在维系中国经济快速发展的诸多社会力量中,企业家越来越发挥着其它主体不可替代的重要作用,并在事实上成为目前中国社会的一个特定阶层。基于这样一种理念,我们不妨从更现实的角度剖析一下中国企业家的五大软肋。
　　
　　成长错位:矮了中国企业家
　　
　　中国企业家的成长流淌着传奇和动人的色彩,那些曾凭借着胆识最先闯入市场经济汪洋大海并淘得第一桶黄金的“体力型”企业家,如今虽然大多寂寥无声地淹没在群星灿烂的企业家天空中,但中国的创业史中却镶嵌着他们的名字,因为是他们奠定了中国企业家群体的基础。20世纪90年代,以张瑞敏、柳传志等为代表的一批“知识型”企业家竞相弄潮,开始了重新打造民族工业的历史。也正是从这时开始,中国企业家才赢得了自己在社会中的应有位置。1998年掀起的风险投资和网络公司的热潮催生了中国第三代“创业型”企业家,这些生龙活虎、才高八斗的后生们怀揣着自己的专利技术或服务能力在网络世界冲浪戏水,不管是IT的冬天还是春天,他们都在试图书写出与前人有所不同的历史。
　　正当神州大地上长江后浪推前浪般地推出三代企业家时,西方企业家队伍也发生着新一轮的革命性变革:工业巨子向信息巨子交接财富棒,制造业企业家迅速向信息服务业企业家过渡。在美国,比尔·盖茨的微软以及拉里·埃利森的甲骨文几乎与中国改革开放同时诞生,并已经通过“纳斯达克二板+信息产业+风险投资”的模式打造出了一个“金融+产业”的企业家队伍群体。
　　每一个企业家的背后都有着各自不同的经历,但作为一个群体,他们不可避免地被打上自己所处时代甚至是先前历史的印痕。农业文明往往以土地作为立身之本,这就使得中国的企业家还保存着对土地的丝丝眷念以及对与土地的本质特征相近的固定资产等有形资产的痴情追求。在现实生活中,我们常常可以看到,一些企业家不问产品生命周期,一上来就跑马圈地、盖厂房、买机器。结果,固定资产投入很多,流动资金却难以为继,生产不能正常进行。同时,在中国,领导时代先河的还是世袭的房地产大亨或是与农业高度关联的产业。尽管“工业文明”早已渗透于国民经济的肌体,但我们仍然没有摆脱制造业的羁绊。于是,在这个传统的部门里,我们的企业家艰难地甚至痛苦地被复制出来。
　　那些富有创新精神的企业家们将“信息文明”端到了西方人的餐桌上,而“信息文明”又反过来让企业家不断体会着成功的快感。在现代西方,引领风骚的是信息高技术产业的后起之秀,新一代企业家群体在崭新的风险投资模式下被快速批量培养和生产出来。虽然中国目前也试图实现由“工业文明”向“信息文明”的转体,中国产业企业家也开始向信息服务业企业家转型,但毕竟还远未成型和成熟,且尚需时日。
　　这也许正是从特定文化背景中走出来的中国企业家队伍的“美中不足”:中国目前的企业家队伍依然建立在对资源和产业的开发和成长上,而西方的企业家队伍已经建立在对人的知识和技术的开发和成长上。前者是标准的“工业时代”的企业家群体,后者是标准的“信息时代”的企业家队伍。
　　


　　权力情结:累了中国企业家
　　
　　全球经济的车轮已经前行到了一个能够预见未来的时代:一个国家在国际经济舞台上的地位取决于自身企业竞争的实力与水平,而决定企业胜出与否的关键则是企业家整合资源的眼光和能力。
　　34万余户中国企业的数量足以上世界吉尼斯纪录,但为什么世界500强中的中国企业却寥若晨星呢？的确,就产量而言,中国的煤炭世界第一,水泥世界第一,棉布世界第一,电视机世界第一,钢材世界第二,化纤世界第二,电力世界第四,原油世界第五。如此耀眼的成绩单可能使国人梦中发笑,但当我们醒来时,面对着站在自己眼前的国际巨人们,我们无论如何也高兴不起来,因为平均3000万元还不到的企业经营性资产规模怎么也不能让人挺起腰杆。在当今这样一个资本吃遍天下的时代,中国企业的竞争实力实在是太渺小了！
　　经济学家和实业界人士正在不遗余力地为中国企业寻找新的药方,但中国企业家必须行动起来谋求整合以便及时走上拯救之路。然而,恰恰是在这一致命环节,我们却被卡住了脖子。无论是董事长还是总经理,签字拍板、运筹帷幄、发号施令,是任何一个试图成就一番大业者都想干的美差。相反,如果委曲求全、屈身下嫁,不但面子上过不去,更谈不上摆正位子了。这种由权力情结纠缠而出的“鸡头文化”始终是中国企业整合路上的一块最为可怕的绊脚石。于是,我们痛心地看到:南京地区不到30平方公里的地带盘踞的三家国家一级化工企业金陵石化、扬子化工、南京化纤都是“宁可玉碎,不为瓦全”;上海钢铁二厂和上海钢铁公司大战黄浦江滩,不是你死就是我活;淄博石化和齐鲁化纤则无谓地拼杀于胶东半岛……值得庆幸的是,这些企业在中央政府的频频干预下终于结束了各自的诸侯时代。但有一点必须肯定,中国的企业家缺乏一种整合的内在冲动。他们过多地依赖于政府,一旦政府行为失败,他们便立刻举起讨伐政府的大旗来捍卫自己的“鸡头文化”。
