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战略与细节、能力分支系统三段共存于一个管理实体中，这种结构可以保证战略被正确地重复执行。
两年来，关于“细节成败论”和“战略制胜论”的诸多义章著述，老实说部没拜读过。并无其他理由，一看到这种命题，在立论上就缺乏哲学的思考且落后于管理的实践，这不是噱头就是忽悠，就是形而上学。
战略与细节的结构关系
一个不争的事实是：战略与细节共存了一个管理实体中，但远不是管理结构的全部。战略和细节中间还有一段很重要的管理躯干——能力分支系统：一个由任务、资金、人力、流程和制度，文化，时空间组成的管网状系统。如果把战略规划比作大脑，把组织能力分支系统比作躯体载体，那么细节执行就是微循环和末梢神经系统。只有当战略与细节通过能力分支系统衔接一致后两者的价值才能实现。细节是在战略规划的指挥和摔制下，通过组织能力分支系统与人重复循环发生作用后才产于管理能量的。
我们知道，战略的制订首先要对环境、资源和条件进行分析研究，经过外部EPE和内部IFE矩阵评分、战略营销SOT、SWTO的分析并确定SWTO矩阵战略后，作出的一种或多种战略方向的决策或组合决策，之后制定系统策略体系和具体的战略路径，由此进入目标体系和计划体系。无论企业战略、企业经营战略或发展战略或竞争战略，都应编制科学合理的策略体系，它既用于指导能由分支系统的完善和构建，又是日常职能工作的准则和指针。
但是，战略决策规划的完成只是走完了战略构想阶段，而由战略规划生发的能力分支体系的完善和构建，正是管理结构中的重要部分，这也正是许多企业管理建设的软肋。管理实体的能力分支体系，它就是多种能力方向的管理管道或管理通路。这种管理通路分为有形和无形两种，有形的是以流程和制度为管道，里面流动着职能、职责，项目、计划内容之“水”；无形的恰如电波磁场，它就是企业的文化、精神、理念、知识、关系等等组成的氛围。这两种管理通路在一般企业都存在，只是有着流量和能量的大小，强弱与显隐、连断之分。
优秀的企业，从战略规划中生发出来的能力分支体系构建是系统的、完善的，管径也是足够的并留有余地的，确保了管理的流量；同时磁场也是强大的、持续的，确保了管理辐射和管理渗透的能量；但在更多的企业，这种管道和磁场只是处于时断时续状态，或用时连通，不用时断开，效用时有时无，能量时强时弱。如此。由于细节不能正确地和重复地被执行，实现的效率肯定是难尽人意的。由此可见，在一个管理实体中，存在若“战略决策能力体系”，“组织能力分支体系”和“细节执行能力体系”的管理实体，而日-三者之间是相互依存，不可割裂的。
我们绝大多数的管理者，似乎并没关注到中间的“能力分支体系”的结构与水平会对经营管理成败优劣产生决定性作用，就如同我们根据需要建立了一个自来水厂(战略)后，各家各户就会有自来水了(细节)；没有中间各个方向的、多层级管道的铺设、衔接、泵压转换，即使将水龙头开到最大，有没有水出来或出来的水量大小，已经山有没有铺设水管和铺设的水管直径决定了。然而就有那些不想铺设自来水管就指望自来水的管理者或老板，或只铺设了直径4分的水管却指望出来1寸水管流量的“企业家”。当然，如果自来水厂没有水压出来(战略管理没有原动力)，那也是堪忧的。
当然，在一个管理实体的不同成长阶段，战略决策，组织实施和细节执行之间有着与其要求相适应的存在方式和表现方式。例如，一家工业品生产公司，在起步阶段是靠个人“业务英雄”去向对客户企业的采购决策和执行的组织与流程，“吃喝玩乐加红包”成为公关营销的代名词；但随着企业的发展，引入组织间营销的理念和模式后，从客户开拓、维护到定区管理，到公关费用管理，再到大客户人力资源等诸多执行细节都会发生很大的变化。
