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摘要：随着数字经济时代的到来，经济数字化变革已然势不可挡，这使得企业财务管理面临着新时代带来的机遇和挑战。作为一种信息网络推动的创新财务管理模式，财务共享服务模式已经成为很多企业的选择。因此，文章基于国内三种典型企业集团财务共享模式的成功实践，分析了其财务共享服务模式，为其他公司更好的实施财务共享服务模式提供可借鉴有效方案，同时，也分析了在数字经济背景下企业财务共享模式实施中遇到的困难，并为其提出了解决建议。
关键词：数字经济时代;财务信息化;财务共享服务模式
一、引言
数字经济正在全球范围内呈现出蓬勃发展之势。数字经济是以数字化的知识和信息作为关键生产要素，以现代信息网络为重要载体，以信息通信技术为核心驱动力的一种新型经济形态。在数字经济的发展中，主要有三大特征：数据驱动、普惠共享和平台支撑。其中数据作为一种辅助性工具，是数字经济的动力来源，以数据挖掘为起点，开发数据要素市场，培育数字化产业业态，打造数字经济发展的新高地;普惠共享是数字经济的价值体现，其“共建共享，合作共赢”的特点推动了商业模式的重塑和创新团队的构建;平台是数字经济的新领地，它的出现使数据的流动和共享成为可能，有效提高数据的流动效率，增强跨界融合的协同效应。
财务数字化转型的起点最终选择了财务共享服务中心的建设。作为一种新型的管理模式，财务共享服务模式的构建，是财务信息化的重大创新，是帮助财务转型的有效手段。对于财务共享所提供的服务而言，由于每个企业的各个方面运营要素存在很大差异，财务共享服务模式的构建路径和目标也就不同。随着它的运行模式的不断优化，不但可以让企业“因企制宜”地针对自身业务特征以及发展战略做出选择，而且促进企业降低整体成本，提高效率，优化内控，实现信息共享，加强资源管理，提升企业的价值。
二、财务共享服务模式分析
（一）财务共享服务模式的概述
财务共享服务是将企业的人员、流程和技术等核心要素进行整合，将具有规模经济和范围经济属性的财务业务进行集中处理，减少中间无用重复环节，其最核心的内容是财务共享服务模式（FSSC）。财务共享服务模式本质上是企业的业务流程、管理系统、组织架构以及工作人员的重新整合，甚至再造，同时也是财务人员思想观念的革新，该模式是基于统一的信息系统平台，通过一种有效的管理和运作方式来解决大型企业财务职能建设中的反复投入、管理混乱、效率低下的弊端，即实现成本最小化、制度常态化、流程标准化和服务精细化的一直优化模式。
随着信息技术的不断发展，许多大型的跨国企业率先开始了建设财务共享服务中心的尝试。最早的财务共享服务模式是专业分工在财务领域的应用。借助财务内部的专业分工、精细化职能以及标准化流程，达成企业提高效率、降低成本的目标。Motorola Inc是早期在中国建立财务共享中心的外企，相对于其他发达国家来说，中国的人力成本低，由中国共享中心辐射日韩等国业务，可以节约大量的人力成本。Accenture、HP、GE等跨国企业也很早就在中国建立了财务共享中心。随后，很多中国企业比如中兴（我国第一个财务共享中心）、海尔、华为和联想等也开始步入建设财務共享服务中心管理模式的行列。
（二）构建财务共享服务模式的必要性
随着国内外环境的变化和信息技术的变革，企业在发展过程中会遇到瓶颈期，如果不变革，企业发展会受到极大的阻碍甚至难以为继，这种态势就激励了企业用创新的思维去思考财务转型之路。基于国内外财务共享的实践经验和它发挥出的巨大优势，构建财务共享服务模式成为很多企业的选择。
1. 国家政策的鼓励
数字经济时代，面对不断发展的数字技术和产业升级的加速，国家也出台了相关的政策和文件鼓励企业建设财务共享中心，并且有关构建财务共享中心模式的相关理论和实践也逐渐走向成熟。同时财务共享服务中心受到了国资委、央企集团、政府部门共同推崇，并且自身也开展了积极的实践研究，对财务共享中心的发展产生了深远意义。例如国资委在2014年组织的关于财务共享中心建设的研讨会，就综合了30多家国内外的服务厂商的建议，出台了一系列的相关政策。
