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摘 要：传统的采购部门是服务生产的后勤部门，采购部门的主要使命是保证供应和行政服务。从上世纪70年代开始，采购管理逐步进入了企业战略管理范畴，企业管理曾逐渐认识到采购对提升公司核心竞争力的重要意义，提升采购管理水平成为企业的发展方向和必然趋势。与国外的大型石油企业相比，国内石油企业的采购管理水平，以及挖掘采购战略价值方面仍显不足。因此研究同行企业采购管理的先进实践，对国内石油企业提升自身采购管理水平，增强国内石油企业核心竞争力具有重要意义。
关键词：石油企业；采购管理；趋势；浅析
国际采购管理调查机构通过对埃克森美孚、BP等13家国际石油企业的统计数据显示，采购成本每降低5%，企业税前利润率可提高10%以上，甚至更多。越来越多的石油企业开始高度关注发掘采购价值，强调提升采购供应链一体化管理能力，以全生命周期成本最低或价值最大为目标，建立与公司战略和发展目标相配套的组织结构和管控模式，明显表现出以下几个趋势。
一、集中化
在企业集团化及全球化进程中，为发挥规模效应，企业通常首先考虑由分散采购走向集中采购，通过资源整合增强获取资源的能力。此进程通常分为三个阶段：第一个阶段为简单加总，批量采购；第二个阶段为集中管理，战略采购；第三个阶段则为集约管理，跨部门协同。
国外石油企业，诸如BP、埃克森美孚、壳牌等公司均已步入第三个阶段，在采购供应链管理集中化方面做了大量卓有成效的新尝试；国内诸如中石化、中石油、中海油虽起步时间不同，但也都在向集约化的第三个阶段迈进。BP经过全球收购整合，从上世纪末开始对采购供应链进行整合，约4-5年内实现由分散的管理采购供应链管理逐步发展成为总部一级集中，板块二级集中的分级集中模式，随后开始探索跨部门协同的采购组织模式，历经约6年时间，终于实现了中下游板块跨部门品类管理委员会制。运作模式上则是采用两级采购模式，品类管理委员会就不同品类根据其用途及特性、市场分析及供应商分析等情况，制订包括采购计划、采购方式、优选供应商、参考价格、合同周期等管理策略；所属公司进行具体采购执行、运输配送等操作工作。由于品类委员会的跨部门协同性，使得采购供应链管理涉及部门间的互相推诿逐步消减，各部门通过明确的责任与权益整合资源，实现共享，最大化体现集约化。埃克森美孚则是采用总部集中运营管控方式，所有采购人员均由集团采购供应链部门统一调配管理，从而实现集团100%的集中采购，并由区域共享中心执行到货接受、仓储管理、运输配送等业务。
国内石油企业在采购管理集中化过程中，多少存在着“集而不团”或“博而不专”的问题，根据集中化的三个阶段，集中采购不是孤立的“集中”，而是“集约化、一体化、协同化的集中”，可以探索在组织上建立跨多业务部门的品类管理委员会制度，根据品类的特点制定对应的采购策略，储备策略，运输配送策略等专业化品类策略。在运营模式上根据集团的管控特点，构建不同级别和不同管控力度的管理中心，品类寻源策略中心和采购执行共享服务中心，实现管理与执行，决策与服务的有效分离。
二、专业化
在采购供应链条上，供应商已经成为一种上游的战略资源，将很大程度上主宰着企业的竞争劣汰和采购管理能力。在采购供应链趋于集中化管理的过程中，这种获取能力就变得更加富有挑战和困难。传统的“一单一采，单价最低”的甲乙方关系是否支持不同市场环境、解决供需矛盾，成为企业内外部讨论最激烈的话题之一。