战略与细节的价值关系
我们知道，战略的价值在于确定“方向、目标及其实现的设想与预期”，细节的价值是体现管理能量的快慢强弱与重复持续，只有当战略与细节衔接一致后两者的价值才能实现。从管理的价值链上来看，细节的价值是由战略决定的，战略的价值是由细节来实现的。没有战略的细节是卑微弱小的，而没有细节的战略是虚幻苍白的。我们都知道，钢琴家手指上的末梢神经一定比他脚上的末梢神经更具有战略性价值；而足球运动员脚上的“细节”一定比他手指上的“细节”更具有战略性价值。要知道如何区分战略性细节的价值和非战略性细节的价值。
由此，我们看到了一个重要的现象——“战略性细节”，它是我们必须予以科学设计、认真构建。控制过程。科学评价、迅速完善的。而战略性细节的价值则是随着战略设计和战略转变而转变的。
先说一个简明的案例：一个代理同际卫浴产品、墙地产品(墙、地瓷砖、内墙漆、水龙头等)奢侈品牌的终端商，在他自营卖场的装饰工程上忽视了一个战略性细节：墙地砖铺设的沟缝粗糙、边角缺头、山底裸露、十分昂贵的国际奢侈品名牌产品被“映衬”得十分平庸，客户参观体验后没有“奢侈”的感觉，致使销售一直很不理想。
再比如，民营企业初创时期，很多老板、高管都亲自跑业务，拉客户，跟订单，安排什么车，在那个酒店吃饭，点什么菜，喝什么酒，活动什么节目，他都会亲自安排，因为他知道这些细节的战略性。在企业战略转型时期，细节的价值世将发生很人变化。我们来看一个具普遍意义的案例：珠三角和长三角地区目前大多数服装企业已由外贸订单加工转间在国内市场经营自主品牌。这一战略转型使得原本的以外贸订单管理和代上为导向的战略性细节，如：品质控制、产能管理、零库存管理、报关订舱、收汇退税、生产高管的聘任、技上的招聘培训等等，在新的经营战略方向下，失去了原有的战略性价值。原有的以订单加工、生产管理为导向的许多管理细节被弱化，甚至被取消。而在经营自主品牌战略指引下，战略营销(SOT)、品牌规划与传播、设计研发、渠道规划与开拓、客户关系管理、新产品推广、弹性价格体系，安全库存设计、营销高管的招聘、营销团队建设、营销财务体系设计、物流体系构建等等方面的细节，却在企业战略调整后变得十分重要。这些符合战略调整要求的新的细节，将在新的策略体系的指引下得到迅速优化、构建和固化。
综上所述可以得到这样一个价值排序：战略性细节的有无，将决定战略实施的成败；非战略性细节的有机会影响到战略实施的优劣；战略性细节的优劣则会影响战略实施的优劣；非战略性细节的优劣则对战略成败的影响已非常弱小。就像一个钢琴家，他若断了一根手指(战 略性细节的有无)，那他肯定当不了钢琴家了；若他的一根手指因创伤而肿胀(战略性细节的优劣)，那定会影响他的演奏水平；而他若断了一只脚(非战略性细节的有无)。肯定会在一定程度上影响他的演出质量；而钢琴家既使得了“香港脚”(非战略性细节的优劣)，那也很准影响他弹奏出美妙的乐章。但面对一个足球运动员这些细节的价值就完全改变了。“香港脚”肯定会影响他的奔跑和脚法，而手指的有无或手指的创伤基本不影响他在球场上的表现。这种细节的战略性价值是简单明了、不言而喻的。
三株、爱多等企业大厦将倾时，最先定会由一些细小的裂纹开始。但此时你倾力去填补抹平这些裂纹已经没有意义了，因为大厦的结构、支撑系统已损伤或遭破坏。如果我们认为是裂纹导致大厦将倾，那岂不是本末倒置，贻笑大方?
