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摘 要：产业组织理论认为从长期看企业成长会面临管理约束，并表现为“彭罗斯效应”，即企业首先是一个管理型组织，企业的内在框架决定了企业的成长。以“管理约束”为理论基础，分析哈慈集团从成功走向衰落的原因。最后在总结哈慈失败的基础上，对一般企业在成长过程中如何突破管理约束提出相应的应对策略。
关键词：
企业成长;管理约束;多元化;管理资源
中图分类号：F2
文献标识码：A
文章编号：1672-3198（2011）11-0036-02
1 引言
1987年哈慈集团凭借2万元贷款和一项科技专利起家，1996年在上海挂牌上市，此期间哈慈达到巅峰时期，是中国第一家民营保健品上市公司。从1987年到2002年，郭立文率领下的哈慈在中国保健品市场上拼搏了15年，直到2002年11月，郭氏家族将100%的股权悉数转让，预示着哈慈集团的正式衰落。这不禁引发人们思考：哈慈的多元化的发展战略失败是否与内在的管理约束有关联？管理约束是如何阻碍其扩张的？
2 相关理论回顾
2.1 管理约束的概念
管理约束最早是由英国经济学家彭罗斯提出，主要指任何时候现有经理所能获得的扩张速度都是有限度的，同样经理人数的扩张从而管理能力的扩张也是有限度的。这两种力量共同对企业扩张产生制约，他们影响扩张成本，或者说在增长率提高时效率降低，这都会提高资本产出比率和降低利润率。
2.2 管理约束对企业成长的制约理论
2.2.1 企业家的能力
彭罗斯在论述企业家资源的时候，指出：企业家博学、融资能力、进取心和判断力对于每个企业都是必要的。从两方面概括企业家能力概念为：从推动企业发展的过程看，企业家是生产经营活动中专门从事判断和决策的人，并组织企业内外的相关资源去实现这种潜在的机会；从推动企业发展的目的和结果看，企业家是风险和不确定性的承担者，同时，他们应该获得企业利润或承担企业亏损。
2.2.2 管理资源
资源基础观认为，企业在规模扩张时调整其管理资源会产生动态调整成本，这一成本既源于原有管理人员与新招聘管理人员间的信息不对称以及新管理人员的学习成本和融入成本，又源于企业的人力资源具有粘性。彭罗斯指出管理人员的时间和注意力是企业的稀缺资源，如果企业不能合理配置其管理资源，企业的成长就会受到限制。
2.2.3 组织结构
企业的组织结构包括企业的内部治理结构和企业的管理结构。安索夫指出企业发展到一定阶段，为寻求长远发展而采取成长或扩张战略，随着规模的扩大，企业管理职能和基本的行政结构都要进行重组。这就要求企业有一个良好的内部治理机制和管理结构，一方面能保证管理层得到足够的激励，另一方面也能保障企业有效的运行。
3 管理约束对哈慈企业成长的影响分析
3.1 企业家资源的匮乏及判断力的缺失
率领哈慈从一个2万元的小作坊发展成为黑龙江省第一个上市公司，郭立文对哈慈的成就的贡献以及其个人能力是毋庸置疑的。但是在哈慈集团成长为上市公司之后，针对不同的产品在销售和营销方面依然固守陈规，同时对销售分公司管理上的不足一定程度上说明了其管理能力上的缺陷。根据彭罗斯的分类，郭立文在企业家博学、融资能力、进取心方面的能力值得肯定，但是由于企业家资源的特殊性，即使可以获得了可以有效营运一个领域所有的管理服务，也无法获得一些对扩张而言最基本的生产性服务。对于哈慈来说，即使郭立文在专业知识、对于企业长期成长的追求方面，始终表现出色，但是由于其无法将自身的企业家资源和企业的相关运营有机的结合，导致对于哈慈扩张路径的失控。
