，确保预算执行部门在预算标准框架下运营。
三级控制，由企业高层审批控制，由预算管理委员会对各预算执行机构的预算外行为进行审批控制。
四级控制，由内部审计部门独立控制，由其通过不定期抽查、流程穿行测试等方式对单笔业务的预算执行控制情况和预算体系的制度有效性实施控制。
三、预算执行控制的内容
（一）预算执行流程控制措施
1.预算内项目审批授权
（1）对于预算内项目的业务预算执行额度审批，应当实行“适度授权、分工负责、分级控制”的办法，每一项业务的发生都要与相应的预算项目联系起来。对于有经济合同体现的业务，由相关领导在法人代表授权范围内控制签审；属于事务性管理业务的，按企业领导分工在企业确定的报销权限内控制签审；超出授权范围和报销权限的由企业负责人控制签审。各单位、各部门应根据业务性质制订企业分管领导和有关部门领导资金报销额度的审批管理规定，财务部门则在过程中严格执行。各单位、各部门应根据实际情况制订预算内项目超资金预算的签审管理规定，对不符合签审管理要求的，财务部不得报销。
（2）当各业务预算责任中心或预算管理工作组之间发生利益冲突或意见不一致时，可由财务部主持协调，提出意见，报预算管理委员会批准，决议一经批准，各预算单位必须执行，不得因此而影响生产经营业务的正常进行。
2.预算外项目审批授权
预算外项目，无论哪一级都归预算管理委员会管理，由预算管理委员会根据规定的程序经总经理办公会或董事会批准，建议预算外项目无特殊情况每季度集中办理一次。对无合同、无原始凭证、无手续的项目支出，无论何种原因均不得审批。
3.预算内项目执行流程
（1）预算事项的执行申请，由具体执行组织填写事项执行申请书；其次是预算事项的审核，包括执行组织预算员的初审、组织负责人的确认，归口业务预算责任中心的审核、审批和预算管理委员会的审批，主要判断程序、内容、额度等的合格性。
（2）各归口业务预算责任中心要对项目进行把关，如果是新增预算项目，该事项要执行预算外项目管理流程。审核预算项目的资金额度是超过标准，如超标准不多，须执行预算整体目标不变内部项目和费用局部调整流程；如内部项目无多余资金，无法完成内部局部调整，该事项要执行预算外项目管理流程；如超标准额度较多，达到一定标准，该事项须执行预算外项目管理流程。预算外项目由预算管理委员会进行审批。
（二）预算执行的具体监控
1.销售预算的控制
一般销售预算的管理控制分为直线责任与辅助责任。直线责任包括促销与广告方案、取得与完成订单的成本估计，以及计划的销货数量与金额等；辅助责任包括协助销货预测、市场分析及经济预测、辅助建议等。销售预算的控制，强调规划的事中控制与实际销货收入的成果控制，具体措施可包括（1）销售预算区分为若干部分，每一部分派专人负责；（2）建立工作时间进度表；（3）建立有系统的预算评估程序。 2.存货预算的控制
预期存货量要定期与销售预测值进行比较，若其比率与标准存货周转率相差很大，就需要加以调整。存货量必须保持在最低安全存量与最高安全存量之间。企业需要计算决定每项或每类产品的标准存货周转率，并由每项或每类产品的标准存货周转率及其销售预测值来决定存货应有的增减量。
对每项或每类材料，均制订最低存量与最高存量，其控制幅度应介于二者之间；对每项或每类材料，分别制订检查周期。价值高或缺货时足以影响正常作业的项目，检查周期较短，成本低或较不重要的项目，通常可用较长的检查周期。
3.生产预算的控制
一般来说，生产预算即等于销售预算加（减）存货增（减）量。生产预算控制，必须符合管理控制政策而使生产稳定，存货量保持在最低安全存量以上，或符合管理决策所决定的最高存货量以下。生产部门须依据生产预算进行实际的生产活动，并加以控制生产进度与数量。
