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摘 要：完善报业集团公司治理结构是报业集团适应新一轮文化体制改革部署、不断提升集团实力和影响力的重要任务。本文从必要性、可行性、操作性三个层面对完善报业集团公司治理结构进行论述，提出要引入多元力量优化报业集团治理结构的核心观点。
关键词：公司治理结构；委托—代理理论；股权多元化
中图分类号：D631.13 文献标识码：A 文章编号：1672-8122（2012）09-0065-02
中共中央十七届六中全会通过的《关于深化文化体制改革推动社会主义文化大发展大繁荣若干重大问题的决定》明确要求，推进一般国有文艺院团、非时政类报刊社、新闻网站转企改制，拓展出版、发行、影视企业改革成果，加快公司制股份制改造，完善法人治理结构，形成符合现代企业制度要求、体现文化企业特点的资产组织形式和经营管理模式。
组建报业集团，探索建立更加适应社会主义市场经济体制要求的报业管理运营机制，曾经是我国推动文化体制改革的标志性举措。面对加快文化改革发展的新形势、新任务、新要求，站在新起点的上报业集团，必须进一步深化改革，通过新一轮的体制机制改革创新，激发更大的发展活力，才能在当前更趋激烈的文化市场竞争中站稳脚跟，并不断扩大覆盖面和影响力。而完善公司治理结构，建立符合现代企业制度要求的体制机制，是报业集团新一轮改革的“重中之重”。
一、优化治理应对双重挑战
对于公司治理（Corporate governance）的研究，无论是在国外还是在国内，都是最近30年才兴起的课题。根据目前的研究成果，公司治理结构就是要通过适当的内部组织架构安排，构建激发公司绩效的动力机制，达到降低现代企业在所有权与经营控制分离框架下的“委托—代理”成本，合理配置所有权与控制权，创造公司各利益相关者的共赢局面。
具体到报业集团来看，公司治理结构又具有相对特殊的内涵。报业集团完善公司结构结构必须要达到两个目标：首先是通过内部管理机制的创新进一步扩大主流媒体的覆盖面和影响力，在更高的发展层次上更好地实现党和政府喉舌功能。其次，是通过创新内部运行机制，激活内在动力，不断提升规模与竞争力，做大做强报业产业。因此，国内有论者对报业集团所属的传媒行业的公司治理结构进行了新的界定：传媒行业的公司治理结构就是对传媒的宣传、经营、管理、绩效进行监督和控制的一整套制度安排，以强化党的领导、协调利益相关者之间的利益和权利关系，从而形成科学的自我约束机制和相互制衡机制，有效地降低代理成本，保证传媒的决策效率[1]。
就目前报业发展所处的形势而言，完善内部治理结构，具有更大的急迫性和必要性。首先，报业发展已经遭受到来自网络媒体等新兴媒体的直接挑战。根据艾瑞咨询公司的统计，2011年中国互联网广告市场媒体收入规模达到511.9亿人民币，已经超过报业，成为仅次于电视广告收入的媒体。在这种局面下，报业走与新媒体融合发展之路已属必然。完善报业集团公司治理结构有助于迈出这种转型步伐：其次，在完善的公司治理框架下，报业集团全新的业务板块可以全面导入市场化运行机制，从而降低了运行风险。良好的公司治理也有利于集聚更多的发展资源，包括通过资本市场募集资金，引进高水平的传媒、经营和管理人才加盟等，拓宽报业集团转型的路径。
从报业集团内部来看，在日益严峻的外部压力下，长期的行政机关式治理也面临着全新的挑战。从人力资源管理来看，目前报业集团普遍采用的仍是传统事业单位的人事制度，达到一定的级别则享受什么级别的待遇，与公司制企业内部实施以业绩为导向的绩效评价体系存在本质的不同，容易使内部员工丧失积极性，不利于优秀人才的不断涌现，更无法吸引优秀人才加盟，削弱了报业集团发展的动力。从财务管理来看，事业单位的财务管理是围绕“收支相抵”进行的，以“核算收支余额”为主的，这与企业追求“投入产出比”的理念以及“成本利润率”的理念有着根本性的差异[2]，从而放大了报业集团的经营风险。