企业家对自身驾驭风险的能力及其对这种能力的认识是变化的，它受到企业家的经营经历和企业家自身“个人资本”的影响，不断的成功将使郭立文充满信心，甚至过高估计自身驾驭风险的能力，这种过度的自信是企业多元化经营的灾难。在彭罗斯对于企业家资源的论述中，将企业家分为两种类型：一是专注于生产和提供服务，创造利润和成长的；二是希望创建一个强大的覆盖领域广大的工业“帝国”。对于后者而言，寻找正确的企业成长机会的判断力至关重要。哈慈的郭立文显然属于后一种企业家。由于哈慈的先期成功是他穿越一片反对、批评之声而奋力搏取的，他对于自己的判断力具有完全的自信。但是当哈慈扩张后出现问题时，部分高管曾几次提出收缩战线、集中优势资源和资金回归保健品主业的建议，但都没有被采纳。郭立文虽然拥有较强的进取心，但是还是无法很好的识别获利机会，缺乏判断力，这也是导致哈慈扩张失败的企业家层面的原因。
3.2 管理资源配置无法满足扩张需求
20世纪90年代在探索突出重围的途径时，哈慈并没有从总结自身营销和管理的经验教训出发，没有从建立现代企业制度和完善与提高管理能力等角度去考虑和行动，而是选择了多元化的道路。在寻求进入相对稳定的行业以获得长期持续成长的平台上，哈慈看好和决定进入的是制药业、农业和旅游业，并为此投下了巨资。
哈慈进入新行业后，面对新问题、新事物，它的经营理念和经营机制、人才结构和思想观念等丝毫没有与时俱进，马里斯认为，在任何时候现有经理所能获得的扩张都是有限度的。由于缺乏必要的知识更新，哈慈的老员工在面对新的产业势必没有绝对的把握，因此应该加快企业的新陈代谢，吸纳新员工为企业补充新鲜血液。但是哈慈作为家族企业的一些弊病在此暴露，过于自信而听不进建议，导致人才流失。
在任何时候，经理的组织和决策能力是有限的。如果经理进行更高程度的多元化经营，那么在一个领域投入的管理资源将会减少，从而导致技术、财务、营销等工作无法有效执行，进而增加了决策错误的概率。根据马里斯模型中有关扩张成本的论述，由于错误的扩张决策而导致的过度的生产能力，将会导致资本——产出系数的上升，这将显著的降低资本回报率和企业的长期增长率。由于哈慈的管理资源有限，加之人员流动性较大，导致企业内部资源大量消耗在对新产品、新产业及新经理人的协调上。随着哈慈的不断扩张，其拥有的管理资源无法满足需求，管理资源的缺口以及现有资源无生产性的消耗，导致了其对于哈慈进一步成长的限制。
3.3 组织结构阻碍扩张
经济学上，将企业的组织管理能力看成管理层为应对市场竞争环境所做出的战略选择的结果，根据“彭罗斯效应”，可以将以一个企业的组织结构视为企业的资源之一，其能否在企业的成长过程中充分发挥作用，取决于其是否适应企业成长的需求。如果无法做出相应的改变，将对其发展形成阻碍，产生组织结构层面的管理限制。因此，企业的竞争力不仅取决于是否拥有独特的技术能力，更取决于组织对于环境的战略性适应和调整能力。
随着越来越多的先进知识产品、以及管理理念被广泛传播，哈慈常年遵从的管理理念以及组织结构已经无法适应环境变化的要求，其逐渐衰落也在情理之中。下面主要从内部治理结构、营销组织结构两个方面进行分析。
3.3.1 内部治理结构
从哈慈的相关新闻和数据来看，哈慈属于比较典型的家族式公司，郭氏父子三人完全掌控着哈慈集团，而哈慈集团是上市股份哈慈股份的最大控股股东，拥有48.03%的股份。过于集中的家族持股以及管理权较为集中的家族式管理是贯穿哈慈发展史的一个大问题。
在管理上，家庭式的管理成为主导，主要部门管理人员都是由家族人员控制，公司的组织架构很多时候只是一个虚设，很多事都是由郭立文一个人拍板，亲历亲为。而在股权上，哈慈高管极少拥有公司的股份，这直接对公司的管理层的积极性造成了严重的打击，治理结构比较脆弱，这两方面的因素最终使得在公司的核心高层相继辞职。