　　“综观企业的历史,没有哪一个企业是靠自身扩张的方式成长起来的,也没有哪一个企业不是靠兼并而最后发展起来的。”美国经济学家、诺贝尔奖金得主斯蒂格勒如此总结和褒奖国外企业资源整合的路径。20世纪初的横向并购导致摩根、卡内基、洛克菲勒等一大批企业巨人横空出世,这些世界级的企业元老在20年代中借助于资本并购工具煅造出了最初的控股公司。在新旧世纪交替之际,战略并购的浪潮席卷全球,奔驰和克莱斯勒、埃克森和美孚、时代在线和华纳等一批交易“大手笔”不断书写着新的“巨无霸”的传奇。此外,惠普和康柏的握手更让人领略到了企业整合后的真谛:企业家不应计较一时一地的得失,也不应计较个人的升迁荣辱,而应更多地提升企业形象而非个人派头。由此看来,我们与别人的本质差距关键还在市场观念这个层面上。
　　
　　急功近利:害了中国企业家
　　
　　“鸡蛋不能放在一个篮子里”,这一被中外企业界推崇备至的经典妙语曾激励着无数企业家为做强做大自己而前赴后继。但在这一艰难的苦旅之中,又有多少壮士为之断腕！中国企业起步迟、规模小,在世界经济大舞台上很难听到自己的声音。特别是随着大型跨国公司的纷纷“入侵”,中国企业家更是感到了矮人一等的巨大心理落差。于是,“巨大的雄心”开始骤然勃发,动不动就“称霸天下”。许多中国企业家纷纷制定了进入世界500强的时间表,其王者心态昭然若揭。
　　以三株为例，总裁吴炳辉几年前曾在新华社的年会上宣读了《争做中国第一纳税人》的报告:三株公司眼下的发展速度是2000％，到世纪末可以完成900亿元到1000亿元的利税，成为中国第一纳税人。他还提出要向化妆品、生物制药、医疗器械领域发展，甚至说:我们研制成功了一个饮料产品，就连现在世界上的名牌可口可乐也没法与我们相比，我们准备马上注册专利，将来与可口可乐比高低，去占领国际市场。这些“梦话”很快成为笑柄，因为事实最有说服力。
　　无独有偶,曾获得国务院领导重要批示的河南春都集团也在2000年上演了一幕“霸王别姬”的笑话。以“会跳舞的火腿肠”红遍大半个中国的春都经营者也许感到成功实在来得太容易,头脑开始膨胀发热,在短时间内便斥巨资经营医药、茶饮料、房地产等多个项目,将春都送上了不归路。
　　“中国企业患上了‘大企业病’”,这是长虹集团总裁倪润峰再度出山时说的第一句话。“联想也出现了大企业病”,年轻的联想集团掌门人杨元庆如是说。在笔者看来,与其说是中国企业有病,还不如说是中国企业家有病。用中国人民大学经济学教授杨瑞龙的话来说,就是:“中国企业家作秀重于用功,热衷于炒作、策划甚至玩空手道。”在这种急于求成的心态作祟下,企业的扩张就不可避免地成为一种悲剧。
　　相对于中国企业家而言,多元化已经成为国外企业家一张烂熟于心的“作战地图”。这些经验老道的同行更多地收获了成功,其中诀窍可以事实为证:本田公司能够成功地进入与己无关的汽车、割草机、水下引擎和发电机等行业,是因为它拥有在发动机方面形成的核心能力;摩托罗拉公司的核心竞争力建立在无线通讯技术专长之上,使其不仅在核心业务交换机等通讯产品市场上享有持久的优势地位,而且在BP机、双向移动无线装置和蜂窝式电话等产品领域也鹤立鸡群;SONY公司的“微型化”能力使其在家用电器、微处理器、包装制造、供电管理等多个领域遥遥领先……做大但不做滥,固本立基,兼容他业,国外企业家的成功之道完全可以写进我们的MBI教科书。
　　
　　后继无人:乏了中国企业家
　　
　　在现代企业管理之中,没有任何时候能像现在这样对人的管理显得如此重要,一个成功的企业家应当是一个出色的人力资源管理专家。
　　高素质的领导团队体现出企业的综合实力。在中国企业成长的过程中,企业家个人的因素起到了很重要的作用。张瑞敏临危受命“砸冰箱”,竟然“砸出”了一个世界名牌;刘氏兄弟凭借1000元本钱搞养殖,成为国内首屈一指的“饲料大王”;柳传志寻机下海,创办计算机技术发展公司,打造出联想今天的辉煌……这些时下赫赫有名的中国企业在创业者手中像变魔法似地走到我们的面前,昔日的创业者自然成为今天大众崇拜的英雄,企业家的个人名望要大于企业的名气。在这种环境中生存的企业家难免不产生一种职位的优越感,个人的经验思维很容易成为范式。不是说企业家的丰功伟绩不能歌颂,而是说当企业成长到一定阶段后就要依靠团队的力量、集体的智慧。对此,杰克·韦尔奇道出了自己的从业真经:“我把自己比作海绵,不断吸收和改进着领导成员的每一个好点子。CEO的最重要的工作就是让你的属下把自己最好的办法拿出来,不断寻求集体智慧的最大化。”