2. 企业自身的财务转型需求
问题引发思考。企业在发展过程中遇到的问题，就会促使企业进行一定的变革探索，寻求方法突破发展瓶颈，解决发展难题。在企业发展中会出现成本居高不下、经营管理效率低下、财务机构冗余、财务信息不对称、会计制度不统一等问题，这些问题成为了驱动企业建设共享服务中心的动力因素。同时数字经济的发展使得企业的传统财务思维和管理方式无法适应新的市场环境，促使企业必须进行财务转型。
3. 新经济业态下的诉求
数字经济时代的信息技术与信息共享协同发力，重塑了商业模式，推动了经济转型，催生了新的经济业态。基础设施、平台建设以及系统软件驱动信息技术冲破传统行业和市场区域的时空限制，对企业的管理理论、方法和工具都产生了持续的转型刺激作用，有力地推动了企业包括财务管理的结构变革。同时，企业在全球市场范围内的业务扩张以及多元化经营战略对企业自身管理的成本经济性、业务规范化以及经营效率等方面的诉求与日俱增。在此背景下，财务共享服务模式成为必然选择。
三、财务共享服务模式的构建
（一）财务共享服务模式的适用范围
虽然财务共享模式极大地降低了企业的成本，提高了经营效率，但它不是一个百分百适用于所有业务的“万能”模式。具体来说，有以下三类业务适合财务共享中心来处理：首先是交易性的流程处理业务，比如应收应付、费用报销等工作量大、重复性高的劳动密集型业务;其次是标准化规范化程度较高的业务，如数据管理、合同管理等业务;最后，知识性的财务职能也可以纳入财务共享中心来处理，比如员工培训、技术支持、问题答疑等业务。图1列示了在实践中常见的应用共享服务模式的业务类型。 （二）几种典型的企业集团财务共享服务模式
每个企业集团的战略规划和管理视角不同，所以财务共享模式的构建会存在很大的差异。企业应该采取哪种模式需要考虑企业的集团类型、运作方式、发展阶段和管理水平、公司治理以及企业对共享中心的定位等诸多方面的因素。基于对国内财务共享服务成功实践的三家代表性企业集团进行总结分析，从企业集团的业态构成、业务单元以及管控制度（表1）这三个影响财务共享服务模式构建的因素出发，研究不同的企业集团模式下构建财务共享服务模式的差异。
1. 专业化集权业务板块治理模式——中兴通讯财务共享服务模式
2005年，中兴通讯建立了国内第一家财务共享服务中心，它凭借其共享服务、管理创新、信息技术等领域的领先实力，以及对国内外企业财务管理的深入研究，引领了财务共享服务模式在中国的发展。
中兴通讯财务共享中心隶属于集团总部，按照业务板块对集团的下属单位进行独立的财务部门建设。变革组织架构，重组财务流程，易于将标准化业务类型分离出来进行流程精简，整合成三大核心流程，即采购付款流程、订单收款流程和账务报表流程;财务共享中心下设置核算、结算、报账以及维护四个执行中心，整合冗余分散的业务，以期提高效率，降低成本;中兴通讯的财务信息系统主要有财务会计、资金管理、银企互联和影像系统四个子系统组成，为企业的信息化建设提供有力支撑;在财务共享中心的建设过程中，中兴通讯集团逐步建立起了公司层面控制管理、全价值链财务支持、财务核心专家团和财务共享服务的四位一体，形成了战略财务、业务财务和财务共享服务的良好协作循环。
2. 多元化分权区域板块治理模式——华为财务共享服务模式
2005年以来，华为在全球范围内建立了统一的会计制度体系，通过业务流程再造、组织架构建设、管理制度设计以及网络信息平台应用建立了财务共享服务模式。华为的整个财务共享中心由集团总部牵头，以三家典型的子公司为试点区域，这些子公司基于共享服务实施的总体要求，联系自己的实际情况，确定自己的方案，实施共享服务。华为通过业务流程重组和再造，建立健全的财务管理系统，将各子公司财务工作的资金核算、费用报销以及会计服务纳入到财务共享中心，提高财务共享服务的效率。