哈慈作为一家民营企业，集团组织结构并不是很清晰，母子公司之间股权结构复杂；作为家族企业，在关键问题上，总裁的控制力度大过董事会，股东大多学历较低。所以，哈慈集团的组织结构是典型的U型职能式集权结构。很明显这种直线职能式的集权导致信息传递以纵向为主，传递的路径较长，信息失真度较大，不利于企业对多元化下各个业务的把控，这也成为哈慈多元化发展的障碍。
3.3.2 营销组织结构
21世纪的市场进一步分裂，细分市场的差异性逐渐增大。对于面向终端消费者的企业，以供应链为主导的分销结构已经无法适应市场发展，以目标市场需求为出发点的“市场物流”正成为企业成长的关键组织形式。根据该理论，企业应当首先识别目标市场消费者的需求，并反向设计供应链计划，同时建立满足市场需求的基础结构，从而执行和控制原产料和最终产品从初始阶段到满足消费者需求进而盈利的过程。
在哈慈的营销模式中，营销流向与市场物流方向相反，终端消费的反馈信息无法有效地传递到企业，这也是阻碍哈慈持续成长的弱点。这种违反现代营销组织核心理念的组织结构，从企业自身产品出发建立设计、生产、分销组织，忽视产品研发和营销管理、注重广告推广策略的营销结构注定了哈慈不会走远。
综上所述，哈慈的组织结构严重的阻碍了哈慈的多元化进程：从哈慈的内部治理结构看，家族式治理相当脆弱，U型职能式集权结构导致信息传递以纵向为主，传递的路径较长，信息失真度较大；从营销结构分析，违反现代营销核心理念，过度依赖广告而轻视产品研发和营销管理的营销结构难以获得持续的盈利能力。
4 哈慈集团管理约束对其他企业的启示
4.1 终生学习和持续的企业家活动，积累有效“企业家资源”
企业家学习专业知识，相当于投资于“企业家资源”，有助于形成企业家的独有的价值判断，增强对相关信息的敏感度，进一步推动自身的能力。企业家活动就是企业家发现和选择市场机会，并利用企业内外部资源去实践这种机会的过程。在持续的企业家活动中，企业家的心智也在成熟和完善，从而进一步地提高企业家的能力。因此，终生学习和持续的企业家活动，正是企业家能力形成的关键。
4.2 根据企业自身的目标和资源情况，合理制定多元化进程
企业在扩张的过程中，必须有足够的实力、充分的资源和必要的人才作保障，否则企业就无法持续成长。扩张要基于自身差异化的资源禀赋的比较优势，协调管理资源和企业的扩张步调。企业扩张中，把握多元化的程度就成为企业成败的关键。企业要确保成功增长，首先对企业的可承担的成本、经营管理水平、资本量有清楚认识，确定企业整体扩张程度。发展新的产业要充分考虑投入成本是否在企业的承受范围内，及时加强各个部门之间的整合，在增长的同时，控制成本，增加收益。
4.3 合理构建企业组织结构，以更好地适应环境变化
野中（Nonaka）认为隐性知识构成了人类知识的源泉，而组织的认知导向管理，则是推动组织内个体把隐性知识转化成显性的、可供交流使用的知识。在知识转化过程中，社会交流、构建共同认知机制，对企业认知、学习能力起到决定性影响。面对企业管理约束机制对组织结构的客观要求时，企业更多的是加强内部纵向层级之间的交流，将个体的知识、观念与组织的发展理念相结合，形成一种开放、创新的组织文化，“诱发性”的做出战略调整，这不仅是实现管理系统自我控制的思想基础，也是应对环境变化、提高管理效率的重要保证。
参考文献
［1］［英］多纳德•海，德里克•莫瑞斯.产业经济学与组织［M］.北京：经济科学出版社，2001.