石油企业通常资产规模庞大，其采购标的品类繁杂，供应商规模庞大，盲目的选择价格最低、或仅凭经验主义选择所熟悉的供应商，甚至在供应商管理过程中搞平均主义都早已无法满足专业化采购的要求，更无法最大程度为企业创造价值。从“买卖关系”转变为“合作伙伴关系”的全生命周期供应商管理对于石油企业来说显得尤为迫切。壳牌公司从以下三个方面着手，建立了“分析型、合作伙伴关系”的全生命周期供应商管理模式：一是建立一套严格的从准入、绩效评估、改进与协同到供应商退出闭环管理机制；二是通过统计分析手段，依据各品类在企业经营和采购活动中的内部重要性以及外部市场特点，有针对性地将供应商进行差异化的分类分级管理；三是强化与关键供应商的战略合作伙伴关系，通过信息共享、协同运作等手段实现供应链成本最优，实现企业与供应商的共赢。
三、标准化
标准化是对重复性事物和概念，通过制定和实施标准，达到统一，以提高效率和效益。在现代化企业的采购管理中，标准化内容广泛，既包含物资分类的标准化、招投标操作规程的标准化、合同/标书文件标准化，还包括与之配套的组织、制度、流程等标准化。可以说，标准化是企业采购业务的基础。
石油石化企业多为产业链长、业务面广的经营实体，板块间的差异性直接导致其采购业务的多样性；石油企业往往由分布在不同区域的多个分子公司组成，同板块分子公司的采购业务又存在一定的同质性；因此，企业亟需以一套符合国家/行业法律规范、满足自身业务特点及发展需求的物资标准贯穿全集团，配套建立标准化管理组织，制定明确的制度、流程及考核指标，并通过信息系统的深化应用予以落地和固化。在此基础上，推行典型性设计、技术规格统一等方式，促进设计、技术及采购标准化，协同设计、生产、采购业务，缩小企业内部业务差异，提高物资通用性和可替换性，实现总体成本最优。
当前，越来越多的能源密集型企业意识到标准化工作的意义与重要性。在这一方面，许多国际石油企业率先进行了探索，并以良好的经营效果为越来越多的企业提供了参考。以物资标准化为例，根据2011年国际石油和天然气生产商协会对18家能源企业的调查显示，16家企业通过物资标准化工作缩小技术参数差异，提升企业采购效率，实现采购成本大幅降低。马来西亚石油公司早在2001年就开展企业标准化需求梳理工作，逐步深化主数据应用，尽管历时十年，但最终完成了新物资设备分类编码标准的全集团切换，并成立专门管理团队，确保物资标准化工作的长效、良性运行，为各国企业所称道。
四、信息化
采购管理信息化历经物料需求计划（MRP）阶段，制造资源规划（MRPII）阶段，企业资源规划（ERP）阶段，经过不断地演变与发展，至今进入电子采购阶段，电子采购随着互联网的迅猛发展取得了很大的进展。某著名研究机构的一篇研究报告中证实，实施了电子采购企业的产品成本下降了5%～15%、业务处理成本减少了70%、整个业务周期缩短了50～70 %，为企业和社会带来了巨大的价值。
当今大多数企业均搭建了企业的信息化平台，利用信息系统实现了对采购需求的收集、订单的下达以及库存的可视化。但采购管理的信息化不是用信息技术简单替换原有的方式方法，而是要摒弃传统采购模式中不适应生产发展的落后因素，依据更科学的方法重新设计采购流程。以埃克森美孚为例，在制度完善，流程优化的基础上，构建了以“ERP+电子采购+供应商关系管理”的完整信息化体系，覆盖了供求信息发布、资源搜寻、询价报价、洽谈协商、招投标管理、合同签订、订单状态查询与跟踪、相关业务信息的查询等执行层、战术层的管理，同时在“供应商关系管理”系统的推动下，实现了向战略层转变，在提高采购管理水平、降本增效过程中发挥了重要作用。
