“这简直就是强盗协议!”一位国有企业的副总裁在讨论某国外ERP厂商给出的合作协议草案后拍案而起!协议中大部分条款都是关于如何规避厂商在知识产权方面的风险，以及对客户所做的要求。销售代表连忙解释道：“这是按国外文本翻译的法律条款，我们的修改意见可以以附件形式进行补充。”他知道，如果在协议文本上不做灵活处理，辛辛苦苦谈判的项目会立马付之东流。
　　几乎所有国外ERP厂商的销售代表都遇到过这样的诘难，如果不做处理，几乎没有客户愿意签署国外律师起草的“死板”的协议；如果改动太大，总部可能会以风险太大为由宁肯放弃这笔生意。既要销售员们开拓市场，又要满足国内客户的具体情况；生意可能很好，但法律风险很大；风险如果不大，生意可能不好，或者销售员干脆为了避免风险而不敢签单子，其两难境地可想而知。
　　“重合同、守信用”是我们喊了很久的口号，也是市场经济环境的必然要求，但如何与国情结合，制订出符合当事双方都能接受、可执行的协议是生意能否谈成的关键之一。毕竟ERP项目的周期较长，在实施过程当中有很多变动因素，很难把所有的变动因素都事先考虑在内，与其花大量的时间在协议条款的谈判上，倒不如把精力投入到如何做好项目上。所以我的观点是“重协议而不唯协议”。
　　
　　以下几项内容是必须要注意的。
　　
　　
　　实施范围和深度
　　
　　这是首先要明确的问题，与合同标的和实施有密切关系。一个项目要承担的任务是有限的，无论涉及的面有多广，都需要一个明确的界定。能尽量具体当然更好，对那些无法太具体的项目内容，双方也要有一个互谅原则。
　　明确的沟通机制
　　尽管协议都会涉及到双方的责任与义务，但很多问题还是出在双方的沟通机制上。在销售过程中，大家比较习惯以销售员为纽带进行沟通。到了实施阶段，会有一个实施团队进驻。通常销售员与客户的关系维护得不错，但如果客户还停留在这个层面，不接受实施经理新的工作方法，就会严重影响项目进展。当然，项目经理也要以良好的职业素养建立通畅的沟通渠道。
　　要分层次、分内容地把沟通机制明确起来，这是以前出现问题比较多的地方，也是人们不太注意的地方。
　　人员流动的预防机制
　　人员流动也是造成ERP项目实施不成功的原因之一，但也不可能不让人员流动，无论是厂商还是企业用户都会存在这样的问题。所以，强制性地固定实施顾问和部门的最终用户都不是很现实，还不如在协议中明确，一旦发生人员变动后会有哪些补救措施，防患于未然。
　　平等约束双方责任
　　一个项目的实施成功一定是在平等互信的基础上完成的，所以在制订一些制约条款的时候也同样要考虑双方的责任与义务。