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摘要：物流成本在当今企业管理中有着不可忽视的地位，同时其具有的难以被完全认识的特性，吸引了很多学者从不同角度对其进行研究。本文从物流流程被执行过程中的不连续性着手对物流成本进行研究，在执行流程的过程中寻找等待时间，发现某一时刻的流程瓶颈，通过消除物流瓶颈来对物流流程的执行进行连续化，减少由于等待而产生的物流成本，从而达到物流成本控制的目标。
关键词：物流成本 物流流程 瓶颈 不连续
1.问题描述
1.1理论支撑
1962年美国著名管理学权威专家彼得？得鲁克提出了关于物流成本的“黑大陆”理论。他认为流通是经济领域里的黑暗大陆，特别是流通领域中的物流活动具有的模糊性更能让人忽略，这种被忽略的物流活动中产生的物流成本所具有的未知影响，是企业控制成本提高利润的关键[1]。
20世纪70年代，日本早稻田大学的西泽修教授提出“物流冰山”学说。指出现行的财务会计制度和会计核算方法都不能完全掌握物流成本的实际情况，很多内部隐性物流成本被排除在企业的物流成本管理外，如采购时，会计核算上一般把因采购而发生的相关费用，如运费，整理费等，计入采购物品的成本中，没有单独科目反映，管理者过分关注会计系统的统计结果，比较容易忽略这部分内容[1]。把这部分沉在水下的物流成本管理控制好，对于提高企业的利润有很大的帮助，也是很多企业关注的重点。
物流成本削减的乘法效应理论认为，如物理学的杠杆原理，物流成本的下降能够给企业带来比物流成本下降金额更大的收益，所以控制和降低物流成本，有利于企业利润的增加[1]。
除此之外还有“第三利润源”说、效益背反理论等，这些学说理论无不证明物流成本对企业利润有着重大的影响，即控制和降低物流成本有了利于提高企业的效率，提高物流管理的水平，理清企业的物流成本形成机制，监控成本的去向。所以物流成本的研究与控制有其存在的必要性。
1.2问题提出
根据“黑大陆”说和冰山一角理论，无不说明物流成本具有一定的模糊性，对物流成本的研究有助于企业的管理和利润的提高。而物流成本产生于物流活动，物流活动的完成有赖于物流流程的控制和管理。所以本文认为对于物流成本的研究，关键在于物流流程的研究。
Davenport （1993） 对业务流程的定义为：一系列结构化的、可度量的活动，设计它的目标是为特定客户或市场产生规定的输出[2]。可知物流流程是由物流活动组成，是物流活动的地图，可以直观地观察到物体（产品）流通的位置和时间，并可以由此计算出流通时所产生的物流成本，有利于对成本的监控和管理。可是在现实中，很多物流流程不能连续地被执行，常常出现停工等待的状况。一旦出现停工等待，就会形成不产生价值的成本。把这部分物流成本控制管理好，使流程连续执行，更有利于节约和控制物流成本，达到控制物流成本的目的。为达到这个目的，关键是如何识别和优化不连续流程。
2.不连续物流流程的识别与优化
2.1基于等待时间的瓶颈分析法
瓶颈是指实现目标时在整体中的关键限制因素，根据具体情况可能表现为由于资源瓶颈造成产量不足、由于时间瓶颈导致效率低下、由于信息瓶颈造成信息失真和由于质量瓶颈不能达到质量标准等。从物流流程角度分析，流程中瓶颈的存在限制了流程的总体产出速度，影响了瓶颈流程以后其它环节的生产效率的发挥，不能连续地完成整套流程进行产出，因此本文认为瓶颈是各个串联物流流程连续进行的关键制约因素，由于某一流程的原因，导致其以后的流程因无法继续执行而被迫停工，产生停工等待物流成本，就认为在那一时刻该流程为瓶颈流程，可以通过对停工等待时间的计量来识别瓶颈并计算瓶颈造成的不产生价值的物流成本，通过减少这部分不产生价值的物流成本来达到物流成本控制的目标，并可以计量控制的数额，考核控制效果。