关键词：
企业成长;管理约束;多元化;管理资源
中图分类号：F2
文献标识码：A
文章编号：1672-3198（2011）11-0036-02
1 引言
1987年哈慈集团凭借2万元贷款和一项科技专利起家，1996年在上海挂牌上市，此期间哈慈达到巅峰时期，是中国第一家民营保健品上市公司。从1987年到2002年，郭立文率领下的哈慈在中国保健品市场上拼搏了15年，直到2002年11月，郭氏家族将100%的股权悉数转让，预示着哈慈集团的正式衰落。这不禁引发人们思考：哈慈的多元化的发展战略失败是否与内在的管理约束有关联？管理约束是如何阻碍其扩张的？
2 相关理论回顾
2.1 管理约束的概念
管理约束最早是由英国经济学家彭罗斯提出，主要指任何时候现有经理所能获得的扩张速度都是有限度的，同样经理人数的扩张从而管理能力的扩张也是有限度的。这两种力量共同对企业扩张产生制约，他们影响扩张成本，或者说在增长率提高时效率降低，这都会提高资本产出比率和降低利润率。
2.2 管理约束对企业成长的制约理论
2.2.1 企业家的能力
彭罗斯在论述企业家资源的时候，指出：企业家博学、融资能力、进取心和判断力对于每个企业都是必要的。从两方面概括企业家能力概念为：从推动企业发展的过程看，企业家是生产经营活动中专门从事判断和决策的人，并组织企业内外的相关资源去实现这种潜在的机会；从推动企业发展的目的和结果看，企业家是风险和不确定性的承担者，同时，他们应该获得企业利润或承担企业亏损。
2.2.2 管理资源
资源基础观认为，企业在规模扩张时调整其管理资源会产生动态调整成本，这一成本既源于原有管理人员与新招聘管理人员间的信息不对称以及新管理人员的学习成本和融入成本，又源于企业的人力资源具有粘性。彭罗斯指出管理人员的时间和注意力是企业的稀缺资源，如果企业不能合理配置其管理资源，企业的成长就会受到限制。
2.2.3 组织结构
企业的组织结构包括企业的内部治理结构和企业的管理结构。安索夫指出企业发展到一定阶段，为寻求长远发展而采取成长或扩张战略，随着规模的扩大，企业管理职能和基本的行政结构都要进行重组。这就要求企业有一个良好的内部治理机制和管理结构，一方面能保证管理层得到足够的激励，另一方面也能保障企业有效的运行。
3 管理约束对哈慈企业成长的影响分析
3.1 企业家资源的匮乏及判断力的缺失
率领哈慈从一个2万元的小作坊发展成为黑龙江省第一个上市公司，郭立文对哈慈的成就的贡献以及其个人能力是毋庸置疑的。但是在哈慈集团成长为上市公司之后，针对不同的产品在销售和营销方面依然固守陈规，同时对销售分公司管理上的不足一定程度上说明了其管理能力上的缺陷。根据彭罗斯的分类，郭立文在企业家博学、融资能力、进取心方面的能力值得肯定，但是由于企业家资源的特殊性，即使可以获得了可以有效营运一个领域所有的管理服务，也无法获得一些对扩张而言最基本的生产性服务。对于哈慈来说，即使郭立文在专业知识、对于企业长期成长的追求方面，始终表现出色，但是由于其无法将自身的企业家资源和企业的相关运营有机的结合，导致对于哈慈扩张路径的失控。
