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摘要：介绍了企业集团管控和人力资源管控模式及其类型，并探讨了基于企业集团管控模式的人力资源管控模式的选择，分析了影响企业集团人力资源管控模式的主要因素及存在的问题。针对上述问题，天津市自来水集团有限公司提出以企业集团管控体系为支持，形成包括人力资源中心在内的“七个中心”，并针对组建人力资源中心开展了大型国有企业人力资源管控理论的研究，结合自身实际形成适合集团公司的管控模式，可为其他企业集团的人力资源管理提供参考。
关键词：大型国有企业；水务企业；人力资源管控未来一段时期，我国经济将面临加快转变经济发展方式的变革，国内一些水务集团已通过上市融资、并购、投资异地水务项目等方式寻求和扩大发展空间，在这一系列趋势下，如何抓住历史机遇，采取创新方式谋求发展，将是今后一段时期，国内水务集团面临的重要课题。
天津市自来水集团有限公司（以下简称“自来水集团”）作为天津市供水龙头企业始终以服务社会为宗旨，构建“一张网”安全供水保障体系为己任。随着天津市滨海新区的开发开放，自来水集团将依托自身的专长和经验，在为滨海新区、中心城区、各区县三个层面联动协调发展提供供水保障的同時，加快转变经济发展方式，突出资本运作的战略地位，实现水务、资本运作、市政施工和管材制造的“三业并举”，并成为在国内水务行业具有领先地位、具有相当竞争实力和影响力、产业链完整的大型水务集团。为支撑上述发展战略，自来水集团提出以企业集团管控体系为支持，形成包括人力资源中心在内的“七个中心”。针对组建人力资源中心开展了大型国有企业人力资源管控理论的研究，并结合自身实际形成适合集团公司的管控模式。
1.理论研究
1.1企业集团管控
企业集团管控是指大型企业为实现集团的战略目标，通过对下属公司或部门采用多种管理模式，以形成最优管理体系。单体企业管控是指为了完成既定目标，相关人员不断调整工作内容和操作方法的过程。追求企业集团整体利益最大化是企业集团管控与单体企业管控的最大区别。
依据管控紧密程度，企业集团管控可分为操作管控型、战略管控型和财务管控型三类。操作管控型是集权度最高的管控方式，其突出特点是强调过程控制；财务管控型是最为分权的管控模式，强调结果控制是这种管控模式的明显特征；战略管控型则是介于其他两种管控模式之间，集权和分权相结合的管控模式，其强调的则是程序控制。
虽然集团管控模式可分为以上三种基本模式，但由于各下属公司发展背景、市场环境都存在差异，企业集团很难确定一种管控模式贯彻始终。三类管控模式各具所长，任何一种管控模式的存在都有其前提条件，并不存在优略之分，只有最适合的管控模式才是正确的选择。
1.2人力资源管控模式
企业集团的人力资源管控，主要针对下属公司高层人员的任命、绩效评估、考核、激励机制等进行管理，制定规范化的管理制度和合理的约束机制，做到人才的合理使用。
人力资源管控是企业集团人力资源管理区别于单体企业人力资源管理的最重要特征之一。相比单体企业人力资源管理体系，企业集团人力资源管控体系中的人力资源工作，不是关注集团所有人力资源的管理，而是更侧重于中、高级人才队伍建设。
根据企业集团对下属公司人力资源管控的紧密程度，可分为直管型、监管型、顾问型三种人力资源管控模式。
（1）直管型人力资源管控模式属于集权程度极高的管控模式。企业集团人力资源部门作为人力资源全面管理中心，负责统一制定人力资源发展规划、规章制度、工作流程并监控下属公司实施。
（2）监管型人力资源管控模式属于集权与分权结合的管控模式。企业集团人力资源部门作为人力资源政策监控中心，负责对下属公司人力资源发展规划、规章制度、工作流程的建设。
（3）顾问型人力资源管控模式属于分权程度极高的管控模式。企业集团人力资源部门作为咨询服务中心，提供人力资源服务平台和人力资源咨询顾问，下属公司自主制定并实施人力资源发展规划、规章制度、工作流程。
1.3不同企业集团管控模式的人力资源管控模式选择
1.3.1操作管控模式下的人力资源管控模式
当集团管控属于操作管控模式，人力资源管控通常采用“直管型”。企业集团总部作为综合控制中心，对集团企业所有研发、生产、经营、销售等环节进行直接管控。企业集团人力资源部门拥有绝对的管理权，下属公司人力资源管理工作必须执行总部的政策和制度。
1.3.2战略管控模式下的人力资源管控模式
当集团管控属于战略管控模式，人力资源管控通常采用“监管型”。企业集团总部作为战略控制中心，对集团所有下属公司的战略统一规划并进行监控。企业集团人力资源部门负责对下属公司人力资源发展规划、规章制度、工作流程等进行监督指导，并提供专业性意见和建议。
1.3.3财务管控模式下的人力资源管控模式
