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［摘 要］随着中国经济不断发展，企业竞争越来越受到挑战，企业核心能力建设对企业长效发展具有重要意义。本文通过在企业核心能力视角下去研究人力资源管理，指出人力资源管理对企业核心能力的培育起着至关重要的决定作用，重点提出了从企业文化建设、建立学习型组织、规划调整薪酬结构、重视对核心人才的管理四个方面加强人力资源管理的对策建议，并通过案例分析进行了相关阐述，给予企业很多启发，不断提升企业的核心能力，从而取得竞争优势。
［关键词］企业核心能力 人力资源管理 核心人才
一、引言
随着中国经济不断发展，近20几年来，资源、才能、技术能力、无形资产、核心资源以及核心能力逐渐出现在经济学和管理学的文献研究中，这是因为以能力为基础的竞争的兴起，使得这些管理问题日益成为管理界和工商企业界的关注对象，解决好这些问题，企业才能更好地向前发展，而其中核心能力是决定企业竞争是否胜利的关键因素。
核心能力理论的兴起及其迅速发展使得企业认为人力资源是非常符合核心能力这个特征的，是能够为企业带来长效竞争的关键资源，因此企业人力资源管理越来越受到重视。近些年来我国企业所面临的竞争压力日益增大，面对全球各大跨国公司急于抢占中国大陆市场的强大攻势，国内企业的生存空间越发显得狭小，世界企业500强中已有300多家在我国设立了分公司或办事处。在如此激烈的竞争环境下，我国企业并没有像以往那样坐以待毙，而是纷纷采取了自己的行动，如：移动和联通的分家；一汽和二汽的重组；国有商业银行计划上市以及以海尔为代表的民营企业的兼并浪潮一浪高过一浪等等。当然在这些变革中有相当一部分是不理想的，其根源就在于这一部分企业只重视在形式上做文章，而没从本质上从企业核心能力的层次上提升企业的竞争力。
二、人力资源管理和企业核心能力的相关理论
1.企业核心能力的涵义
核心能力（Core Capability )，又称“核心竞争力”，是由美国着名管理专家克拉克．普拉哈拉德（C．K．Prahalad）和加利．哈默（Gary—Hamet）于1990年在《哈佛商业评论》上发表的“企业核心竞争能力”一文中首先提出的概念。在文中指出：“核心能力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关乎怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。”
例如，本田公司的核心能力主要在发动机传动系统方面的核心技术专长，它不但生产出独具竞争力的核心产品本田摩托车（省油、易发动、易加速、噪音小、成本低），而且扩展到小汽车、外用发动机等。索尼公司凭借其小型化核心能力，生产出各种各样的家用电器、音像产品；中国企业如果能够抓住这个关键问题，那么就会使小企业变成大企业，提升企业的核心竞争力。其实，中国的海尔集团可以说已经具有了一定的国际竞争力，它就是通过培育企业核心能力，抓住关键问题而快速成长起来的。
2.企业核心能力的属性
与非核心能力相比，企业核心能力具有以下四种属性：
首先，它体现为一种文化力。很多经济学家发现企业成功因素中有一点很关键，就是每个企业都拥有一种隐藏在表面下的无形的东西，它使得全体员工上下团结一致，充满了活力和凝聚力，这就是企业文化。企业文化是一个企业的灵魂，是企业发展、创新的源泉，是企业经济基础和上层建筑的摇篮，拥有优秀企业文化的企业是会在一定时期创造出奇迹的;而目，这种企业文化都是企业特有的，是企业在长期发展过程中逐步积累、提炼出来的，是仟何其他企业无法模仿的，它具有独特性。