（1）直接材料预算控制
直接材料预算控制基本目的是：能在最适当的时机发出订单，向最佳的供应厂商订购，以便按适当的价格与品质取得适当的数量。有效的直接材料控制满足生产所需的材料以达到有效而无间断的作业，并且供应短缺时，提供充分的材料存货，并能预期价格的波动，同时以最小的处理时间与成本储存材料，并避免非正常损失。
对于直接材料预算控制，我们通常可以通过经济订购量和订购点两种计量方法进行规划。
（2）直接人工预算控制
直接人工预算控制需要设置一定的标准，要求部门主管规划完善工作流程，并做好持续的监督、管理。
（3）制造费用预算控制
制造费用控制的重点，原则上应优先考虑可控制的费用，至于不可控制的费用，如果能找到相关联的费用，也应该审慎处理，即重点控制直接费用。
4.资本支预算控制
主要资本支出的第一阶段控制在于正式授权进行这一项目，即使该项目包含在年度计划内也相同。对于主要的资本支出项目，企业决策层应留有最后授权进行的权利，该项授权可能是正式或非正式的通知，根据内部的具体情况而定。通常是在资本支出请求单上给予最后的核准。
主要资本支出的第二阶段控制，关系到成本资料的累积。一旦主要的资本支出经核准并实施，应立即设立项目号码，记录成本。此项记录应提供根据责任及形式分类的成本累积，及有关工作进度的补充资料。每个项目的资本支出情况，应每隔一段期间汇报给预算管理委员会。
主要资本支出控制的最后阶段，即为追踪。该项目完成后，其成本记录也应完成，总成本应记录在资产帐上。某一项目结余部分，未经预算管理委员会正式的核准，不能够转给预算超支的其他项目，否则将失去控制。完成项目的最终报告应呈预算管理委员会和企业决策层。追踪包括最终验收及有关报告。
较小的资本支出控制，只须通过授权程序和实际支出的累积数来加以管理。实际支出定期与资本支出报告的规划数额相比较，该报告应表示出差异及未支用的余额。
5.现金预算控制
企业财务部门直接负责现金状况控制的责任。一般现金的控制措施为：
（1）对现金及未来可能的现金状况做适当及持续的评价。这个程序涉及定期（每月）评估及报导至今所发生的实际现金状况，同时对下一期间可能的现金流量再进行预测。
（2）保存每日（或每周）现金状况的资料。为减少利息成本，确保充裕现金，有些财务主管对现时现金状况每日都进行评估，这种方法特别运用于现金需要差异较大，以及分支机构分散而有庞大现金流动的公司。许多公司都编制“现金收支日报表”，以方便控制现金流量。
然而，在实践中，全面预算管理的施行存在诸多问题，其中一个突出的普遍问题是重编制轻执行，预算编制与执行“两张皮”。预算的执行过程是对企业所有经营活动进行动态管理的过程，由于预算的编制阶段已经充分考虑了企业的经营目标和可能面临的风险，因此通过预算可以有效引导各单位和部门以年度目标为中心开展经营活动，防止目标偏离的风险。所以，企业必须要明确预算执行流程及有效的控制措施，并实现有效实时预警。一般控制都强调事后控制或成果控制，而对于执行过程的事中控制往往会被忽视，笔者以一般生产企业为例，并结合数年来从事预算管理的经验与思考，对企业预算执行过程中控制措施作一番简单探讨。
一、预算执行控制的目的与主要形式
（一）预算执行控制的目的
预算执行必须以预算为标准进行严格的控制，支出性项目必须严格控制在预算之内，收入项目务必要完成预算，现金流动必须满足企业日常和长期发展的需要。进行预算控制的目的如下：
1.履行企业发展战略；
2.确定企业管理控制的关键环节；
3.控制成本、费用支出；
4.控制利润和损失；
5.控制现金流量。
（二）预算执行控制的形式