二、内外兼治寻求突破之道
根据“委托—代理”理论，完善公司治理结构，是通过适当的制度安排来节制代理人（企业管理层和经营层）的自利倾向与经营权力滥用，同时用激励机制来激发代理人为股东谋利的热情。有论者指出，“委托—代理理论”以及产权理论都明确了“公司治理的首要当事人及所有者和出资人[3]”。
明确产权关系，理顺授权经营体制，是完善报业集团公司治理的必要前提和不可或缺的制度支撑。目前，我国报业集团公司的产权主体不明晰，国有产权出资人仍处于“缺位”状态。国内部分在完善治理结构上进展较快的报业集团，也都无一例外地首先进行在理顺授权经营关系上进行了积极探索，并形成了几种不同的模式：“上海模式”、 “重庆模式”、及步子迈得更大的黑龙江牡丹江新闻传媒集团。
明确国有出资人和授权经营模式，对于完善报业集团公司治理结构具有多重意义：首先是进一步明确了报业集团的产业属性，使国有资产保值增值成为报业集团除了提高舆论引导能力之外的最重要目标之一，凸显了完善公司治理、建立现代企业制度的必要性与合理性。其次，在目标考核的基础上有利于建立基于绩效评价的激励约束机制，可以强化报业集团内部干事创业的氛围，建立更加顺畅的用人机制和财务管理机制。再次，尽管报业集团始终要坚持政治属性，坚持社会效益优先，但是，以保值增值为目标的考核体系有利于引导报业集团强化市场意识、竞争意识，通过不断壮大经济实力为提高舆论引导能力提供更加坚实的支撑。
应当说，报业集团的国有资产授权经营模式的探索主要取决于其上级党委、政府以及主管机关所赋予的政策空间，更多是在外部寻求突破空间。
在新一轮文化体制改革中，部分省份正在探索的报业集团内部的公司化改造路子，则是完善报业集团公司治理值得突破的方向。这一探索的模式是将党报从集团剥离出来，恢复事业性的党报社，再将原先的事业性报业集团注销，成立企业性的报业传媒集团，党报社党委履行类似的国资委角色，管人、管事、管资产，企业化的报业集团具有相对独立的经营权。 这一探索在实践中推行的难度在于，事业化党报社与企业化集团的关系较难理顺，如果由事业化党报社兼任企业化集团的董事长，那么就会面临“自己管自己”的尴尬。如果事业化报社与企业化集团没有直接的人事关联的话，党报社党委对企业化集团的管控权可能会被“虚置”。
但是，本着“改革先行、渐趋完善”的原则，这种探索值得推广。就报业的独特属性而言，这种制度设计可以释放出企业化运营最大空间，避免再走“翻牌公司”的老路，导入股东大会、董事会、监事会的内部治理机构设置，跳出延续多年的“事业单位、企业经营”的“一体两制”窠臼，有利于通过培育更加市场化的制度优势，集聚更多的发展资源，做大报业产业，最终实现扩大主流媒体覆盖面和影响力的改革目标。
三、多元布局完善治理架构
完善公司治理结构，目的就是要建立一套更加科学有效的激励约束机制和相互制衡机制，以达到合理配置所有权和经营权，提高经营管理效率，不断扩大所有人权益的目的。
从这一角度来看，股权结构安排对公司治理结构设计起着根本性的决定作用，完善报业集团公司治理结构，如果选择以适当的股权多元化作为突破口，可以起到“事半功倍”的效果。
早在2001年，新闻出版总署出台的相关文件曾规定，作为新闻出版改革试点的报业集团，其编辑部门可在新闻出版系统内融资，而经营性资产，可以吸引国有企业和国有事业单位的资本，但投资方不得介入编辑业务。应当说，在文化体制改革启动初期，报业集团的股权多元化就曾被提上议事日程，随着改革的深化，特别是在开始尝试组建企业性质的报业集团的大背景下，这一政策设计不应再被束之高阁。