战略与细节的辩证关系
让我们来看一个战略管理和执行关系的演示案例：这里有一组胖瘦壮弱不同的人、几把不向型号和重量的榔头，几种不同材质和型号的铁钉、几面不同材质的墙壁，任务是用最经济的方式将铲子钉进墙壁中，以满足使用铁钉的不同目的。在人、榔头、铁钉、墙壁、要求，标准、日的这些要素中什么最重要?亓疑是日的!钉子钉进墙壁罩是为了挂毛巾，还是要挂衣服，还是要挂工具包，或拉晾衣绳，明确了日的才能抉择不同的组合。如果是挂毛巾，十瘦弱的人用一把不重的榔头选一根普通的铁钉就可以钉进板壁中了；如果是拉晾衣绳，那就必须是强壮的人，用大号的榔头，选用人号的椒钉，钉进水泥墙壁中。
这一案例在实际庙示时至少可能有二种方案：第一种是组织者将目的(用途)告诉这一组人由他们去执行完成任务；第二种是组织者将榔头、铁钉、墙壁组合选好后，交由这一组人去钉上墙壁即可；第三种是将日的、要求、标准、榔头、铁钉、墙壁等准确地告诉(培训)这一组的人，并组合好后再士执行完成任务，并有考核评价激励体系跟进。
第一种方案，组织者认为员工从二次决策到完成任务是能够独立完成的，但这一组人在执行时，一定会由于各人的认识与经验不同、对任务目的理解不同，而选择不同的工具对象组合，这种低个体差异而导致执行结果小同，水平参差不齐是可以预想到的。并且争夺资源、浪费资源(实际演示时大榔头和大号钢钉被一抢而空)也是肯定的，因此员工是七法在资源一定的条件下正确地重复执行：第一种方案人力资源成本无疑是最低的，因为执行者只是完成简单任务的“劳动力”，但在钉子的位置、高度、角度和几个钉子之间关系等细节方面，会由于目的和标准的不一致而出现认知和评价的差异(实际演示时人家在这几方面争论不休)，他们也无法正确地重复执行，让以上两组人再重复一遍上述任务，会发现结果与第一次有很大差异；而第三种方案在第一次实施时无疑人力资源成本是最高的，但由于战略决策组合是明晰的，管理通路是系统完整的，执行细节是叫控的，实施结果是可以被评价的，优劣高低是能够被激励的，因此是可以保证资源被合理分配的，是可以被正确地重复执行千万遍的；山于成本会被分摊到最低，因此绩效也是最优的；更重要的是，它是可以被不断优化、固化，再优化、再固化，以满足动态发展要求的。“管理的价值就在了它叫以被正确地重复，或叫以被更正确地重复”。在这一点上，战略和细节是必须被高度统一的。
战略和细节是并存于一个管理有机体中的。战略是细节的起点，细节是战略在时间上的变现。战略管理的过程，从战略环境的研究(内外的)，战略规划的编制，战略实施的策划，到战略方案的组织实施．过程控制、绩效评价、轴导改革、调整修订等等，无不与细节相关，而细节的俨值也一定来自于企业的战略定位和阶段性的战略取向。战略与细节加上能力分支系统一段共存于一个管理实体中，这和结构，不仅能保证战略被正确的执行，更重要的是可以保证战略被正确地重复执行，或可以保证战略被更加正确(螺旋上升)地执行。
战略决定高下对错，系统决定有无能否，细节决定快慢强弱。在哪一个方面或几个方面出了问题都会决定生死、强弱、优劣。但是，一个企业战略规划、能力系统结构、管理细节比昨天进步了、优化了，同样也会失败，也会被淘汰，这是因为一个个业的生存状态和生存水平往往是由个业的“邻居”——合作者和竞争者决定的。由此，很多企业知道怎么生的，但确实不知道怎么死的。
作者系深圳市南方略营销管理咨向有限公司高级合伙人董事副总经理)
责编／张廷智
