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因中国汽车市场地位的日益凸显，当同行纷纷追加在华巨额投资的时候，德尔福如何应对其中的危险和机会?又如何在充满生机的中国市场保持其竞争地位?
全春泽
一个出任德尔福全球副总裁、亚太区总裁及中国总裁的韩国人，同时也是德尔福最高决策机构“德尔福战略委员会”成员，还是德尔福丰田，本田、五十铃和日产客户小组战略负责人。全春泽先生的职业生涯开始于1976年。他的第一份工作是为通用服务。在美国迈阿密州沃伦市的通用汽车研究室工作，任副高级工程师。1978～1988年，他服务于福特。是工程与制造队伍的主要工程师。1988年加入克莱斯勒任车辆工程部执行工程师。1995年回到韩国任双龙汽车执行副总裁兼董事会成员。1998年加入德尔福汽车系统任德尔福内饰系统分部总监并主管亚太区业务。1999年被任命为德尔福韩国总裁。2000年11月1日起被任命为德尔福亚太区总裁。对德尔福而言。可以说是熟悉中国文化的全春泽一手主导了德尔福在中国新战略时期的中国布局并取得了巨大成功。
美国次级贷，中国经济通胀，市场风云变幻，对手们增加在华投资，德尔福在中国将面临何种新局面，机遇和挑战来自哪里？如何保持德尔福在中国的竞争力？一切都需要这位年过6旬的韩国总裁来接受挑战。
在美国爆发次级贷危机的2008年年初，全春泽先生在向本刊特刊《中国汽车又三年》撰写的对中国汽车工业三年感悟寄语中特别提到，他比较忧虑欧美经济对中国的影响，坦承这种影响的不确定性难以把控，当时他告诉《汽车观察》记者他正在调整德尔福的发展战略和团队为应对将来做准备。2008年4月16日，这位全面负责德尔福亚太业务的韩国在接受本刊专访时将答案告知。
《汽车观察》：您对中国汽车市场新的特点和变化是如何看待的，这对德尔福这样的供应商意味着什么?德尔福又能为中国企业带来什么?
全春泽：过去四年每年近31％增长率的中国汽配工业正与汽车工业携手并进，飞速发展。近年来，中国整车制造商的能力得到了显著提高。他们在自主研发上已取得长足进步并正走向国际，国际竞争力大幅提升，对于提高技术能力的总体要求也必将不断增长。尽管他们尚未成为国际市场的主导，但中国汽车出口市场已蓄势待发并崭露头角，自2004年以来每年几乎都以100％的速度在增长。尽管汽车出口竞争激烈，挑战艰巨，但中国的汽车市场仍保持了强势推进的态势。
迅猛发展的国内市场，汽车出口的巨大潜力，都预示着中国汽车行业的发展前景，这些引起了国际汽车公司的广泛关注，全球20家最大的汽车公司均已在中国建立生产基地、加强相互竞争并降低利润率，据统计过去几年中中国汽车行业的利润率跌幅过半。价格压力、质量问题、本土供应商的成长，以及形成全球视野和顺应市场的挑战，这是一级供应商必须积极应对的。拥有成熟的本土化生产基地和强大研发技术优势的一级供应商，在对高品质的新产品和成熟技术的需求增长中处于有利地位，更能从中获益。德尔福正是受益者之一。
德尔福在国际汽车市场尤其是欧美市场上获得了丰富的经验。能够帮助整车制造商提升实力，从而满足主要西方市场的需求。对于所有想将出口业务拓展到西方市场的中国本土汽车厂商来说，必须要在保持低价的同时，大幅提高技术和质量水平，这些都是增强国际竞争力的关键因素。而这正是德尔福的优势，成立于2006年的德尔福中国科技研发中心提高了公司服务亚太地区，特别是中国本土合作伙伴的能力。
解读：对德尔福和其他所有想在中国汽车行业获得收益的企业来说，中国市场充满诱惑，对手多，机会多，风险更多。和同行们一样，德尔福在收获市场的同时也必须输出产品和技术甚至必须付出更多。
《汽车观察》：中国市场是共有的，德尔福要想获得更多的机会将面对哪些挑战?又将如何应对?
全春泽：德尔福的挑战有三。其一，降低生产成本。德尔福采取的策略之一就是寻找和培养本土下游供应商，帮助他们进行全方位提升，把他们纳入我们的价值链体系。其二，培养大批具有全球视野的本地人才使德尔福成为全球领先的企业。由中国人管理德尔福中国，仅仅了解中国市场、亚太市场是不够的，还必须站在全球的高度看全球的市场。第三，紧跟客户向西走，进一步拓展中国布局。自1978年中国改革开放以来，沿海城市相对于内陆城市发展得比较快，汽车生产商主要集中在沿海城市。随着汽车行业的扩张，整车厂也在往西走，德尔福作为汽车零部件供应商也要紧跟客户往西发展。
解读：车企要求降价和自身保持并提高利润的矛盾是德尔福中国的第一考验，当然寻求具有国际化视野的人才并继续推进其本土化和中国布局同样不容有失。
《汽车观察》：全球原材料涨价对于德尔福是否也是挑战之一?对德尔福的影响有多大?德尔福如何控制成本并保证质量?