对于报业集团的股权多元化，至少有三种方案可以尝试：一种相对稳妥的方案是吸收同一区域的文化产业集团，包括广电、发行、出版等集团参股，由于受共同主管单位指导，这种方案较为可行，但弊端在于难以真正形成内部的约束与制衡，未必能达到股权多元化的初衷。另一种方案是引入同一区域内其它省属国有企业参股，这有利于在报业集团内部导入企业运作理念，但是产业资本的介入可能使报业在宣传领域的立场发生偏离，成为利益集团代言人，这也是主管部门最为担心的。而更为开放的方案是引进国内其它领先报业集团的资本，这一方案的最大长处在于，不仅可以引进资本，还可以引进更先进的办报理念、更优秀的人才、更成熟的运营经验，但是，这种方案可能会触碰“异地办报”红线，只有主管部门着眼报业的长远发展、采取更加开放包容心态，才具有可行性。
即便股权多元化短时期难以获得突破，通过适当的安排，使董事会这一最高决策机构的人员构成更加多元化，也有利于构建更加合理的公司治理结构。
报业集团的董事会中可以引入一部分外部董事。这些外部董事一部分可以是集团内部采编系统内优秀的员工代表，在采编经营两分开的模式下，这些采编系统的精英以外部董事的身份进入董事会，可以在重要决策时，从采编系统的角度提供必要的建设性或者重要的反对意见，有利于决策科学化。另外一部分外部董事可以是长期的合作伙伴代表以及熟悉公司运营又对传媒行业具有深入了解的专家学者担任，这些人主要在决策外围活动，承担决策咨询职能。
在董事会组织结构设计上，也需要进行与董事会职权与职能适应的多元化安排。董事会可以设立专门的委员会，包括设战略与投资委员会、薪酬委员会、财务委员会、协调委员会等等。每个委员会的负责人是公司董事，相关职能领域的事务由相对的委员会拟定解决方案报董事会集体通过，有利于提高决策科学性。
多元化的力量布局是完善公司治理结构的最基本制度设计，尽管面临着重重阻碍，但这是完善报业集团公司治理结构无法绕开的“深水区”，因此，政策和实践中会不会有更大的突破，也值得拭目以待。
参考文献：
[1] 周劲.传媒治理结构:制度分析与实施研究[J].现代传播,2005(4).
[2] 卢恩光.中国报业集团治理探析[M].北京:华夏出版社,2007.
[3] 高明华.公司治理:理论演进与实证分析——兼论中国公司治理改革[M].北京:经济科学出版社,2001.
[4] 周劲.传媒治理:理论与模式的中国式建构[M].北京:人民出版社,2008.
关键词：公司治理结构；委托—代理理论；股权多元化
中图分类号：D631.13 文献标识码：A 文章编号：1672-8122（2012）09-0065-02
中共中央十七届六中全会通过的《关于深化文化体制改革推动社会主义文化大发展大繁荣若干重大问题的决定》明确要求，推进一般国有文艺院团、非时政类报刊社、新闻网站转企改制，拓展出版、发行、影视企业改革成果，加快公司制股份制改造，完善法人治理结构，形成符合现代企业制度要求、体现文化企业特点的资产组织形式和经营管理模式。
组建报业集团，探索建立更加适应社会主义市场经济体制要求的报业管理运营机制，曾经是我国推动文化体制改革的标志性举措。面对加快文化改革发展的新形势、新任务、新要求，站在新起点的上报业集团，必须进一步深化改革，通过新一轮的体制机制改革创新，激发更大的发展活力，才能在当前更趋激烈的文化市场竞争中站稳脚跟，并不断扩大覆盖面和影响力。而完善公司治理结构，建立符合现代企业制度要求的体制机制，是报业集团新一轮改革的“重中之重”。
一、优化治理应对双重挑战
对于公司治理（Corporate governance）的研究，无论是在国外还是在国内，都是最近30年才兴起的课题。根据目前的研究成果，公司治理结构就是要通过适当的内部组织架构安排，构建激发公司绩效的动力机制，达到降低现代企业在所有权与经营控制分离框架下的“委托—代理”成本，合理配置所有权与控制权，创造公司各利益相关者的共赢局面。