其次，它体现为一种学习能力。随着知识经济的到来，市场因素更加复杂多变，经验越发靠不住，智力资本将成为第一资本，决定着企业而向未来的竟争优势。一个企业所具备的学习能力就成为最重要的一种能力。企业能否对市场变化作出快速的反应，能否及时调整自己适应新的环境和市场、及时熟悉、解决新问题，都要靠企业组织的学习能力，不会学习就不会工作，也就无从创新和发展，从而培养、造就学习型组织也就成为今企业管理者最关心的一个问题。
第三，它体现为一种和谐能力。企业只有和谐才会发展，和谐的管理环境给予企业发展空间，员工在和谐的、公平的环境中工作才能更加发挥自身的动力和技能。拥有核心能力的员工都非常倾向于关注薪酬的公平度，希望自己的核心技能与得到的报酬保持一致。薪酬能够激发员工源动力，公平的薪酬结构能让员工有安全感和踏实感，他们会更好地发挥自身才能，為企业创造利润和价值，这也是直接影响企业长效发展的因素。
第四，它体现为一种集合能力。它是企业内部不同能力的集成组合，很少有企业的单一能力，能够成为该企业的核心能力。企业的集合能力更多地体现为核心人才的集合，企业生命旺盛的关键也在于核心人才的管理，他们掌握科技、技术以及丰富的知识，能够给企业创造巨大的经济效益和社会效益。
三、基于企业核心能力的人力资源管理对策
1.建立健全与约束相结合的激励机制，加强企业文化建设
激励可以划分为物质激励与精神激励，我国国内企业目前的激励主要是政府奖励和企业的结构工资制结合，表现为政策激励、物质激励等。在企业的发展过程中，还未重视精神激励的功能作用。企业要想健康持续发展，应高度重视企业文化建设，通过加强企业文化的建设，完善科学管理制度，发扬企业核心精神，来有效地推动人力资源的开发。塑造企业文化的根本目的在于为员工创造一个宽松的、舒适的人文工作环境，从而培养员工对企业的归属感、忠诚感和献身精神。企业在建立每一项人力资源管理政策和制度的时候，都必须树立“以人为本”的价值观，并坚持将这一观念贯穿企业的所有人力资源管理活动之中。企业及其管理人员必须承认，员工是企业最为重要的资产，他们不仅值得信任、需要被尊重和公平对待、能够参与决策，而且每个人都有自我成长和发挥全部潜力的内在动力。另外还要制订各种人力资源开发计划，努力满足员工的各种自我实现需要，为员工个人提供长期发展的机会，注意从长期职业生涯的角度来帮助他们设计、实践个人的职业目标。
例如，日本知名企业丰田公司和松下公司，他们都有企业特定的经营理念和价值观体系，他们为了遵从消费者所看重的价值，本着企业和顾客双方都受益的原则，不断地改进自己的工作。损害别的企业利益，损害消费者利益，搞假冒伪劣，这样的价值观是没办法培育核心能力的。由此可见培育核心能力首先要端正企业的经营理念，要塑造特有的企业文化，培育企业特定的价值目标。正是由于日本丰田和本田集团的强大的企业文化建设，才能使他们跻身世界500强，经久不衰，成为商战中成功的模仿典范。
2.提倡组织学习，建立学习型组织
所谓学习型组织，就是在组织中强调个人学习与组织学习的气氛，并把不断学习作为企业立身的一个基本原则，使企业能自发地认识环境、适应环境，进而能动地作用于环境。学习型组织这一开创性概念的提出者美国麻省理工学院教授彼得•圣吉，在其《第五项修炼--学习型组织的艺术与实物》论著中指出，如果员工能够不断实现他们内心深处最想实现的愿望，他们对生命的态度就如同艺术家对艺术作品一样，全身心投入，不断创新和超越，这是一种真正的终身学习。这里的学习不是单纯的看书、办学习班，而是在系统研究项日和产品的过程中学习。必须强调的是：一要全员学习，即决策层、管理层、操作层，都要全身心地投入学习；二是全程学习，任何企业的运作都包括准备、计划、推行三个阶段，不能把学习与工作分割开来，必须做到边学习边准备，边学习边计划，边学习边推行；三是团队学习，不仅重视个人学习和个人智力的开发，更要重视团队学习和团体智力的开发。学习型组织的真谛就是全体成员全身心投入并有能力不断学习的组织；不仅使人勤奋积极工作，而且尤为注意使人更聪明地工作，使员工活出生命意义，自我超越、不断提高，同时达到企业财富速增、服务超值的目标。世界排名前100位的企业中，已有40家(包括我们熟悉的福特、微软等)公司都已进入了建立学习型企业的轨道；我国的宝钢集团、海尔集团等部分人型企业集团也开始注重学习型企业管理模式，不断地培养和累积企业的核心能力。