金春泽：原材料涨价是目前所有供应商都要面临的挑战。作为一级供应商，德尔福更是有深刻的认识。在客户认可德尔福的产品质量和价格的前提下。德尔福采取了很多措施降低原材料涨价带来的压力。首先，在价值链各环节中节约成本，德尔福通过精益生产和管理、技术改进、组织结构改组等等来减少成本并提高产品竞争力；其次，德尔福通过一整套生产控制系统在生产各个环节上尽量降低成本；第三，发现和培养本土供应商也是德尔福降低成本的措施之一。
《汽车观察》：世界其他零部件巨头如博世未来增加在华投资进行扩张并以加强竞争力，我知道德尔福在中国也在建厂扩大布局。但是，欧洲商学院教程告诉我，可能更好地管理供应链是增加利润和竞争力的良方，德尔福对供应商是如何管理的呢?譬如说如何分类以及它们各有哪些优劣势。
金春泽：德尔福对供应链的管理，就是德尔福上下游的供应链整合起来，培训I他们能够达到德尔福所要求的标准，进而保障德尔福产品的一致性。要想培养本地供应商，首先必须对本土供应商有深刻的了解。目前，德尔福把中国本土零部件供应商大致分为三大类：一类是完全本土的供应商；第二类是有出口经验的本土供应商；第三类是国际供应商在国内建立的合资／独资供应商。
第三类国际供应商是在国内建立的合资／独资供应商，实际上德尔福本身也属于这一类。目前德尔福在大中华区有18家经济实体，其中有13家是生产型企业。在这些生产型企业中，绝大部分(9家)都是跟中方合作伙伴共同建立的合资企业。这类供应商的产品质量、生产流程都比较先进，可以跟国际接轨。
第二类供应商是有出口能力的本土供应商，这类供应商思想开放，产品质量和成本都有一定的竞争力，他们愿意接受先进理念，向先进的汽车供应商学习技术和先进的管理经验，我认为他们具有很好的成长基础。
第一类供应商是最具有挑战性的供应商，对德尔福来讲也是具有最大培养潜力的一类供应商，就是完全本土的供应商。这类供应商的最大优势是速度和价格优势，最大缺陷是产品质量和技术含量不高，在质量控制方面欠缺经验，但这正是德尔福所长。对于德尔福来讲， 一个很大的挑战就是找到具有培养前途的供应商，帮助他们进行全方位的提升，把他们纳入我们的价值链体系。要寻找和培养本土下游供应商，靠外国人是不行的。因为完全本土的供应商往往与国外接触比较少，国际化程度很低，德尔福必须依靠本土化的高级管理人才来进行这项工作。这就引出了我要谈的德尔福目前面临的第二个挑战：就是培养本土化的高级管理人才，尤其是要培养具有全球视野的本土管理人才。
解读：对在中国和对手进行竞技的德尔福而言，资金并不占优势的它必须稳固2个坚固支点：供应和人才。
《汽车观察》：德尔福是如何寻找和培养具有全球视野的本土人才?
全春泽：德尔福在中国15年，已经培养了大量的本地管理人才，比如说我们的13家生产型企业的总经理，都是由中国人担当的。另外，上海的德尔福中国科技研发中心也储备了大量的中国技术人才。但是要培养大批具有全球视野的高级人才并不是很简单的一件事情。
我们采取的做法可以用孔子的“修身、齐家、治国、平天下”的哲学思想来进行阐述。第一步是修身，提高自身的修养，在自己的业务领域要精益求精，不断磨炼提高自己的业务能力。同时，德尔福公司有一套完整的培训体系来帮助员工提升业务能力。齐家，是培养德尔福中国员工的团队精神。与韩国和日本比起来，我认为在我们的中国企业中还需要大力提倡团队精神。本土化高级人才要达到的第三个层次是治国，他们要能够在更广泛的团队环境中有出色的表现，必须能够跟供应商和客户合作，能够在更广泛的业务环境中去运作。
德尔福目前着重在做的，就是开发中国管理人才的全球视野，让他们走出去，到国外工作，跟国际其他市场的整车厂和供应商等等合作，积累他们的海外工作经验，培养他们的全球视野。我非常欣赏孔子的学说，通过孔子的学说使我能够非常容易地跟中国的员工沟通，使他们能够很透彻地理解公司战略所包含的内涵。
解读：开放的美企文化使德尔福在中国本土化上占据了先发优势，但是现在这种优势在不断被对手学过去以缩小差距，博世也在逐步改变风格并极力推进本土化，德尔福如何保持本土化的优势？答案是将本土化进行得更彻底、更深入，因此德尔福必须更加重视中国本土人才并不断提升他们的层次和开阔他们的视野。
《汽车观察》：德尔福向西发展是如何进行战略布局的?
全春泽：德尔福派克在中国的生产布局都是遵循“跟着客户走”的策略进行的。其实，五年前我就在推动德尔福往西走。最近几年，德尔福也不断在对西部进行考察。
目前，西部在投资环境和设施等方面还有很多的局限，可以选择的投资区域也要相对少不少，但是德尔福往西走的步伐始终不会放弃。随着国家西部开发战略的实施，我们认为向西部的扩展是我们进行下一步战略布局的要点，或许成都、重庆都是布点的不错选择。
解读：高瞻远瞩的优秀企业与对手竞争，需更着眼于未来。在德尔福中国布局过程中，德尔福的路线表明：跟着客户走，有需求才有布点。日前，德尔福在武汉建立工厂，由其广州分工厂的经理兼控，这使得德尔福的中国布局基本完成。但是笔者发现一个有趣的现象，世界零部件巨头在中国的布局似乎比较偏爱避开日系根据地，德尔福的中国布局会不会也包含些许这种原因呢，让人遐思。