2.1.2基于瓶颈流程的物流成本控制方法
由于物流流程瓶颈的存在，使得流程不连续执行而发生了没价值的等待时间，形成物流成本，所以企业在发现瓶颈流程后，对流程进行优化，保持生产线平衡的基础上将该瓶颈消除，就可以提高流程的连续性减少停工等待时间 ，从而节省这部分时间的成本损失，从而达到成本控制的目标。根据瓶颈的原因和表现形式，具体物流成本控制如下：
（1）消除资源瓶颈。如果形成瓶颈的原因是原材料等供应不足、设备工作能力有限等，可以基于生产线平衡理论调整各个流程之间的资源数量，适当增加瓶颈流程的资源数量，减少非瓶颈流程的资源数量，流程连续了，整个流程的等待时间也会减少，达到物流成本控制的目标。
（2）消除时间瓶颈。如果因为完成某一流程所耗用的时间过长，就会影响到其他流程的连续执行，影响最终产出，形成不产生价值的物流成本。企业可以保持整个生产线平衡的基础上调整各个流程之间的人工分配，对时间瓶颈流程分配公人，减少时间瓶颈流程的完成时间，在避免等待时间的同时也可以使整个流程输出产品的时间缩短，达到物流成本控制的目标。
（3）消除信息瓶颈。在完成前一订单之后一般需要若干时间去调动下一订单的信息，由于下一订单信息传递不及时，有可能造成整条生产线停工等待信息的传达，还要等待原材料等资源的准备到位，这造成的物流成本是比较大的，所以企业应该及时传递生产进度，及时排产，已到达控制物流成本的目标。
（4）消除质量瓶颈。流水线的生产如果因为某一流程质量不过关而需要返工，导致该流程的输出下降，影响到其后面的流程，从而形成停工等到时间，形成不产生价值的物流成本。所以在试做样板时应该加强样板质量检查，几时解决质量问题，避免在正式生产时才发现质量问题。以减少返工和等待问题解决的时间。
综上所述，可以通过计量每一个物流流程是否有停工等待时间来识别该物流流程是否存在瓶颈流程，如果出现停工等待的情况，表明该物流流程存在瓶颈，效率没有达到最优，应该根据瓶颈的原因和特征，参照平衡理论进行瓶颈的消除，从而使该流程可以比较连续完成，减少等待时间，达到物流成本控制的目标。在优化了那一时刻的瓶颈后，还要注意瓶颈的飘移，在不同的时刻或者条件下瓶颈会漂移到别的流程，所以要适时进行消除，防止因忽略瓶颈飘移到其他流程而造成的新的瓶颈所带来的物流成本。
3.案例应用
以某工厂垃圾桶装配包装流水线为例，说明如何通过等待时间的确定来找出物流流程的瓶颈，计算出不产生价值的物流成本，从而通过消除瓶颈来达到节约成本的目标。
通过对现场观察并分析，得知由于流程A到E、流程G和流程H是并联流程，从流程A到流程E是串联流程，所以在接到生产命令后刚开始生产时，流程B到流程F会出现某些员工在等待，这时流程A为瓶颈流程，应该调动流程B到流程F的工人，先执行流程A，避免形成不产生价值的物流成本。随着生产的继续进行，流程D和流程E因为所花的流程时间同样是最长，不过流程D在流程E前面，所以流程D会成为下一个瓶颈，这时应该在流程D和流程E中多安排几个工人，增加该流程的产出，因为流程G和流程H的时间相对来说比较短，其工人可以适时地去援助流程D和流程E。同时在这一订单将要完成时，可以调动前面几个流程的工人去援助后面还在加工的流程，从而加快生产速度，使整个流程能够连续被执行，减少因流程不连续形成停工等待时间，减少不产生价值的物流成本。■
参考文献
[1] 傅桂林， 袁水林. 物流成本管理[M]. 北京：中国物资出版社，2007，8.