具体到报业集团来看，公司治理结构又具有相对特殊的内涵。报业集团完善公司结构结构必须要达到两个目标：首先是通过内部管理机制的创新进一步扩大主流媒体的覆盖面和影响力，在更高的发展层次上更好地实现党和政府喉舌功能。其次，是通过创新内部运行机制，激活内在动力，不断提升规模与竞争力，做大做强报业产业。因此，国内有论者对报业集团所属的传媒行业的公司治理结构进行了新的界定：传媒行业的公司治理结构就是对传媒的宣传、经营、管理、绩效进行监督和控制的一整套制度安排，以强化党的领导、协调利益相关者之间的利益和权利关系，从而形成科学的自我约束机制和相互制衡机制，有效地降低代理成本，保证传媒的决策效率[1]。
就目前报业发展所处的形势而言，完善内部治理结构，具有更大的急迫性和必要性。首先，报业发展已经遭受到来自网络媒体等新兴媒体的直接挑战。根据艾瑞咨询公司的统计，2011年中国互联网广告市场媒体收入规模达到511.9亿人民币，已经超过报业，成为仅次于电视广告收入的媒体。在这种局面下，报业走与新媒体融合发展之路已属必然。完善报业集团公司治理结构有助于迈出这种转型步伐：其次，在完善的公司治理框架下，报业集团全新的业务板块可以全面导入市场化运行机制，从而降低了运行风险。良好的公司治理也有利于集聚更多的发展资源，包括通过资本市场募集资金，引进高水平的传媒、经营和管理人才加盟等，拓宽报业集团转型的路径。
从报业集团内部来看，在日益严峻的外部压力下，长期的行政机关式治理也面临着全新的挑战。从人力资源管理来看，目前报业集团普遍采用的仍是传统事业单位的人事制度，达到一定的级别则享受什么级别的待遇，与公司制企业内部实施以业绩为导向的绩效评价体系存在本质的不同，容易使内部员工丧失积极性，不利于优秀人才的不断涌现，更无法吸引优秀人才加盟，削弱了报业集团发展的动力。从财务管理来看，事业单位的财务管理是围绕“收支相抵”进行的，以“核算收支余额”为主的，这与企业追求“投入产出比”的理念以及“成本利润率”的理念有着根本性的差异[2]，从而放大了报业集团的经营风险。
二、内外兼治寻求突破之道
根据“委托—代理”理论，完善公司治理结构，是通过适当的制度安排来节制代理人（企业管理层和经营层）的自利倾向与经营权力滥用，同时用激励机制来激发代理人为股东谋利的热情。有论者指出，“委托—代理理论”以及产权理论都明确了“公司治理的首要当事人及所有者和出资人[3]”。
明确产权关系，理顺授权经营体制，是完善报业集团公司治理的必要前提和不可或缺的制度支撑。目前，我国报业集团公司的产权主体不明晰，国有产权出资人仍处于“缺位”状态。国内部分在完善治理结构上进展较快的报业集团，也都无一例外地首先进行在理顺授权经营关系上进行了积极探索，并形成了几种不同的模式：“上海模式”、 “重庆模式”、及步子迈得更大的黑龙江牡丹江新闻传媒集团。
明确国有出资人和授权经营模式，对于完善报业集团公司治理结构具有多重意义：首先是进一步明确了报业集团的产业属性，使国有资产保值增值成为报业集团除了提高舆论引导能力之外的最重要目标之一，凸显了完善公司治理、建立现代企业制度的必要性与合理性。其次，在目标考核的基础上有利于建立基于绩效评价的激励约束机制，可以强化报业集团内部干事创业的氛围，建立更加顺畅的用人机制和财务管理机制。再次，尽管报业集团始终要坚持政治属性，坚持社会效益优先，但是，以保值增值为目标的考核体系有利于引导报业集团强化市场意识、竞争意识，通过不断壮大经济实力为提高舆论引导能力提供更加坚实的支撑。
应当说，报业集团的国有资产授权经营模式的探索主要取决于其上级党委、政府以及主管机关所赋予的政策空间，更多是在外部寻求突破空间。
在新一轮文化体制改革中，部分省份正在探索的报业集团内部的公司化改造路子，则是完善报业集团公司治理值得突破的方向。这一探索的模式是将党报从集团剥离出来，恢复事业性的党报社，再将原先的事业性报业集团注销，成立企业性的报业传媒集团，党报社党委履行类似的国资委角色，管人、管事、管资产，企业化的报业集团具有相对独立的经营权。 这一探索在实践中推行的难度在于，事业化党报社与企业化集团的关系较难理顺，如果由事业化党报社兼任企业化集团的董事长，那么就会面临“自己管自己”的尴尬。如果事业化报社与企业化集团没有直接的人事关联的话，党报社党委对企业化集团的管控权可能会被“虚置”。