近些年，国内石油企业在采购管理上快速提升，不乏发展迅速、独具特色、风生水起者，但与国际先进石油企业相比，仍然存在较大的差距，要进一步缩小差距，集中化、专业化、标准化、信息化不可或缺，是紧跟国际发展趋势、加快追赶国际优秀同行的一条捷径。（作者单位：中国海洋石油总公司）
参考文献：
[1] 张岚等.对国外石油公司战略采购管理的研究[J].天然气技术与经济，2011（2）：6。
关键词：石油企业；采购管理；趋势；浅析
国际采购管理调查机构通过对埃克森美孚、BP等13家国际石油企业的统计数据显示，采购成本每降低5%，企业税前利润率可提高10%以上，甚至更多。越来越多的石油企业开始高度关注发掘采购价值，强调提升采购供应链一体化管理能力，以全生命周期成本最低或价值最大为目标，建立与公司战略和发展目标相配套的组织结构和管控模式，明显表现出以下几个趋势。
一、集中化
在企业集团化及全球化进程中，为发挥规模效应，企业通常首先考虑由分散采购走向集中采购，通过资源整合增强获取资源的能力。此进程通常分为三个阶段：第一个阶段为简单加总，批量采购；第二个阶段为集中管理，战略采购；第三个阶段则为集约管理，跨部门协同。
国外石油企业，诸如BP、埃克森美孚、壳牌等公司均已步入第三个阶段，在采购供应链管理集中化方面做了大量卓有成效的新尝试；国内诸如中石化、中石油、中海油虽起步时间不同，但也都在向集约化的第三个阶段迈进。BP经过全球收购整合，从上世纪末开始对采购供应链进行整合，约4-5年内实现由分散的管理采购供应链管理逐步发展成为总部一级集中，板块二级集中的分级集中模式，随后开始探索跨部门协同的采购组织模式，历经约6年时间，终于实现了中下游板块跨部门品类管理委员会制。运作模式上则是采用两级采购模式，品类管理委员会就不同品类根据其用途及特性、市场分析及供应商分析等情况，制订包括采购计划、采购方式、优选供应商、参考价格、合同周期等管理策略；所属公司进行具体采购执行、运输配送等操作工作。由于品类委员会的跨部门协同性，使得采购供应链管理涉及部门间的互相推诿逐步消减，各部门通过明确的责任与权益整合资源，实现共享，最大化体现集约化。埃克森美孚则是采用总部集中运营管控方式，所有采购人员均由集团采购供应链部门统一调配管理，从而实现集团100%的集中采购，并由区域共享中心执行到货接受、仓储管理、运输配送等业务。
国内石油企业在采购管理集中化过程中，多少存在着“集而不团”或“博而不专”的问题，根据集中化的三个阶段，集中采购不是孤立的“集中”，而是“集约化、一体化、协同化的集中”，可以探索在组织上建立跨多业务部门的品类管理委员会制度，根据品类的特点制定对应的采购策略，储备策略，运输配送策略等专业化品类策略。在运营模式上根据集团的管控特点，构建不同级别和不同管控力度的管理中心，品类寻源策略中心和采购执行共享服务中心，实现管理与执行，决策与服务的有效分离。
二、专业化
在采购供应链条上，供应商已经成为一种上游的战略资源，将很大程度上主宰着企业的竞争劣汰和采购管理能力。在采购供应链趋于集中化管理的过程中，这种获取能力就变得更加富有挑战和困难。传统的“一单一采，单价最低”的甲乙方关系是否支持不同市场环境、解决供需矛盾，成为企业内外部讨论最激烈的话题之一。
石油企业通常资产规模庞大，其采购标的品类繁杂，供应商规模庞大，盲目的选择价格最低、或仅凭经验主义选择所熟悉的供应商，甚至在供应商管理过程中搞平均主义都早已无法满足专业化采购的要求，更无法最大程度为企业创造价值。从“买卖关系”转变为“合作伙伴关系”的全生命周期供应商管理对于石油企业来说显得尤为迫切。壳牌公司从以下三个方面着手，建立了“分析型、合作伙伴关系”的全生命周期供应商管理模式：一是建立一套严格的从准入、绩效评估、改进与协同到供应商退出闭环管理机制；二是通过统计分析手段，依据各品类在企业经营和采购活动中的内部重要性以及外部市场特点，有针对性地将供应商进行差异化的分类分级管理；三是强化与关键供应商的战略合作伙伴关系，通过信息共享、协同运作等手段实现供应链成本最优，实现企业与供应商的共赢。