从2005年开始，两年时间内华为统一了“流程、监控、编码、制度”四个项目，在全球范围内搭建ERP系统，整合采购系统、核算系统、客户关系管理系统、银企互联系统等多个子系统，建立了全球统一的规范体系和全球共享的财务中心;2007年华为启动了集成财经服务（IFS），实现了业财深度融合，建立了完善的财经管理体系。2013年华为开始推行财务内控，建立相应的预警机制。目前华为的财务分为财务管理、财经管理和审计监控三个体系。华为的整个财务共享中心架构模式是将容易标准化的业务集中到财务共享中心集中处理（成都和马来西亚），将流程不健全的业务留在区域性的财务共享中心进行处理。目前，华为的财务核算依据财务共享中心，利用时差实现7×24小时循环记账机制，在相同的数据处理平台和规则下，接力结账操作，节省了大量的时间。
3. 多元化集权产品板块治理模式——中国平安财务共享服务模式
中国平安集团的银行、保险和投资三个业态注定了其属于多元化集团模式，基于其上市和控股的战略要求，其采用了集权的管理模式。平安集团的三个业态相互独立，所以实施分业经营管理，按照不同的产品进行管理。因此，平安集团确定了“集团控股、分业经管 ”的核心战略。
2006年平安集团的“全国客户服务及运营技术中心”项目投入使用，成为亚洲地区最大的财务共享服务中心。平安集团共建立了五个财务共享作业中心，有着明确的分工和服务重点。其共享服务中心分为客户接触、专业作业、共享作业、运营管理、第三方作业、控制和政策规则制定六大层次;按照业务内容的不同分为五类产品线，都设立具体的业务小组，同时集团总部设立了一个独立的运营支持小组，负责监督评价，提供支持服务。财务共享服务中心设立四个部门，即会计作业部、资金管理部、项目管理部和品质管理部，部门由负责管辖产品线经理最后确保各部门和业务流程的一体化运营管理。
四、财务共享服务模式的效益分析
（一）降低公司财务成本，提升服务质量和效率
财务共享服务中心成立的初衷就是降低企业的成本，提高收益。降低企业的成本主要包括财务成本的降低和运营成本的降低，比如企业不需要在每一个下属公司设立财务部门，节省系统成本和人工成本;如果“共享服务中心”建立在一个薪资水平比较低的地点，也有利于降低成本，这也是最初跨国集团选择将“共享服务中心”建立在中国、印度等国家的原因。同时财务共享服务中心，依托共享平台的优势，建立科学标准的业务流程体系，将重复的、业务量大的相关业务一次性集中处理，实现企业的规模经济效益。
（二）推进业务流程标准化，提升企业的管理水平
流程标准化是财务服务共享模式的核心环节。构建财务共享模式，首先要将传统企业财务管理模式中分散重复的流程、繁杂的制度进行标准化设计，形成规范统一的信息管理、流程管理、员工管理，进一步提高流程的标准化水平。财务共享模式将复杂多余的财务流程进行了整合，一定程度上调整优化了组织结构，企业通过利用这种模式提升了日常业务的处理质量，另一方面企业的财务人员可以参与到企业的其他业务中，比如预算管理、财务计划等，尤其是对企业经营数据指标的分析，使“人财业”理念更好的融入到企业的经营管理过程中，提升企业的管理水平。
（三）规范财务制度和操作流程，强化企业风险管控
財务共享服务模式的构建使整个财务管理流程得到细化，使整个企业的财务管理得到统一操作，为相关部门的监督提供了极大的便利。而且，财务共享模式能够对财务管理过程中的数据流进行集中处理，对各项指标单独和综合的合理性进行监督，比如可以利用部门的小数据、企业的中数据和社会的大数据，结合其他的非结构化数据进行相关性分析，分析结果对于企业运行过程中的风险起了很大的警示作用。 五、财务共享服务模式存在的难题及解决措施
（一）财务共享服务模式存在的难题
1. 信息系统管理成本高，集成困难大