预算执行控制是企业内部的组织机构和人员主动进行的对预算执行过程的跟踪反应、分析调控。内部控制主要通过两种手段来实现；自我控制和管理控制。
1.自我控制。自我控制是特定部门或人员对自已权责范围内的预算执行进行监督，观察任务实际完成情况和与预算指标的差异，并进行自我分析，进而在上级管理人员的指导下采取相应的措施。
2.管理控制。管理控制是在预算执行过程中上级对下级预算执行情况的监督和分析评价。
二、预算执行与控制的机构及职责
（一）预算执行机构及职责
各责任中心和各单位、各部门是预算的执行机构。实际经营活动严格执行分解的预算各项标准，预算执行的直接责任人是各责任中心和各单位、各部门的负责人。
（二）预算控制机构及职责
笔者认为预算执行可实行四级控制：
一级控制，由预算执行机构自控，由各责任中心和各单位、各部门的负责人负责具体业务的预算标准执行督促和控制，根据本部门的责任预算控制资金和成本支出，达成责任预算指标。
二级控制，由财务部门审核控制，由财务部门预算管理人员根据预算标准对预算执行部门的各级经济行为实施事中审核控制，做好预算的监督预警，并协调各预算执行部门的工作，确保预算执行部门在预算标准框架下运营。
三级控制，由企业高层审批控制，由预算管理委员会对各预算执行机构的预算外行为进行审批控制。
四级控制，由内部审计部门独立控制，由其通过不定期抽查、流程穿行测试等方式对单笔业务的预算执行控制情况和预算体系的制度有效性实施控制。
三、预算执行控制的内容
（一）预算执行流程控制措施
1.预算内项目审批授权
（1）对于预算内项目的业务预算执行额度审批，应当实行“适度授权、分工负责、分级控制”的办法，每一项业务的发生都要与相应的预算项目联系起来。对于有经济合同体现的业务，由相关领导在法人代表授权范围内控制签审；属于事务性管理业务的，按企业领导分工在企业确定的报销权限内控制签审；超出授权范围和报销权限的由企业负责人控制签审。各单位、各部门应根据业务性质制订企业分管领导和有关部门领导资金报销额度的审批管理规定，财务部门则在过程中严格执行。各单位、各部门应根据实际情况制订预算内项目超资金预算的签审管理规定，对不符合签审管理要求的，财务部不得报销。
（2）当各业务预算责任中心或预算管理工作组之间发生利益冲突或意见不一致时，可由财务部主持协调，提出意见，报预算管理委员会批准，决议一经批准，各预算单位必须执行，不得因此而影响生产经营业务的正常进行。
2.预算外项目审批授权
预算外项目，无论哪一级都归预算管理委员会管理，由预算管理委员会根据规定的程序经总经理办公会或董事会批准，建议预算外项目无特殊情况每季度集中办理一次。对无合同、无原始凭证、无手续的项目支出，无论何种原因均不得审批。
3.预算内项目执行流程
（1）预算事项的执行申请，由具体执行组织填写事项执行申请书；其次是预算事项的审核，包括执行组织预算员的初审、组织负责人的确认，归口业务预算责任中心的审核、审批和预算管理委员会的审批，主要判断程序、内容、额度等的合格性。
（2）各归口业务预算责任中心要对项目进行把关，如果是新增预算项目，该事项要执行预算外项目管理流程。审核预算项目的资金额度是超过标准，如超标准不多，须执行预算整体目标不变内部项目和费用局部调整流程；如内部项目无多余资金，无法完成内部局部调整，该事项要执行预算外项目管理流程；如超标准额度较多，达到一定标准，该事项须执行预算外项目管理流程。预算外项目由预算管理委员会进行审批。
（二）预算执行的具体监控
1.销售预算的控制