三、标准化
标准化是对重复性事物和概念，通过制定和实施标准，达到统一，以提高效率和效益。在现代化企业的采购管理中，标准化内容广泛，既包含物资分类的标准化、招投标操作规程的标准化、合同/标书文件标准化，还包括与之配套的组织、制度、流程等标准化。可以说，标准化是企业采购业务的基础。
石油石化企业多为产业链长、业务面广的经营实体，板块间的差异性直接导致其采购业务的多样性；石油企业往往由分布在不同区域的多个分子公司组成，同板块分子公司的采购业务又存在一定的同质性；因此，企业亟需以一套符合国家/行业法律规范、满足自身业务特点及发展需求的物资标准贯穿全集团，配套建立标准化管理组织，制定明确的制度、流程及考核指标，并通过信息系统的深化应用予以落地和固化。在此基础上，推行典型性设计、技术规格统一等方式，促进设计、技术及采购标准化，协同设计、生产、采购业务，缩小企业内部业务差异，提高物资通用性和可替换性，实现总体成本最优。
当前，越来越多的能源密集型企业意识到标准化工作的意义与重要性。在这一方面，许多国际石油企业率先进行了探索，并以良好的经营效果为越来越多的企业提供了参考。以物资标准化为例，根据2011年国际石油和天然气生产商协会对18家能源企业的调查显示，16家企业通过物资标准化工作缩小技术参数差异，提升企业采购效率，实现采购成本大幅降低。马来西亚石油公司早在2001年就开展企业标准化需求梳理工作，逐步深化主数据应用，尽管历时十年，但最终完成了新物资设备分类编码标准的全集团切换，并成立专门管理团队，确保物资标准化工作的长效、良性运行，为各国企业所称道。
四、信息化
采购管理信息化历经物料需求计划（MRP）阶段，制造资源规划（MRPII）阶段，企业资源规划（ERP）阶段，经过不断地演变与发展，至今进入电子采购阶段，电子采购随着互联网的迅猛发展取得了很大的进展。某著名研究机构的一篇研究报告中证实，实施了电子采购企业的产品成本下降了5%～15%、业务处理成本减少了70%、整个业务周期缩短了50～70 %，为企业和社会带来了巨大的价值。
当今大多数企业均搭建了企业的信息化平台，利用信息系统实现了对采购需求的收集、订单的下达以及库存的可视化。但采购管理的信息化不是用信息技术简单替换原有的方式方法，而是要摒弃传统采购模式中不适应生产发展的落后因素，依据更科学的方法重新设计采购流程。以埃克森美孚为例，在制度完善，流程优化的基础上，构建了以“ERP+电子采购+供应商关系管理”的完整信息化体系，覆盖了供求信息发布、资源搜寻、询价报价、洽谈协商、招投标管理、合同签订、订单状态查询与跟踪、相关业务信息的查询等执行层、战术层的管理，同时在“供应商关系管理”系统的推动下，实现了向战略层转变，在提高采购管理水平、降本增效过程中发挥了重要作用。
近些年，国内石油企业在采购管理上快速提升，不乏发展迅速、独具特色、风生水起者，但与国际先进石油企业相比，仍然存在较大的差距，要进一步缩小差距，集中化、专业化、标准化、信息化不可或缺，是紧跟国际发展趋势、加快追赶国际优秀同行的一条捷径。（作者单位：中国海洋石油总公司）
参考文献：
[1] 张岚等.对国外石油公司战略采购管理的研究[J].天然气技术与经济，2011（2）：6。