为了财务共享中心的运行，必须有专业人员负责设计其信息管理系统及不断优化其功能，而且优化的过程并不是一帆风顺的，需要建立长效优化机制，不乏有“以身试险”的代价，需要企业花费巨大的财力去支持，会给企业造成很大的负担。此外，对企业的流程再造一定程度上会削弱独立公司的现有权利，容易受到独立公司的抵制。而且有的企业下属公司内部系统差异大，再加上文化差异和跨职能带来的挑战，数据的共享和利用都会受到很大的影响，从而影响信息系统的集成性能。
2. 网络系统的开放性影响数据安全
财务共享中心是一个开放的系统，系统的运行是以大量的信息化数据为依托，这不利于企业财务信息的保密。比如对于会计软件的供应商，如果不能在技术上对客户的资料和信息进行保密，将会泄露客户的资料。由于财务服务共享模式下涉及的门户比较多，比如企业财务信息的采集者、使用者和管理者，访问数据的权限界限模糊，会导致数据资料和信息被篡改和窃取。所以企业所需要的数据和信息安全保障策略更为复杂，对信息系统的数据安全防护技术提出了更高的要求，需要针对各个数据泄露途径展开防护，尤其是对于商业机密和隐私数据的管理。
3. 人员职能转变困难，加大了企业管理难度
在财务共享模式下，对财务人员的从业素质要求高。其次财务人员脱离了业务，更多的依赖信息技术，导致人与人之间缺乏交流，他们面对的仅仅是大量不知所错的数据，导致工作相对单一化、机械化，从而使财务人员产生倦怠。杨寅、刘勤（2019）以财务共享服务中心的员工为研究对象，基于ERG理论因素对员工工作满意度进行了分析研究，结果表明员工对成长需要方面的关注度最明显。这种相对简单化且流水化作业过程会限制员工的职业发展，降低员工的满意度，从而增加员工的流失率。最后，员工需要转变现有观念，从传统的“记账先生”转变为“价值创造者”，这对他们来说是个极大的挑战。所以企业的管理者需要做好员工管理协调的工作，这加大了企业管理难度。
（二）财务共享服务模式难题的解决措施
1. 加强核心系统建设，提高智能化管理水平
企业在建设财务共享服务中心的时候要积极调动各下属公司参与规划，建立管理标准，在完善业务流程的基础上，减少中间环节和接口，打通各个分子公司和各个业务流程的系统屏障，注重各大资金管理系统的整合，开发必要的核心系统，提高智能化管理水平，构建数据、协同与连接、智能化、平台四个要素共同驱动的财务共享服务模式。另外要利用可扩展商业报告语言（XBRL）实现对各个分子公司的信息集成，解决空间差异，提高财务管理的效率。
2. 落实企业风险评估工作，加强系统安全性建设
在數字经济背景下，企业必须提高对日益复杂的“信息技术”的识别能力和敏捷度，加强内部控制和风险管理，引入建立衡量和指导标准，优化财务预警体系，自动防范和监控违规操作行为。其次要确定数据的访问权限，职责明确，加强对相关操作者的培训与管理，落实系统账号的开设、使用权限、管理等工作，将其控制活动纳入财务共享中心的建设中。最后要避免系统自身可能带来的风险，加强系统内控设计，实现系统间数据交叉验证，落实信息系统的数据备份，根据内外环境的变化不断完善和提供系统的稳定性，确保系统与前端业务部门的实际运作情况相吻合。
3. 加强专业人员培养，加快财务人员转型
在建设财务共享服务中心时，企业需要对财务岗位和财务人员重新定位，对他们提出更高的技能要求。企业必须加强对他们的培训，不仅要培养他们的职业素养和工作能力，而且要在相对短的时间内转变他们传统的财务工作观念，通过物质奖励和精神奖励等方式激励他们的学习热情。公司要深度研究新型财务模式对专业人员的需求，准确定位现有的财务人员，了解他们的工作状态，考虑其诉求，人尽其才，重视各类人员的引进和培训，争取发挥每个专业人员的最大价值，促进财务人员由传统的“记账人员”向“企业价值创造者”和协作伙伴转变。
参考文献：
[1]张庆龙.以数字中台驱动财务共享服务数字化转型[J].财会月刊，2020（19）：32-38.
[2]何瑛，周访.我国企业集团实施财务共享服务的关键因素的实证研究[J].会计研究，2013（10）：59-66+97.