两年来，关于“细节成败论”和“战略制胜论”的诸多义章著述，老实说部没拜读过。并无其他理由，一看到这种命题，在立论上就缺乏哲学的思考且落后于管理的实践，这不是噱头就是忽悠，就是形而上学。
战略与细节的结构关系
一个不争的事实是：战略与细节共存了一个管理实体中，但远不是管理结构的全部。战略和细节中间还有一段很重要的管理躯干——能力分支系统：一个由任务、资金、人力、流程和制度，文化，时空间组成的管网状系统。如果把战略规划比作大脑，把组织能力分支系统比作躯体载体，那么细节执行就是微循环和末梢神经系统。只有当战略与细节通过能力分支系统衔接一致后两者的价值才能实现。细节是在战略规划的指挥和摔制下，通过组织能力分支系统与人重复循环发生作用后才产于管理能量的。
我们知道，战略的制订首先要对环境、资源和条件进行分析研究，经过外部EPE和内部IFE矩阵评分、战略营销SOT、SWTO的分析并确定SWTO矩阵战略后，作出的一种或多种战略方向的决策或组合决策，之后制定系统策略体系和具体的战略路径，由此进入目标体系和计划体系。无论企业战略、企业经营战略或发展战略或竞争战略，都应编制科学合理的策略体系，它既用于指导能由分支系统的完善和构建，又是日常职能工作的准则和指针。
但是，战略决策规划的完成只是走完了战略构想阶段，而由战略规划生发的能力分支体系的完善和构建，正是管理结构中的重要部分，这也正是许多企业管理建设的软肋。管理实体的能力分支体系，它就是多种能力方向的管理管道或管理通路。这种管理通路分为有形和无形两种，有形的是以流程和制度为管道，里面流动着职能、职责，项目、计划内容之“水”；无形的恰如电波磁场，它就是企业的文化、精神、理念、知识、关系等等组成的氛围。这两种管理通路在一般企业都存在，只是有着流量和能量的大小，强弱与显隐、连断之分。
优秀的企业，从战略规划中生发出来的能力分支体系构建是系统的、完善的，管径也是足够的并留有余地的，确保了管理的流量；同时磁场也是强大的、持续的，确保了管理辐射和管理渗透的能量；但在更多的企业，这种管道和磁场只是处于时断时续状态，或用时连通，不用时断开，效用时有时无，能量时强时弱。如此。由于细节不能正确地和重复地被执行，实现的效率肯定是难尽人意的。由此可见，在一个管理实体中，存在若“战略决策能力体系”，“组织能力分支体系”和“细节执行能力体系”的管理实体，而日-三者之间是相互依存，不可割裂的。
我们绝大多数的管理者，似乎并没关注到中间的“能力分支体系”的结构与水平会对经营管理成败优劣产生决定性作用，就如同我们根据需要建立了一个自来水厂(战略)后，各家各户就会有自来水了(细节)；没有中间各个方向的、多层级管道的铺设、衔接、泵压转换，即使将水龙头开到最大，有没有水出来或出来的水量大小，已经山有没有铺设水管和铺设的水管直径决定了。然而就有那些不想铺设自来水管就指望自来水的管理者或老板，或只铺设了直径4分的水管却指望出来1寸水管流量的“企业家”。当然，如果自来水厂没有水压出来(战略管理没有原动力)，那也是堪忧的。
当然，在一个管理实体的不同成长阶段，战略决策，组织实施和细节执行之间有着与其要求相适应的存在方式和表现方式。例如，一家工业品生产公司，在起步阶段是靠个人“业务英雄”去向对客户企业的采购决策和执行的组织与流程，“吃喝玩乐加红包”成为公关营销的代名词；但随着企业的发展，引入组织间营销的理念和模式后，从客户开拓、维护到定区管理，到公关费用管理，再到大客户人力资源等诸多执行细节都会发生很大的变化。