3.科学设计薪酬结构，实施以人为本的和谐管理
在企业内部，薪酬结构的设计和确定必须根据各个职类的劳动过程特征，设计相应的薪酬结构。企业内部的各个岗位角色，因为其对能力要求和工作过程的特点的不同，可以分为六大职类：经营管理类、专业技术类、销售业务类、办公文员类、现场操作类和辅助服务类。每一个职类都必须对应其能力条件要求和工作过程特点，确定其薪酬结构。
以湖北长友现代农业公司为例子，其现行的薪资结构是高层管理人员的年薪比季节性工人年薪多出非常多。公司现有稳定的常年员工130人，因生产任务具有季节性吸纳下岗职工和农村富裕人员再就业2000余人，虽然这支季节工队伍与公司并不一定建立了长期的劳动合同关系，但他们的薪资状况却不容忽视。岗位员工都是从事具体的业务工作，对技能要求比较高，对体能要求最高，一般都有相当的劳动强度。工作环境比较差，现场任何形式的噪音污染和空气污染都无法逃避。他们的工作过程是完全可以控制的，不仅工作场地稳定，而且工作业绩与他们的身体行为密切相关。长友现代农业公司应参照“现场操作类”薪酬结构的选择确定方法，重新设计“基础+奖励工资”的薪酬结构。不合理、不公平的薪酬结构只能促使企业快速灭亡，当员工很好完成业务时应给予激励性报酬，合理的、公平的、激励性的薪酬结构能激励员工，促使员工主动积极工作，提升公司业务增长率和利润率，这样才能带来和谐的管理。
4.重视核心人才的管理
首先，企业要以加强核心能力为目标吸引人才。吸引人才是企业培养核心能力的重要手段，而且能够在较短的时间内弥补企业能力的不足。其次，要加强对核心人才的管理。虽然核心能力并非单纯地存在于任何个人的头脑中，但是企业核心能力对人力资源具有高度的依赖性，企业员工部分地充当了核心能力的承担者。尤其是企业内部的高水平人才，对企业核心能力了解和掌握较多，是企业挖掘新的核心能力的重要力量，为此需要加强对他们的管理，采取许多激励措施为高水平人才创造良好的、能够发挥他们价值的工作环境，防止人才流失。例如，我国的奥康集团就有着成功经验。在奥康，流行着这样的管理理念：沒有不合适的人，只有不合适的位置。轮岗制是奥康关键岗位人才储备计划的重要举措。奥康明确规定，在同一个管理岗位上，不能超过4年，中层管理者以上都必须轮岗。轮岗制不但能够从内部培养出优秀的管理人才，而且成本也相对较小。轮岗是为了更好地培养优秀的管理人才，而不是为了变相淘汰。人才交换企业高水平人才的时候，奥康还采取了对现有人员优化配置，进行人岗匹配，留住和培训核心人才，并且最重要的是还建立了以业绩为导向的晋升机制，这些都是奥康一步步走向成功的关键。由此可见，合理科学的核心人才管理，同样决定着企业的发展方向和命运。同时，加强核心人才管理也可以防止高水平人才加入竟争对手企业，从而削弱了企业的竟争优势。再次，基于团队和知识贡献的激励，传统的建立在个人业绩基础上的激励措施阻碍了企业成员之间的合作与交流，这对技术日益复杂的企业环境来讲会产生负面影响。因此需要把激励措施建立在团队业绩和个人对企业知识贡献的基础上，促进企业成员的相互交流，从而促进企业核心能力的发展。
参考文献：
[1] 普拉哈拉德, 哈默.企业核心竞争力[J]. 哈弗商业评论,1990.
[2] 王如富, 陈劲.基于企业核心能力的现代企管理科学管理研, 2000( 03) .
[3] 马刚.面向新经济时代的企业核心能力初探吐[J].吉林省经济管理干部学院学报,2002(01).