[3]赵晓铃，丘云琳.集团财务共享服务模式的效益分析——以中兴通讯为例[J].会计之友，2014（22）：61-65.
[4]宗文娟，王伯伦.基于业财融合的企业财务共享模式研究——以华为为例[J].财会通讯，2020（12）：173-176.
[5]杨寅，刘勤.财务共享服务中心的员工工作满意吗？——基于ERG理论[J].财会通讯，2019（20）：18-23.
（作者单位：延安大学经济与管理学院）
关键词：数字经济时代;财务信息化;财务共享服务模式
一、引言
数字经济正在全球范围内呈现出蓬勃发展之势。数字经济是以数字化的知识和信息作为关键生产要素，以现代信息网络为重要载体，以信息通信技术为核心驱动力的一种新型经济形态。在数字经济的发展中，主要有三大特征：数据驱动、普惠共享和平台支撑。其中数据作为一种辅助性工具，是数字经济的动力来源，以数据挖掘为起点，开发数据要素市场，培育数字化产业业态，打造数字经济发展的新高地;普惠共享是数字经济的价值体现，其“共建共享，合作共赢”的特点推动了商业模式的重塑和创新团队的构建;平台是数字经济的新领地，它的出现使数据的流动和共享成为可能，有效提高数据的流动效率，增强跨界融合的协同效应。
财务数字化转型的起点最终选择了财务共享服务中心的建设。作为一种新型的管理模式，财务共享服务模式的构建，是财务信息化的重大创新，是帮助财务转型的有效手段。对于财务共享所提供的服务而言，由于每个企业的各个方面运营要素存在很大差异，财务共享服务模式的构建路径和目标也就不同。随着它的运行模式的不断优化，不但可以让企业“因企制宜”地针对自身业务特征以及发展战略做出选择，而且促进企业降低整体成本，提高效率，优化内控，实现信息共享，加强资源管理，提升企业的价值。
二、财务共享服务模式分析
（一）财务共享服务模式的概述
财务共享服务是将企业的人员、流程和技术等核心要素进行整合，将具有规模经济和范围经济属性的财务业务进行集中处理，减少中间无用重复环节，其最核心的内容是财务共享服务模式（FSSC）。财务共享服务模式本质上是企业的业务流程、管理系统、组织架构以及工作人员的重新整合，甚至再造，同时也是财务人员思想观念的革新，该模式是基于统一的信息系统平台，通过一种有效的管理和运作方式来解决大型企业财务职能建设中的反复投入、管理混乱、效率低下的弊端，即实现成本最小化、制度常态化、流程标准化和服务精细化的一直优化模式。
随着信息技术的不断发展，许多大型的跨国企业率先开始了建设财务共享服务中心的尝试。最早的财务共享服务模式是专业分工在财务领域的应用。借助财务内部的专业分工、精细化职能以及标准化流程，达成企业提高效率、降低成本的目标。Motorola Inc是早期在中国建立财务共享中心的外企，相对于其他发达国家来说，中国的人力成本低，由中国共享中心辐射日韩等国业务，可以节约大量的人力成本。Accenture、HP、GE等跨国企业也很早就在中国建立了财务共享中心。随后，很多中国企业比如中兴（我国第一个财务共享中心）、海尔、华为和联想等也开始步入建设财務共享服务中心管理模式的行列。
（二）构建财务共享服务模式的必要性
随着国内外环境的变化和信息技术的变革，企业在发展过程中会遇到瓶颈期，如果不变革，企业发展会受到极大的阻碍甚至难以为继，这种态势就激励了企业用创新的思维去思考财务转型之路。基于国内外财务共享的实践经验和它发挥出的巨大优势，构建财务共享服务模式成为很多企业的选择。
1. 国家政策的鼓励
数字经济时代，面对不断发展的数字技术和产业升级的加速，国家也出台了相关的政策和文件鼓励企业建设财务共享中心，并且有关构建财务共享中心模式的相关理论和实践也逐渐走向成熟。同时财务共享服务中心受到了国资委、央企集团、政府部门共同推崇，并且自身也开展了积极的实践研究，对财务共享中心的发展产生了深远意义。例如国资委在2014年组织的关于财务共享中心建设的研讨会，就综合了30多家国内外的服务厂商的建议，出台了一系列的相关政策。