战略与细节的价值关系
我们知道，战略的价值在于确定“方向、目标及其实现的设想与预期”，细节的价值是体现管理能量的快慢强弱与重复持续，只有当战略与细节衔接一致后两者的价值才能实现。从管理的价值链上来看，细节的价值是由战略决定的，战略的价值是由细节来实现的。没有战略的细节是卑微弱小的，而没有细节的战略是虚幻苍白的。我们都知道，钢琴家手指上的末梢神经一定比他脚上的末梢神经更具有战略性价值；而足球运动员脚上的“细节”一定比他手指上的“细节”更具有战略性价值。要知道如何区分战略性细节的价值和非战略性细节的价值。
由此，我们看到了一个重要的现象——“战略性细节”，它是我们必须予以科学设计、认真构建。控制过程。科学评价、迅速完善的。而战略性细节的价值则是随着战略设计和战略转变而转变的。
先说一个简明的案例：一个代理同际卫浴产品、墙地产品(墙、地瓷砖、内墙漆、水龙头等)奢侈品牌的终端商，在他自营卖场的装饰工程上忽视了一个战略性细节：墙地砖铺设的沟缝粗糙、边角缺头、山底裸露、十分昂贵的国际奢侈品名牌产品被“映衬”得十分平庸，客户参观体验后没有“奢侈”的感觉，致使销售一直很不理想。
再比如，民营企业初创时期，很多老板、高管都亲自跑业务，拉客户，跟订单，安排什么车，在那个酒店吃饭，点什么菜，喝什么酒，活动什么节目，他都会亲自安排，因为他知道这些细节的战略性。在企业战略转型时期，细节的价值世将发生很人变化。我们来看一个具普遍意义的案例：珠三角和长三角地区目前大多数服装企业已由外贸订单加工转间在国内市场经营自主品牌。这一战略转型使得原本的以外贸订单管理和代上为导向的战略性细节，如：品质控制、产能管理、零库存管理、报关订舱、收汇退税、生产高管的聘任、技上的招聘培训等等，在新的经营战略方向下，失去了原有的战略性价值。原有的以订单加工、生产管理为导向的许多管理细节被弱化，甚至被取消。而在经营自主品牌战略指引下，战略营销(SOT)、品牌规划与传播、设计研发、渠道规划与开拓、客户关系管理、新产品推广、弹性价格体系，安全库存设计、营销高管的招聘、营销团队建设、营销财务体系设计、物流体系构建等等方面的细节，却在企业战略调整后变得十分重要。这些符合战略调整要求的新的细节，将在新的策略体系的指引下得到迅速优化、构建和固化。
综上所述可以得到这样一个价值排序：战略性细节的有无，将决定战略实施的成败；非战略性细节的有机会影响到战略实施的优劣；战略性细节的优劣则会影响战略实施的优劣；非战略性细节的优劣则对战略成败的影响已非常弱小。就像一个钢琴家，他若断了一根手指(战 略性细节的有无)，那他肯定当不了钢琴家了；若他的一根手指因创伤而肿胀(战略性细节的优劣)，那定会影响他的演奏水平；而他若断了一只脚(非战略性细节的有无)。肯定会在一定程度上影响他的演出质量；而钢琴家既使得了“香港脚”(非战略性细节的优劣)，那也很准影响他弹奏出美妙的乐章。但面对一个足球运动员这些细节的价值就完全改变了。“香港脚”肯定会影响他的奔跑和脚法，而手指的有无或手指的创伤基本不影响他在球场上的表现。这种细节的战略性价值是简单明了、不言而喻的。
三株、爱多等企业大厦将倾时，最先定会由一些细小的裂纹开始。但此时你倾力去填补抹平这些裂纹已经没有意义了，因为大厦的结构、支撑系统已损伤或遭破坏。如果我们认为是裂纹导致大厦将倾，那岂不是本末倒置，贻笑大方?