[2] Thomas Davenport. Process Innovation： Reengineering work through information technology [M]. Boston： Harvard Business School Press， 1993
关键词：物流成本 物流流程 瓶颈 不连续
1.问题描述
1.1理论支撑
1962年美国著名管理学权威专家彼得？得鲁克提出了关于物流成本的“黑大陆”理论。他认为流通是经济领域里的黑暗大陆，特别是流通领域中的物流活动具有的模糊性更能让人忽略，这种被忽略的物流活动中产生的物流成本所具有的未知影响，是企业控制成本提高利润的关键[1]。
20世纪70年代，日本早稻田大学的西泽修教授提出“物流冰山”学说。指出现行的财务会计制度和会计核算方法都不能完全掌握物流成本的实际情况，很多内部隐性物流成本被排除在企业的物流成本管理外，如采购时，会计核算上一般把因采购而发生的相关费用，如运费，整理费等，计入采购物品的成本中，没有单独科目反映，管理者过分关注会计系统的统计结果，比较容易忽略这部分内容[1]。把这部分沉在水下的物流成本管理控制好，对于提高企业的利润有很大的帮助，也是很多企业关注的重点。
物流成本削减的乘法效应理论认为，如物理学的杠杆原理，物流成本的下降能够给企业带来比物流成本下降金额更大的收益，所以控制和降低物流成本，有利于企业利润的增加[1]。
除此之外还有“第三利润源”说、效益背反理论等，这些学说理论无不证明物流成本对企业利润有着重大的影响，即控制和降低物流成本有了利于提高企业的效率，提高物流管理的水平，理清企业的物流成本形成机制，监控成本的去向。所以物流成本的研究与控制有其存在的必要性。
1.2问题提出
根据“黑大陆”说和冰山一角理论，无不说明物流成本具有一定的模糊性，对物流成本的研究有助于企业的管理和利润的提高。而物流成本产生于物流活动，物流活动的完成有赖于物流流程的控制和管理。所以本文认为对于物流成本的研究，关键在于物流流程的研究。
Davenport （1993） 对业务流程的定义为：一系列结构化的、可度量的活动，设计它的目标是为特定客户或市场产生规定的输出[2]。可知物流流程是由物流活动组成，是物流活动的地图，可以直观地观察到物体（产品）流通的位置和时间，并可以由此计算出流通时所产生的物流成本，有利于对成本的监控和管理。可是在现实中，很多物流流程不能连续地被执行，常常出现停工等待的状况。一旦出现停工等待，就会形成不产生价值的成本。把这部分物流成本控制管理好，使流程连续执行，更有利于节约和控制物流成本，达到控制物流成本的目的。为达到这个目的，关键是如何识别和优化不连续流程。
2.不连续物流流程的识别与优化
2.1基于等待时间的瓶颈分析法
瓶颈是指实现目标时在整体中的关键限制因素，根据具体情况可能表现为由于资源瓶颈造成产量不足、由于时间瓶颈导致效率低下、由于信息瓶颈造成信息失真和由于质量瓶颈不能达到质量标准等。从物流流程角度分析，流程中瓶颈的存在限制了流程的总体产出速度，影响了瓶颈流程以后其它环节的生产效率的发挥，不能连续地完成整套流程进行产出，因此本文认为瓶颈是各个串联物流流程连续进行的关键制约因素，由于某一流程的原因，导致其以后的流程因无法继续执行而被迫停工，产生停工等待物流成本，就认为在那一时刻该流程为瓶颈流程，可以通过对停工等待时间的计量来识别瓶颈并计算瓶颈造成的不产生价值的物流成本，通过减少这部分不产生价值的物流成本来达到物流成本控制的目标，并可以计量控制的数额，考核控制效果。
2.1.2基于瓶颈流程的物流成本控制方法