一般销售预算的管理控制分为直线责任与辅助责任。直线责任包括促销与广告方案、取得与完成订单的成本估计，以及计划的销货数量与金额等；辅助责任包括协助销货预测、市场分析及经济预测、辅助建议等。销售预算的控制，强调规划的事中控制与实际销货收入的成果控制，具体措施可包括（1）销售预算区分为若干部分，每一部分派专人负责；（2）建立工作时间进度表；（3）建立有系统的预算评估程序。 2.存货预算的控制
预期存货量要定期与销售预测值进行比较，若其比率与标准存货周转率相差很大，就需要加以调整。存货量必须保持在最低安全存量与最高安全存量之间。企业需要计算决定每项或每类产品的标准存货周转率，并由每项或每类产品的标准存货周转率及其销售预测值来决定存货应有的增减量。
对每项或每类材料，均制订最低存量与最高存量，其控制幅度应介于二者之间；对每项或每类材料，分别制订检查周期。价值高或缺货时足以影响正常作业的项目，检查周期较短，成本低或较不重要的项目，通常可用较长的检查周期。
3.生产预算的控制
一般来说，生产预算即等于销售预算加（减）存货增（减）量。生产预算控制，必须符合管理控制政策而使生产稳定，存货量保持在最低安全存量以上，或符合管理决策所决定的最高存货量以下。生产部门须依据生产预算进行实际的生产活动，并加以控制生产进度与数量。
（1）直接材料预算控制
直接材料预算控制基本目的是：能在最适当的时机发出订单，向最佳的供应厂商订购，以便按适当的价格与品质取得适当的数量。有效的直接材料控制满足生产所需的材料以达到有效而无间断的作业，并且供应短缺时，提供充分的材料存货，并能预期价格的波动，同时以最小的处理时间与成本储存材料，并避免非正常损失。
对于直接材料预算控制，我们通常可以通过经济订购量和订购点两种计量方法进行规划。
（2）直接人工预算控制
直接人工预算控制需要设置一定的标准，要求部门主管规划完善工作流程，并做好持续的监督、管理。
（3）制造费用预算控制
制造费用控制的重点，原则上应优先考虑可控制的费用，至于不可控制的费用，如果能找到相关联的费用，也应该审慎处理，即重点控制直接费用。
4.资本支预算控制
主要资本支出的第一阶段控制在于正式授权进行这一项目，即使该项目包含在年度计划内也相同。对于主要的资本支出项目，企业决策层应留有最后授权进行的权利，该项授权可能是正式或非正式的通知，根据内部的具体情况而定。通常是在资本支出请求单上给予最后的核准。
主要资本支出的第二阶段控制，关系到成本资料的累积。一旦主要的资本支出经核准并实施，应立即设立项目号码，记录成本。此项记录应提供根据责任及形式分类的成本累积，及有关工作进度的补充资料。每个项目的资本支出情况，应每隔一段期间汇报给预算管理委员会。
主要资本支出控制的最后阶段，即为追踪。该项目完成后，其成本记录也应完成，总成本应记录在资产帐上。某一项目结余部分，未经预算管理委员会正式的核准，不能够转给预算超支的其他项目，否则将失去控制。完成项目的最终报告应呈预算管理委员会和企业决策层。追踪包括最终验收及有关报告。
较小的资本支出控制，只须通过授权程序和实际支出的累积数来加以管理。实际支出定期与资本支出报告的规划数额相比较，该报告应表示出差异及未支用的余额。
5.现金预算控制
企业财务部门直接负责现金状况控制的责任。一般现金的控制措施为：
（1）对现金及未来可能的现金状况做适当及持续的评价。这个程序涉及定期（每月）评估及报导至今所发生的实际现金状况，同时对下一期间可能的现金流量再进行预测。
（2）保存每日（或每周）现金状况的资料。为减少利息成本，确保充裕现金，有些财务主管对现时现金状况每日都进行评估，这种方法特别运用于现金需要差异较大，以及分支机构分散而有庞大现金流动的公司。许多公司都编制“现金收支日报表”，以方便控制现金流量。