但是，本着“改革先行、渐趋完善”的原则，这种探索值得推广。就报业的独特属性而言，这种制度设计可以释放出企业化运营最大空间，避免再走“翻牌公司”的老路，导入股东大会、董事会、监事会的内部治理机构设置，跳出延续多年的“事业单位、企业经营”的“一体两制”窠臼，有利于通过培育更加市场化的制度优势，集聚更多的发展资源，做大报业产业，最终实现扩大主流媒体覆盖面和影响力的改革目标。
三、多元布局完善治理架构
完善公司治理结构，目的就是要建立一套更加科学有效的激励约束机制和相互制衡机制，以达到合理配置所有权和经营权，提高经营管理效率，不断扩大所有人权益的目的。
从这一角度来看，股权结构安排对公司治理结构设计起着根本性的决定作用，完善报业集团公司治理结构，如果选择以适当的股权多元化作为突破口，可以起到“事半功倍”的效果。
早在2001年，新闻出版总署出台的相关文件曾规定，作为新闻出版改革试点的报业集团，其编辑部门可在新闻出版系统内融资，而经营性资产，可以吸引国有企业和国有事业单位的资本，但投资方不得介入编辑业务。应当说，在文化体制改革启动初期，报业集团的股权多元化就曾被提上议事日程，随着改革的深化，特别是在开始尝试组建企业性质的报业集团的大背景下，这一政策设计不应再被束之高阁。
对于报业集团的股权多元化，至少有三种方案可以尝试：一种相对稳妥的方案是吸收同一区域的文化产业集团，包括广电、发行、出版等集团参股，由于受共同主管单位指导，这种方案较为可行，但弊端在于难以真正形成内部的约束与制衡，未必能达到股权多元化的初衷。另一种方案是引入同一区域内其它省属国有企业参股，这有利于在报业集团内部导入企业运作理念，但是产业资本的介入可能使报业在宣传领域的立场发生偏离，成为利益集团代言人，这也是主管部门最为担心的。而更为开放的方案是引进国内其它领先报业集团的资本，这一方案的最大长处在于，不仅可以引进资本，还可以引进更先进的办报理念、更优秀的人才、更成熟的运营经验，但是，这种方案可能会触碰“异地办报”红线，只有主管部门着眼报业的长远发展、采取更加开放包容心态，才具有可行性。
即便股权多元化短时期难以获得突破，通过适当的安排，使董事会这一最高决策机构的人员构成更加多元化，也有利于构建更加合理的公司治理结构。
报业集团的董事会中可以引入一部分外部董事。这些外部董事一部分可以是集团内部采编系统内优秀的员工代表，在采编经营两分开的模式下，这些采编系统的精英以外部董事的身份进入董事会，可以在重要决策时，从采编系统的角度提供必要的建设性或者重要的反对意见，有利于决策科学化。另外一部分外部董事可以是长期的合作伙伴代表以及熟悉公司运营又对传媒行业具有深入了解的专家学者担任，这些人主要在决策外围活动，承担决策咨询职能。
在董事会组织结构设计上，也需要进行与董事会职权与职能适应的多元化安排。董事会可以设立专门的委员会，包括设战略与投资委员会、薪酬委员会、财务委员会、协调委员会等等。每个委员会的负责人是公司董事，相关职能领域的事务由相对的委员会拟定解决方案报董事会集体通过，有利于提高决策科学性。
多元化的力量布局是完善公司治理结构的最基本制度设计，尽管面临着重重阻碍，但这是完善报业集团公司治理结构无法绕开的“深水区”，因此，政策和实践中会不会有更大的突破，也值得拭目以待。
参考文献：
[1] 周劲.传媒治理结构:制度分析与实施研究[J].现代传播,2005(4).
[2] 卢恩光.中国报业集团治理探析[M].北京:华夏出版社,2007.
[3] 高明华.公司治理:理论演进与实证分析——兼论中国公司治理改革[M].北京:经济科学出版社,2001.
[4] 周劲.传媒治理:理论与模式的中国式建构[M].北京:人民出版社,2008.