战略与细节的辩证关系
让我们来看一个战略管理和执行关系的演示案例：这里有一组胖瘦壮弱不同的人、几把不向型号和重量的榔头，几种不同材质和型号的铁钉、几面不同材质的墙壁，任务是用最经济的方式将铲子钉进墙壁中，以满足使用铁钉的不同目的。在人、榔头、铁钉、墙壁、要求，标准、日的这些要素中什么最重要?亓疑是日的!钉子钉进墙壁罩是为了挂毛巾，还是要挂衣服，还是要挂工具包，或拉晾衣绳，明确了日的才能抉择不同的组合。如果是挂毛巾，十瘦弱的人用一把不重的榔头选一根普通的铁钉就可以钉进板壁中了；如果是拉晾衣绳，那就必须是强壮的人，用大号的榔头，选用人号的椒钉，钉进水泥墙壁中。
这一案例在实际庙示时至少可能有二种方案：第一种是组织者将目的(用途)告诉这一组人由他们去执行完成任务；第二种是组织者将榔头、铁钉、墙壁组合选好后，交由这一组人去钉上墙壁即可；第三种是将日的、要求、标准、榔头、铁钉、墙壁等准确地告诉(培训)这一组的人，并组合好后再士执行完成任务，并有考核评价激励体系跟进。
第一种方案，组织者认为员工从二次决策到完成任务是能够独立完成的，但这一组人在执行时，一定会由于各人的认识与经验不同、对任务目的理解不同，而选择不同的工具对象组合，这种低个体差异而导致执行结果小同，水平参差不齐是可以预想到的。并且争夺资源、浪费资源(实际演示时大榔头和大号钢钉被一抢而空)也是肯定的，因此员工是七法在资源一定的条件下正确地重复执行：第一种方案人力资源成本无疑是最低的，因为执行者只是完成简单任务的“劳动力”，但在钉子的位置、高度、角度和几个钉子之间关系等细节方面，会由于目的和标准的不一致而出现认知和评价的差异(实际演示时人家在这几方面争论不休)，他们也无法正确地重复执行，让以上两组人再重复一遍上述任务，会发现结果与第一次有很大差异；而第三种方案在第一次实施时无疑人力资源成本是最高的，但由于战略决策组合是明晰的，管理通路是系统完整的，执行细节是叫控的，实施结果是可以被评价的，优劣高低是能够被激励的，因此是可以保证资源被合理分配的，是可以被正确地重复执行千万遍的；山于成本会被分摊到最低，因此绩效也是最优的；更重要的是，它是可以被不断优化、固化，再优化、再固化，以满足动态发展要求的。“管理的价值就在了它叫以被正确地重复，或叫以被更正确地重复”。在这一点上，战略和细节是必须被高度统一的。
战略和细节是并存于一个管理有机体中的。战略是细节的起点，细节是战略在时间上的变现。战略管理的过程，从战略环境的研究(内外的)，战略规划的编制，战略实施的策划，到战略方案的组织实施．过程控制、绩效评价、轴导改革、调整修订等等，无不与细节相关，而细节的俨值也一定来自于企业的战略定位和阶段性的战略取向。战略与细节加上能力分支系统一段共存于一个管理实体中，这和结构，不仅能保证战略被正确的执行，更重要的是可以保证战略被正确地重复执行，或可以保证战略被更加正确(螺旋上升)地执行。
战略决定高下对错，系统决定有无能否，细节决定快慢强弱。在哪一个方面或几个方面出了问题都会决定生死、强弱、优劣。但是，一个企业战略规划、能力系统结构、管理细节比昨天进步了、优化了，同样也会失败，也会被淘汰，这是因为一个个业的生存状态和生存水平往往是由个业的“邻居”——合作者和竞争者决定的。由此，很多企业知道怎么生的，但确实不知道怎么死的。
作者系深圳市南方略营销管理咨向有限公司高级合伙人董事副总经理)
责编／张廷智