　　优秀的接班人反映着企业的未来。俗语云:“不孝有三,无后为大。”同样的道理,企业也应是“失败有三,无后为大”。这个问题在中国企业界还没有引起高度重视。过去,中国人都是在病床上剩最后一口气的时候把子女叫到身边立遗嘱,而外国人一有资产的时候,20岁就要立遗嘱。中国的企业家都是在人老了、退休了或者不行了才匆忙选择接班人,而外国大公司的接班人则是每年董事会必须讨论的问题。杰克·韦尔奇选定伊梅尔特花费了6年心血,山姆·沃顿让位于格拉斯也几经周折,比尔·盖茨向鲍尔默交权更是经过了长期的考验。假设若干年后,人们再来讨教柳传志“什么是你的最大功绩”时,我想他肯定会说选择了两个优秀的接班人——杨元庆与郭为。而作为中国有史以来最伟大的企业之一的海尔、作为中国有史以来最伟大的企业家之一的张瑞敏,却在权力交接上至今未能免俗。对此,经济学家张维迎指出:“一个企业是否做得成功,要取决于企业在领军人物离去后是否还能正常发展。”
　　员工的亲和力往往成为企业胜出的标志。沃尔玛是近几年才走进中国百姓身边的,人们惊奇地发现:这个超级“零售帝国”很少做广告,对外总是保持着低调,甚至与电子信息化也并不火热。但是,了解沃尔玛的人都知道,在沃尔玛,总裁和合伙人（员工）始终保持着亲如一家的关系:高层职员经常参加由公司发起的各种舞会和PARTY;每年举行的公司年会无一例外地邀请所有职工参加;同员工一样,任何人（包括山姆本人在内）在总部办公楼前车场上没有固定的车位。而杰克·韦尔奇有关沟通、激励和庆功的现身说法及其独特的“便条式管理”,更是国外企业家管理之道的淬炼成果。相比之下,中国企业家似乎总缺点什么。香港大学著名教授丁学良先生指出的“老板意识浓厚,民主意识薄弱”,一针见血地点到了中国企业家的命穴之上。
　　
　　规则缺失：毁了中国企业家
　　
　　2001年第12期《中国企业家》杂志发表文章《21位中国企业领袖全球竞争力重估》,柳传志的发言可谓振聋发聩:“我们要更加深刻地反省我们所处的环境。中国加入WTO的第一要义,就是要形成一个标准的商业环境。与IBM这些国际企业相比,中国企业的差距可以罗列为资金、技术、管理、人才等诸方面。但这也不仅仅表现在企业层次上,支持我们制定战略和执行战略的环境基础确实非常薄弱。”
　　中国企业家所处的环境的确令人轻松不起来。中国的“工业时代”还是一个“前工业时代”,大多数由政府垄断和管制的产业如石油、电力、汽车、电信等,还远未走出“垄断下的矮子”的影子。2000年初,美国媒体评出了对美国20世纪100年影响最大的企业家,其中就有汽车行业的亨利·福特。作为制造业的典型代表,汽车行业是创造工业时代英雄的最好产业。而我们呢？汽车产业的幼稚也使中国传统制造业对那位影响巨大的汽车巨子仍然虚位以待。
　　“59岁现象”让罩在中国企业家头上的神奇光环暗淡了不少,但导致这一现象的根本原因究竟何在呢？关键是我们缺乏一套行之有效的激励制度。“中国有天底下最便宜的企业家——工资最低,中国有天底下最昂贵的企业制度——大量破产。中国企业家太穷了,良心和道德救活不了中国企业。”北京大学教授宋国青的话一语中的,令人深思。的确,在一个产权并不清晰的经济模型中,既要马儿跑又要马儿不吃草,对于中国企业家来说实在是一桩吃力不讨好的苦差事。最近,国际管理顾问公司太平洋国际（Ttowe Perrin）进行了一次有关各国大企业总裁的平均年薪的全球调查,结果显示:美国为106万美元,英国为70万美元,法国为60万美元,德国为41万美元,瑞典为35万美元,而中国只有6万元人民币。在美国,总裁和职员的工资差额可以拉大到326:1,而在中国这只能是天方夜谭。
　　也许有些人会说:我们也有自己的激励,如封官加爵的政治激励、评先选优的精神激励等等。但这显然是一种与市场经济的风向标完全相左的操作方法,对于企业家的成长算不上什么福音。官位是政府给的,荣誉是政府赐的,如此商业环境很难培养出真正意义上的企业家。在市场中产生、在市场中壮大、在市场中更新,国外企业家已经走出的这条通天之路值得我们认真借鉴。