由于物流流程瓶颈的存在，使得流程不连续执行而发生了没价值的等待时间，形成物流成本，所以企业在发现瓶颈流程后，对流程进行优化，保持生产线平衡的基础上将该瓶颈消除，就可以提高流程的连续性减少停工等待时间 ，从而节省这部分时间的成本损失，从而达到成本控制的目标。根据瓶颈的原因和表现形式，具体物流成本控制如下：
（1）消除资源瓶颈。如果形成瓶颈的原因是原材料等供应不足、设备工作能力有限等，可以基于生产线平衡理论调整各个流程之间的资源数量，适当增加瓶颈流程的资源数量，减少非瓶颈流程的资源数量，流程连续了，整个流程的等待时间也会减少，达到物流成本控制的目标。
（2）消除时间瓶颈。如果因为完成某一流程所耗用的时间过长，就会影响到其他流程的连续执行，影响最终产出，形成不产生价值的物流成本。企业可以保持整个生产线平衡的基础上调整各个流程之间的人工分配，对时间瓶颈流程分配公人，减少时间瓶颈流程的完成时间，在避免等待时间的同时也可以使整个流程输出产品的时间缩短，达到物流成本控制的目标。
（3）消除信息瓶颈。在完成前一订单之后一般需要若干时间去调动下一订单的信息，由于下一订单信息传递不及时，有可能造成整条生产线停工等待信息的传达，还要等待原材料等资源的准备到位，这造成的物流成本是比较大的，所以企业应该及时传递生产进度，及时排产，已到达控制物流成本的目标。
（4）消除质量瓶颈。流水线的生产如果因为某一流程质量不过关而需要返工，导致该流程的输出下降，影响到其后面的流程，从而形成停工等到时间，形成不产生价值的物流成本。所以在试做样板时应该加强样板质量检查，几时解决质量问题，避免在正式生产时才发现质量问题。以减少返工和等待问题解决的时间。
综上所述，可以通过计量每一个物流流程是否有停工等待时间来识别该物流流程是否存在瓶颈流程，如果出现停工等待的情况，表明该物流流程存在瓶颈，效率没有达到最优，应该根据瓶颈的原因和特征，参照平衡理论进行瓶颈的消除，从而使该流程可以比较连续完成，减少等待时间，达到物流成本控制的目标。在优化了那一时刻的瓶颈后，还要注意瓶颈的飘移，在不同的时刻或者条件下瓶颈会漂移到别的流程，所以要适时进行消除，防止因忽略瓶颈飘移到其他流程而造成的新的瓶颈所带来的物流成本。
3.案例应用
以某工厂垃圾桶装配包装流水线为例，说明如何通过等待时间的确定来找出物流流程的瓶颈，计算出不产生价值的物流成本，从而通过消除瓶颈来达到节约成本的目标。
通过对现场观察并分析，得知由于流程A到E、流程G和流程H是并联流程，从流程A到流程E是串联流程，所以在接到生产命令后刚开始生产时，流程B到流程F会出现某些员工在等待，这时流程A为瓶颈流程，应该调动流程B到流程F的工人，先执行流程A，避免形成不产生价值的物流成本。随着生产的继续进行，流程D和流程E因为所花的流程时间同样是最长，不过流程D在流程E前面，所以流程D会成为下一个瓶颈，这时应该在流程D和流程E中多安排几个工人，增加该流程的产出，因为流程G和流程H的时间相对来说比较短，其工人可以适时地去援助流程D和流程E。同时在这一订单将要完成时，可以调动前面几个流程的工人去援助后面还在加工的流程，从而加快生产速度，使整个流程能够连续被执行，减少因流程不连续形成停工等待时间，减少不产生价值的物流成本。■
参考文献
[1] 傅桂林， 袁水林. 物流成本管理[M]. 北京：中国物资出版社，2007，8.
[2] Thomas Davenport. Process Innovation： Reengineering work through information technology [M]. Boston： Harvard Business School Press， 1993