2. 企业自身的财务转型需求
问题引发思考。企业在发展过程中遇到的问题，就会促使企业进行一定的变革探索，寻求方法突破发展瓶颈，解决发展难题。在企业发展中会出现成本居高不下、经营管理效率低下、财务机构冗余、财务信息不对称、会计制度不统一等问题，这些问题成为了驱动企业建设共享服务中心的动力因素。同时数字经济的发展使得企业的传统财务思维和管理方式无法适应新的市场环境，促使企业必须进行财务转型。
3. 新经济业态下的诉求
数字经济时代的信息技术与信息共享协同发力，重塑了商业模式，推动了经济转型，催生了新的经济业态。基础设施、平台建设以及系统软件驱动信息技术冲破传统行业和市场区域的时空限制，对企业的管理理论、方法和工具都产生了持续的转型刺激作用，有力地推动了企业包括财务管理的结构变革。同时，企业在全球市场范围内的业务扩张以及多元化经营战略对企业自身管理的成本经济性、业务规范化以及经营效率等方面的诉求与日俱增。在此背景下，财务共享服务模式成为必然选择。
三、财务共享服务模式的构建
（一）财务共享服务模式的适用范围
虽然财务共享模式极大地降低了企业的成本，提高了经营效率，但它不是一个百分百适用于所有业务的“万能”模式。具体来说，有以下三类业务适合财务共享中心来处理：首先是交易性的流程处理业务，比如应收应付、费用报销等工作量大、重复性高的劳动密集型业务;其次是标准化规范化程度较高的业务，如数据管理、合同管理等业务;最后，知识性的财务职能也可以纳入财务共享中心来处理，比如员工培训、技术支持、问题答疑等业务。图1列示了在实践中常见的应用共享服务模式的业务类型。 （二）几种典型的企业集团财务共享服务模式
每个企业集团的战略规划和管理视角不同，所以财务共享模式的构建会存在很大的差异。企业应该采取哪种模式需要考虑企业的集团类型、运作方式、发展阶段和管理水平、公司治理以及企业对共享中心的定位等诸多方面的因素。基于对国内财务共享服务成功实践的三家代表性企业集团进行总结分析，从企业集团的业态构成、业务单元以及管控制度（表1）这三个影响财务共享服务模式构建的因素出发，研究不同的企业集团模式下构建财务共享服务模式的差异。
1. 专业化集权业务板块治理模式——中兴通讯财务共享服务模式
2005年，中兴通讯建立了国内第一家财务共享服务中心，它凭借其共享服务、管理创新、信息技术等领域的领先实力，以及对国内外企业财务管理的深入研究，引领了财务共享服务模式在中国的发展。
中兴通讯财务共享中心隶属于集团总部，按照业务板块对集团的下属单位进行独立的财务部门建设。变革组织架构，重组财务流程，易于将标准化业务类型分离出来进行流程精简，整合成三大核心流程，即采购付款流程、订单收款流程和账务报表流程;财务共享中心下设置核算、结算、报账以及维护四个执行中心，整合冗余分散的业务，以期提高效率，降低成本;中兴通讯的财务信息系统主要有财务会计、资金管理、银企互联和影像系统四个子系统组成，为企业的信息化建设提供有力支撑;在财务共享中心的建设过程中，中兴通讯集团逐步建立起了公司层面控制管理、全价值链财务支持、财务核心专家团和财务共享服务的四位一体，形成了战略财务、业务财务和财务共享服务的良好协作循环。
2. 多元化分权区域板块治理模式——华为财务共享服务模式
2005年以来，华为在全球范围内建立了统一的会计制度体系，通过业务流程再造、组织架构建设、管理制度设计以及网络信息平台应用建立了财务共享服务模式。华为的整个财务共享中心由集团总部牵头，以三家典型的子公司为试点区域，这些子公司基于共享服务实施的总体要求，联系自己的实际情况，确定自己的方案，实施共享服务。华为通过业务流程重组和再造，建立健全的财务管理系统，将各子公司财务工作的资金核算、费用报销以及会计服务纳入到财务共享中心，提高财务共享服务的效率。