[4] 范微.核心竞争力--基于知识资本的核心能力[M].上海:上海交通大学出版社,2002.
[5] 张丽君.人力资源视角提高企业核心能力的路径选择[J].辽宁工程技术大学学报(社会科学版),2010(07).
［关键词］企业核心能力 人力资源管理 核心人才
一、引言
随着中国经济不断发展，近20几年来，资源、才能、技术能力、无形资产、核心资源以及核心能力逐渐出现在经济学和管理学的文献研究中，这是因为以能力为基础的竞争的兴起，使得这些管理问题日益成为管理界和工商企业界的关注对象，解决好这些问题，企业才能更好地向前发展，而其中核心能力是决定企业竞争是否胜利的关键因素。
核心能力理论的兴起及其迅速发展使得企业认为人力资源是非常符合核心能力这个特征的，是能够为企业带来长效竞争的关键资源，因此企业人力资源管理越来越受到重视。近些年来我国企业所面临的竞争压力日益增大，面对全球各大跨国公司急于抢占中国大陆市场的强大攻势，国内企业的生存空间越发显得狭小，世界企业500强中已有300多家在我国设立了分公司或办事处。在如此激烈的竞争环境下，我国企业并没有像以往那样坐以待毙，而是纷纷采取了自己的行动，如：移动和联通的分家；一汽和二汽的重组；国有商业银行计划上市以及以海尔为代表的民营企业的兼并浪潮一浪高过一浪等等。当然在这些变革中有相当一部分是不理想的，其根源就在于这一部分企业只重视在形式上做文章，而没从本质上从企业核心能力的层次上提升企业的竞争力。
二、人力资源管理和企业核心能力的相关理论
1.企业核心能力的涵义
核心能力（Core Capability )，又称“核心竞争力”，是由美国着名管理专家克拉克．普拉哈拉德（C．K．Prahalad）和加利．哈默（Gary—Hamet）于1990年在《哈佛商业评论》上发表的“企业核心竞争能力”一文中首先提出的概念。在文中指出：“核心能力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关乎怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。”
例如，本田公司的核心能力主要在发动机传动系统方面的核心技术专长，它不但生产出独具竞争力的核心产品本田摩托车（省油、易发动、易加速、噪音小、成本低），而且扩展到小汽车、外用发动机等。索尼公司凭借其小型化核心能力，生产出各种各样的家用电器、音像产品；中国企业如果能够抓住这个关键问题，那么就会使小企业变成大企业，提升企业的核心竞争力。其实，中国的海尔集团可以说已经具有了一定的国际竞争力，它就是通过培育企业核心能力，抓住关键问题而快速成长起来的。
2.企业核心能力的属性
与非核心能力相比，企业核心能力具有以下四种属性：
首先，它体现为一种文化力。很多经济学家发现企业成功因素中有一点很关键，就是每个企业都拥有一种隐藏在表面下的无形的东西，它使得全体员工上下团结一致，充满了活力和凝聚力，这就是企业文化。企业文化是一个企业的灵魂，是企业发展、创新的源泉，是企业经济基础和上层建筑的摇篮，拥有优秀企业文化的企业是会在一定时期创造出奇迹的;而目，这种企业文化都是企业特有的，是企业在长期发展过程中逐步积累、提炼出来的，是仟何其他企业无法模仿的，它具有独特性。
其次，它体现为一种学习能力。随着知识经济的到来，市场因素更加复杂多变，经验越发靠不住，智力资本将成为第一资本，决定着企业而向未来的竟争优势。一个企业所具备的学习能力就成为最重要的一种能力。企业能否对市场变化作出快速的反应，能否及时调整自己适应新的环境和市场、及时熟悉、解决新问题，都要靠企业组织的学习能力，不会学习就不会工作，也就无从创新和发展，从而培养、造就学习型组织也就成为今企业管理者最关心的一个问题。