企业家对自身驾驭风险的能力及其对这种能力的认识是变化的，它受到企业家的经营经历和企业家自身“个人资本”的影响，不断的成功将使郭立文充满信心，甚至过高估计自身驾驭风险的能力，这种过度的自信是企业多元化经营的灾难。在彭罗斯对于企业家资源的论述中，将企业家分为两种类型：一是专注于生产和提供服务，创造利润和成长的；二是希望创建一个强大的覆盖领域广大的工业“帝国”。对于后者而言，寻找正确的企业成长机会的判断力至关重要。哈慈的郭立文显然属于后一种企业家。由于哈慈的先期成功是他穿越一片反对、批评之声而奋力搏取的，他对于自己的判断力具有完全的自信。但是当哈慈扩张后出现问题时，部分高管曾几次提出收缩战线、集中优势资源和资金回归保健品主业的建议，但都没有被采纳。郭立文虽然拥有较强的进取心，但是还是无法很好的识别获利机会，缺乏判断力，这也是导致哈慈扩张失败的企业家层面的原因。
3.2 管理资源配置无法满足扩张需求
20世纪90年代在探索突出重围的途径时，哈慈并没有从总结自身营销和管理的经验教训出发，没有从建立现代企业制度和完善与提高管理能力等角度去考虑和行动，而是选择了多元化的道路。在寻求进入相对稳定的行业以获得长期持续成长的平台上，哈慈看好和决定进入的是制药业、农业和旅游业，并为此投下了巨资。
哈慈进入新行业后，面对新问题、新事物，它的经营理念和经营机制、人才结构和思想观念等丝毫没有与时俱进，马里斯认为，在任何时候现有经理所能获得的扩张都是有限度的。由于缺乏必要的知识更新，哈慈的老员工在面对新的产业势必没有绝对的把握，因此应该加快企业的新陈代谢，吸纳新员工为企业补充新鲜血液。但是哈慈作为家族企业的一些弊病在此暴露，过于自信而听不进建议，导致人才流失。
在任何时候，经理的组织和决策能力是有限的。如果经理进行更高程度的多元化经营，那么在一个领域投入的管理资源将会减少，从而导致技术、财务、营销等工作无法有效执行，进而增加了决策错误的概率。根据马里斯模型中有关扩张成本的论述，由于错误的扩张决策而导致的过度的生产能力，将会导致资本——产出系数的上升，这将显著的降低资本回报率和企业的长期增长率。由于哈慈的管理资源有限，加之人员流动性较大，导致企业内部资源大量消耗在对新产品、新产业及新经理人的协调上。随着哈慈的不断扩张，其拥有的管理资源无法满足需求，管理资源的缺口以及现有资源无生产性的消耗，导致了其对于哈慈进一步成长的限制。
3.3 组织结构阻碍扩张
经济学上，将企业的组织管理能力看成管理层为应对市场竞争环境所做出的战略选择的结果，根据“彭罗斯效应”，可以将以一个企业的组织结构视为企业的资源之一，其能否在企业的成长过程中充分发挥作用，取决于其是否适应企业成长的需求。如果无法做出相应的改变，将对其发展形成阻碍，产生组织结构层面的管理限制。因此，企业的竞争力不仅取决于是否拥有独特的技术能力，更取决于组织对于环境的战略性适应和调整能力。
随着越来越多的先进知识产品、以及管理理念被广泛传播，哈慈常年遵从的管理理念以及组织结构已经无法适应环境变化的要求，其逐渐衰落也在情理之中。下面主要从内部治理结构、营销组织结构两个方面进行分析。
3.3.1 内部治理结构
从哈慈的相关新闻和数据来看，哈慈属于比较典型的家族式公司，郭氏父子三人完全掌控着哈慈集团，而哈慈集团是上市股份哈慈股份的最大控股股东，拥有48.03%的股份。过于集中的家族持股以及管理权较为集中的家族式管理是贯穿哈慈发展史的一个大问题。
在管理上，家庭式的管理成为主导，主要部门管理人员都是由家族人员控制，公司的组织架构很多时候只是一个虚设，很多事都是由郭立文一个人拍板，亲历亲为。而在股权上，哈慈高管极少拥有公司的股份，这直接对公司的管理层的积极性造成了严重的打击，治理结构比较脆弱，这两方面的因素最终使得在公司的核心高层相继辞职。