从2005年开始，两年时间内华为统一了“流程、监控、编码、制度”四个项目，在全球范围内搭建ERP系统，整合采购系统、核算系统、客户关系管理系统、银企互联系统等多个子系统，建立了全球统一的规范体系和全球共享的财务中心;2007年华为启动了集成财经服务（IFS），实现了业财深度融合，建立了完善的财经管理体系。2013年华为开始推行财务内控，建立相应的预警机制。目前华为的财务分为财务管理、财经管理和审计监控三个体系。华为的整个财务共享中心架构模式是将容易标准化的业务集中到财务共享中心集中处理（成都和马来西亚），将流程不健全的业务留在区域性的财务共享中心进行处理。目前，华为的财务核算依据财务共享中心，利用时差实现7×24小时循环记账机制，在相同的数据处理平台和规则下，接力结账操作，节省了大量的时间。
3. 多元化集权产品板块治理模式——中国平安财务共享服务模式
中国平安集团的银行、保险和投资三个业态注定了其属于多元化集团模式，基于其上市和控股的战略要求，其采用了集权的管理模式。平安集团的三个业态相互独立，所以实施分业经营管理，按照不同的产品进行管理。因此，平安集团确定了“集团控股、分业经管 ”的核心战略。
2006年平安集团的“全国客户服务及运营技术中心”项目投入使用，成为亚洲地区最大的财务共享服务中心。平安集团共建立了五个财务共享作业中心，有着明确的分工和服务重点。其共享服务中心分为客户接触、专业作业、共享作业、运营管理、第三方作业、控制和政策规则制定六大层次;按照业务内容的不同分为五类产品线，都设立具体的业务小组，同时集团总部设立了一个独立的运营支持小组，负责监督评价，提供支持服务。财务共享服务中心设立四个部门，即会计作业部、资金管理部、项目管理部和品质管理部，部门由负责管辖产品线经理最后确保各部门和业务流程的一体化运营管理。
四、财务共享服务模式的效益分析
（一）降低公司财务成本，提升服务质量和效率
财务共享服务中心成立的初衷就是降低企业的成本，提高收益。降低企业的成本主要包括财务成本的降低和运营成本的降低，比如企业不需要在每一个下属公司设立财务部门，节省系统成本和人工成本;如果“共享服务中心”建立在一个薪资水平比较低的地点，也有利于降低成本，这也是最初跨国集团选择将“共享服务中心”建立在中国、印度等国家的原因。同时财务共享服务中心，依托共享平台的优势，建立科学标准的业务流程体系，将重复的、业务量大的相关业务一次性集中处理，实现企业的规模经济效益。
（二）推进业务流程标准化，提升企业的管理水平
流程标准化是财务服务共享模式的核心环节。构建财务共享模式，首先要将传统企业财务管理模式中分散重复的流程、繁杂的制度进行标准化设计，形成规范统一的信息管理、流程管理、员工管理，进一步提高流程的标准化水平。财务共享模式将复杂多余的财务流程进行了整合，一定程度上调整优化了组织结构，企业通过利用这种模式提升了日常业务的处理质量，另一方面企业的财务人员可以参与到企业的其他业务中，比如预算管理、财务计划等，尤其是对企业经营数据指标的分析，使“人财业”理念更好的融入到企业的经营管理过程中，提升企业的管理水平。
（三）规范财务制度和操作流程，强化企业风险管控
財务共享服务模式的构建使整个财务管理流程得到细化，使整个企业的财务管理得到统一操作，为相关部门的监督提供了极大的便利。而且，财务共享模式能够对财务管理过程中的数据流进行集中处理，对各项指标单独和综合的合理性进行监督，比如可以利用部门的小数据、企业的中数据和社会的大数据，结合其他的非结构化数据进行相关性分析，分析结果对于企业运行过程中的风险起了很大的警示作用。 五、财务共享服务模式存在的难题及解决措施
（一）财务共享服务模式存在的难题
1. 信息系统管理成本高，集成困难大
为了财务共享中心的运行，必须有专业人员负责设计其信息管理系统及不断优化其功能，而且优化的过程并不是一帆风顺的，需要建立长效优化机制，不乏有“以身试险”的代价，需要企业花费巨大的财力去支持，会给企业造成很大的负担。此外，对企业的流程再造一定程度上会削弱独立公司的现有权利，容易受到独立公司的抵制。而且有的企业下属公司内部系统差异大，再加上文化差异和跨职能带来的挑战，数据的共享和利用都会受到很大的影响，从而影响信息系统的集成性能。