第三，它体现为一种和谐能力。企业只有和谐才会发展，和谐的管理环境给予企业发展空间，员工在和谐的、公平的环境中工作才能更加发挥自身的动力和技能。拥有核心能力的员工都非常倾向于关注薪酬的公平度，希望自己的核心技能与得到的报酬保持一致。薪酬能够激发员工源动力，公平的薪酬结构能让员工有安全感和踏实感，他们会更好地发挥自身才能，為企业创造利润和价值，这也是直接影响企业长效发展的因素。
第四，它体现为一种集合能力。它是企业内部不同能力的集成组合，很少有企业的单一能力，能够成为该企业的核心能力。企业的集合能力更多地体现为核心人才的集合，企业生命旺盛的关键也在于核心人才的管理，他们掌握科技、技术以及丰富的知识，能够给企业创造巨大的经济效益和社会效益。
三、基于企业核心能力的人力资源管理对策
1.建立健全与约束相结合的激励机制，加强企业文化建设
激励可以划分为物质激励与精神激励，我国国内企业目前的激励主要是政府奖励和企业的结构工资制结合，表现为政策激励、物质激励等。在企业的发展过程中，还未重视精神激励的功能作用。企业要想健康持续发展，应高度重视企业文化建设，通过加强企业文化的建设，完善科学管理制度，发扬企业核心精神，来有效地推动人力资源的开发。塑造企业文化的根本目的在于为员工创造一个宽松的、舒适的人文工作环境，从而培养员工对企业的归属感、忠诚感和献身精神。企业在建立每一项人力资源管理政策和制度的时候，都必须树立“以人为本”的价值观，并坚持将这一观念贯穿企业的所有人力资源管理活动之中。企业及其管理人员必须承认，员工是企业最为重要的资产，他们不仅值得信任、需要被尊重和公平对待、能够参与决策，而且每个人都有自我成长和发挥全部潜力的内在动力。另外还要制订各种人力资源开发计划，努力满足员工的各种自我实现需要，为员工个人提供长期发展的机会，注意从长期职业生涯的角度来帮助他们设计、实践个人的职业目标。
例如，日本知名企业丰田公司和松下公司，他们都有企业特定的经营理念和价值观体系，他们为了遵从消费者所看重的价值，本着企业和顾客双方都受益的原则，不断地改进自己的工作。损害别的企业利益，损害消费者利益，搞假冒伪劣，这样的价值观是没办法培育核心能力的。由此可见培育核心能力首先要端正企业的经营理念，要塑造特有的企业文化，培育企业特定的价值目标。正是由于日本丰田和本田集团的强大的企业文化建设，才能使他们跻身世界500强，经久不衰，成为商战中成功的模仿典范。
2.提倡组织学习，建立学习型组织
所谓学习型组织，就是在组织中强调个人学习与组织学习的气氛，并把不断学习作为企业立身的一个基本原则，使企业能自发地认识环境、适应环境，进而能动地作用于环境。学习型组织这一开创性概念的提出者美国麻省理工学院教授彼得•圣吉，在其《第五项修炼--学习型组织的艺术与实物》论著中指出，如果员工能够不断实现他们内心深处最想实现的愿望，他们对生命的态度就如同艺术家对艺术作品一样，全身心投入，不断创新和超越，这是一种真正的终身学习。这里的学习不是单纯的看书、办学习班，而是在系统研究项日和产品的过程中学习。必须强调的是：一要全员学习，即决策层、管理层、操作层，都要全身心地投入学习；二是全程学习，任何企业的运作都包括准备、计划、推行三个阶段，不能把学习与工作分割开来，必须做到边学习边准备，边学习边计划，边学习边推行；三是团队学习，不仅重视个人学习和个人智力的开发，更要重视团队学习和团体智力的开发。学习型组织的真谛就是全体成员全身心投入并有能力不断学习的组织；不仅使人勤奋积极工作，而且尤为注意使人更聪明地工作，使员工活出生命意义，自我超越、不断提高，同时达到企业财富速增、服务超值的目标。世界排名前100位的企业中，已有40家(包括我们熟悉的福特、微软等)公司都已进入了建立学习型企业的轨道；我国的宝钢集团、海尔集团等部分人型企业集团也开始注重学习型企业管理模式，不断地培养和累积企业的核心能力。