哈慈作为一家民营企业，集团组织结构并不是很清晰，母子公司之间股权结构复杂；作为家族企业，在关键问题上，总裁的控制力度大过董事会，股东大多学历较低。所以，哈慈集团的组织结构是典型的U型职能式集权结构。很明显这种直线职能式的集权导致信息传递以纵向为主，传递的路径较长，信息失真度较大，不利于企业对多元化下各个业务的把控，这也成为哈慈多元化发展的障碍。
3.3.2 营销组织结构
21世纪的市场进一步分裂，细分市场的差异性逐渐增大。对于面向终端消费者的企业，以供应链为主导的分销结构已经无法适应市场发展，以目标市场需求为出发点的“市场物流”正成为企业成长的关键组织形式。根据该理论，企业应当首先识别目标市场消费者的需求，并反向设计供应链计划，同时建立满足市场需求的基础结构，从而执行和控制原产料和最终产品从初始阶段到满足消费者需求进而盈利的过程。
在哈慈的营销模式中，营销流向与市场物流方向相反，终端消费的反馈信息无法有效地传递到企业，这也是阻碍哈慈持续成长的弱点。这种违反现代营销组织核心理念的组织结构，从企业自身产品出发建立设计、生产、分销组织，忽视产品研发和营销管理、注重广告推广策略的营销结构注定了哈慈不会走远。
综上所述，哈慈的组织结构严重的阻碍了哈慈的多元化进程：从哈慈的内部治理结构看，家族式治理相当脆弱，U型职能式集权结构导致信息传递以纵向为主，传递的路径较长，信息失真度较大；从营销结构分析，违反现代营销核心理念，过度依赖广告而轻视产品研发和营销管理的营销结构难以获得持续的盈利能力。
4 哈慈集团管理约束对其他企业的启示
4.1 终生学习和持续的企业家活动，积累有效“企业家资源”
企业家学习专业知识，相当于投资于“企业家资源”，有助于形成企业家的独有的价值判断，增强对相关信息的敏感度，进一步推动自身的能力。企业家活动就是企业家发现和选择市场机会，并利用企业内外部资源去实践这种机会的过程。在持续的企业家活动中，企业家的心智也在成熟和完善，从而进一步地提高企业家的能力。因此，终生学习和持续的企业家活动，正是企业家能力形成的关键。
4.2 根据企业自身的目标和资源情况，合理制定多元化进程
企业在扩张的过程中，必须有足够的实力、充分的资源和必要的人才作保障，否则企业就无法持续成长。扩张要基于自身差异化的资源禀赋的比较优势，协调管理资源和企业的扩张步调。企业扩张中，把握多元化的程度就成为企业成败的关键。企业要确保成功增长，首先对企业的可承担的成本、经营管理水平、资本量有清楚认识，确定企业整体扩张程度。发展新的产业要充分考虑投入成本是否在企业的承受范围内，及时加强各个部门之间的整合，在增长的同时，控制成本，增加收益。
4.3 合理构建企业组织结构，以更好地适应环境变化
野中（Nonaka）认为隐性知识构成了人类知识的源泉，而组织的认知导向管理，则是推动组织内个体把隐性知识转化成显性的、可供交流使用的知识。在知识转化过程中，社会交流、构建共同认知机制，对企业认知、学习能力起到决定性影响。面对企业管理约束机制对组织结构的客观要求时，企业更多的是加强内部纵向层级之间的交流，将个体的知识、观念与组织的发展理念相结合，形成一种开放、创新的组织文化，“诱发性”的做出战略调整，这不仅是实现管理系统自我控制的思想基础，也是应对环境变化、提高管理效率的重要保证。
参考文献
［1］［英］多纳德•海，德里克•莫瑞斯.产业经济学与组织［M］.北京：经济科学出版社，2001.