2. 网络系统的开放性影响数据安全
财务共享中心是一个开放的系统，系统的运行是以大量的信息化数据为依托，这不利于企业财务信息的保密。比如对于会计软件的供应商，如果不能在技术上对客户的资料和信息进行保密，将会泄露客户的资料。由于财务服务共享模式下涉及的门户比较多，比如企业财务信息的采集者、使用者和管理者，访问数据的权限界限模糊，会导致数据资料和信息被篡改和窃取。所以企业所需要的数据和信息安全保障策略更为复杂，对信息系统的数据安全防护技术提出了更高的要求，需要针对各个数据泄露途径展开防护，尤其是对于商业机密和隐私数据的管理。
3. 人员职能转变困难，加大了企业管理难度
在财务共享模式下，对财务人员的从业素质要求高。其次财务人员脱离了业务，更多的依赖信息技术，导致人与人之间缺乏交流，他们面对的仅仅是大量不知所错的数据，导致工作相对单一化、机械化，从而使财务人员产生倦怠。杨寅、刘勤（2019）以财务共享服务中心的员工为研究对象，基于ERG理论因素对员工工作满意度进行了分析研究，结果表明员工对成长需要方面的关注度最明显。这种相对简单化且流水化作业过程会限制员工的职业发展，降低员工的满意度，从而增加员工的流失率。最后，员工需要转变现有观念，从传统的“记账先生”转变为“价值创造者”，这对他们来说是个极大的挑战。所以企业的管理者需要做好员工管理协调的工作，这加大了企业管理难度。
（二）财务共享服务模式难题的解决措施
1. 加强核心系统建设，提高智能化管理水平
企业在建设财务共享服务中心的时候要积极调动各下属公司参与规划，建立管理标准，在完善业务流程的基础上，减少中间环节和接口，打通各个分子公司和各个业务流程的系统屏障，注重各大资金管理系统的整合，开发必要的核心系统，提高智能化管理水平，构建数据、协同与连接、智能化、平台四个要素共同驱动的财务共享服务模式。另外要利用可扩展商业报告语言（XBRL）实现对各个分子公司的信息集成，解决空间差异，提高财务管理的效率。
2. 落实企业风险评估工作，加强系统安全性建设
在數字经济背景下，企业必须提高对日益复杂的“信息技术”的识别能力和敏捷度，加强内部控制和风险管理，引入建立衡量和指导标准，优化财务预警体系，自动防范和监控违规操作行为。其次要确定数据的访问权限，职责明确，加强对相关操作者的培训与管理，落实系统账号的开设、使用权限、管理等工作，将其控制活动纳入财务共享中心的建设中。最后要避免系统自身可能带来的风险，加强系统内控设计，实现系统间数据交叉验证，落实信息系统的数据备份，根据内外环境的变化不断完善和提供系统的稳定性，确保系统与前端业务部门的实际运作情况相吻合。
3. 加强专业人员培养，加快财务人员转型
在建设财务共享服务中心时，企业需要对财务岗位和财务人员重新定位，对他们提出更高的技能要求。企业必须加强对他们的培训，不仅要培养他们的职业素养和工作能力，而且要在相对短的时间内转变他们传统的财务工作观念，通过物质奖励和精神奖励等方式激励他们的学习热情。公司要深度研究新型财务模式对专业人员的需求，准确定位现有的财务人员，了解他们的工作状态，考虑其诉求，人尽其才，重视各类人员的引进和培训，争取发挥每个专业人员的最大价值，促进财务人员由传统的“记账人员”向“企业价值创造者”和协作伙伴转变。
参考文献：
[1]张庆龙.以数字中台驱动财务共享服务数字化转型[J].财会月刊，2020（19）：32-38.
[2]何瑛，周访.我国企业集团实施财务共享服务的关键因素的实证研究[J].会计研究，2013（10）：59-66+97.
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（作者单位：延安大学经济与管理学院）