3.科学设计薪酬结构，实施以人为本的和谐管理
在企业内部，薪酬结构的设计和确定必须根据各个职类的劳动过程特征，设计相应的薪酬结构。企业内部的各个岗位角色，因为其对能力要求和工作过程的特点的不同，可以分为六大职类：经营管理类、专业技术类、销售业务类、办公文员类、现场操作类和辅助服务类。每一个职类都必须对应其能力条件要求和工作过程特点，确定其薪酬结构。
以湖北长友现代农业公司为例子，其现行的薪资结构是高层管理人员的年薪比季节性工人年薪多出非常多。公司现有稳定的常年员工130人，因生产任务具有季节性吸纳下岗职工和农村富裕人员再就业2000余人，虽然这支季节工队伍与公司并不一定建立了长期的劳动合同关系，但他们的薪资状况却不容忽视。岗位员工都是从事具体的业务工作，对技能要求比较高，对体能要求最高，一般都有相当的劳动强度。工作环境比较差，现场任何形式的噪音污染和空气污染都无法逃避。他们的工作过程是完全可以控制的，不仅工作场地稳定，而且工作业绩与他们的身体行为密切相关。长友现代农业公司应参照“现场操作类”薪酬结构的选择确定方法，重新设计“基础+奖励工资”的薪酬结构。不合理、不公平的薪酬结构只能促使企业快速灭亡，当员工很好完成业务时应给予激励性报酬，合理的、公平的、激励性的薪酬结构能激励员工，促使员工主动积极工作，提升公司业务增长率和利润率，这样才能带来和谐的管理。
4.重视核心人才的管理
首先，企业要以加强核心能力为目标吸引人才。吸引人才是企业培养核心能力的重要手段，而且能够在较短的时间内弥补企业能力的不足。其次，要加强对核心人才的管理。虽然核心能力并非单纯地存在于任何个人的头脑中，但是企业核心能力对人力资源具有高度的依赖性，企业员工部分地充当了核心能力的承担者。尤其是企业内部的高水平人才，对企业核心能力了解和掌握较多，是企业挖掘新的核心能力的重要力量，为此需要加强对他们的管理，采取许多激励措施为高水平人才创造良好的、能够发挥他们价值的工作环境，防止人才流失。例如，我国的奥康集团就有着成功经验。在奥康，流行着这样的管理理念：沒有不合适的人，只有不合适的位置。轮岗制是奥康关键岗位人才储备计划的重要举措。奥康明确规定，在同一个管理岗位上，不能超过4年，中层管理者以上都必须轮岗。轮岗制不但能够从内部培养出优秀的管理人才，而且成本也相对较小。轮岗是为了更好地培养优秀的管理人才，而不是为了变相淘汰。人才交换企业高水平人才的时候，奥康还采取了对现有人员优化配置，进行人岗匹配，留住和培训核心人才，并且最重要的是还建立了以业绩为导向的晋升机制，这些都是奥康一步步走向成功的关键。由此可见，合理科学的核心人才管理，同样决定着企业的发展方向和命运。同时，加强核心人才管理也可以防止高水平人才加入竟争对手企业，从而削弱了企业的竟争优势。再次，基于团队和知识贡献的激励，传统的建立在个人业绩基础上的激励措施阻碍了企业成员之间的合作与交流，这对技术日益复杂的企业环境来讲会产生负面影响。因此需要把激励措施建立在团队业绩和个人对企业知识贡献的基础上，促进企业成员的相互交流，从而促进企业核心能力的发展。
参考文献：
[1] 普拉哈拉德, 哈默.企业核心竞争力[J]. 哈弗商业评论,1990.
[2] 王如富, 陈劲.基于企业核心能力的现代企管理科学管理研, 2000( 03) .
[3] 马刚.面向新经济时代的企业核心能力初探吐[J].吉林省经济管理干部学院学报,2002(01).
[4] 范微.核心竞争力--基于知识资本的核心能力[M].上海:上海交通大学出版社,2002.
[5] 张丽君.人力资源视角提高企业核心能力的路径选择[J].辽宁工程技术大学学报(社会科学版),2010(07).