当集团管控属于财务管控模式，人力资源管控通常采用“顾问型”。企业集团总部作为财务管理中心，通常只参与下属公司的重要决策。企业集团总部在人力资源管理和控制上主要实行分散管理，一般不进行管控。主要通过专业咨询为各下属公司提供服务，帮助其提高管理水平。
2.企业集团人力资源管控方面存在的问题及其分析
2.1影响因素
影响企业集团人力资源管控模式的因素主要包括：企业集团的战略定位、形成方式、管控模式、人力资源管理体系的完善程度、人力资源管理人员的整体素质等几个方面。
2.2普遍问题
受长期以来中国固有人力资源管理模式的影响，目前，国内企业集团在人力资源管控方面普遍存在以下几方面问题：
（1）企业集团人力资源管理仍属于单体企业人力资源管理体系。目前，国内企业集团人力资源管理部门大多忙于招聘，绩效，薪资和人事等琐碎的工作，而对于职业发展、中高级人才队伍建设则缺乏战略性管理。 （2）人力资源规划职能有待提升。人力资源规划是人力资源各项管理工作的根本出发点，对人事发展、绩效管理、薪酬管理、培训管理等业务起着重要的引导作用。有效的人力资源规划有助于企业保持人员状况稳定，同时也有助于企业集团对下属公司人力资源状况的把握。
（3）规范招聘流程，加强人才储备和人才梯队建设。招聘为企业带来新生力量，提高招聘的质量是企业未来发展的基础，规范招聘的制度与流程，将内、外部招聘结合起来，根据需要定期引进高素质人才，使得企业集团人力资源保持连续性，同时加强人才梯队建设会持续改善员工的质量与素质。
（4）健全和落实人力资源基础制度。人力资源制度是规范人力资源工作的基础性文件，是各项工作顺利、高效完成的前提條件。基础文件的缺失会导致管理流程不顺畅、员工分工协作困难、工作效率低等很多问题。人力资源基础制度的完善与改进将直接关系到集团未来发展战略的实现。
以上问题同样存在于自来水集团人力资源管理上，针对这些问题，在理论研究的基础上开展了基于企业集团管控的人力资源管控模式的探索。
3.应用研究
3.1从单体企业人力资源管理模式向企业集团人力资源管理模式转变
目前，自来水集团的人力资源管理处在以“事”为中心的传统行政性人事管理阶段，属于单体企业人力资源管理体系，没有与集团发展战略相匹配，也不能充分满足下属公司多样性的需求，阻碍了集团人力资源管理职能的发挥。集团各下属公司主体多元化特征日益明显，导致目前自来水集团的单体企业模式已不适应集团发展需要，因此必须将目前的单体企业人力资源管理体系过渡到企业集团人力资源管理体系，向多层次性、高端性、再管理性逐步转变，侧重于中、高级人才队伍建设，包括人力资源规划、员工培训、绩效考核、梯队建设等内容，逐步过渡到企业集团人力资源管理模式。
3.2从操作管理中心过渡到政策监控中心
自来水集团现有的人力资源管理还处在传统的人事管理阶段，人力资源管理职能未能全面发挥，直管型的人力资源管理模式不适合自来水目前的集团管控模式，必须从直管型管控模式转变为监管型管控模式。同时，综合考虑企业战略、行业发展、现有人员素质，集团总部应采取操作型管控模式，人力资源中心应该是完善操作管理中心（直管型管控模式）的模式定位。待各项管理制度、人员素质都有了进一步提高和改善以后，人力资源中心逐步向政策监控中心（监管型管控模式）过渡。
人力资源中心的建立不是一蹴而就的事情，必须从整体出发，循序渐进，分阶段、分步骤予以实施，以保证可操作性。以集团人力资源中心的建立、完善推动下属公司人力资源职能的发挥，协调好集团公司与下属公司的利益关系，调动自来水集团全体员工的工作积极性。
4.结语
面对日趋激烈的竞争形势，天津市自来水集团有限公司要成为国内水务行业具有领先地位、具有相当竞争实力和影响力、产业链完整的大型水务集团，势必要进一步优化现有人力资源结构，提升人力资本价值，挖掘人力资源潜力，将扩大人才队伍总量、提高队伍素质、优化队伍组合，大力培养经营管理和专业技术尖子人才，制定适应的人才政策措施作为今后一段时期最为紧迫的工作。为此，建立基于企业集团管控的人力资源管控制体系就显得尤为迫切和紧要，是事关集团可持续发展和迈向更高的关键。（作者单位：天津市自来水集团有限公司）
参考文献：
[1]王小龙.企业集团人力资源管控研究[D].天津：天津大学，2011
[2]何文华.集团公司不同管控模式下人力资源管理模式研究[D].苏州：苏州大学，2010
[3]赵春梅.集团公司人力资源管控模式研究[D].天津：天津大学，2011
[4]张艳.国有大型企业集团人力资源管控模式设计初探[J]，2007，6（6）：57-59.
关键词：大型国有企业；水务企业；人力资源管控未来一段时期，我国经济将面临加快转变经济发展方式的变革，国内一些水务集团已通过上市融资、并购、投资异地水务项目等方式寻求和扩大发展空间，在这一系列趋势下，如何抓住历史机遇，采取创新方式谋求发展，将是今后一段时期，国内水务集团面临的重要课题。
天津市自来水集团有限公司（以下简称“自来水集团”）作为天津市供水龙头企业始终以服务社会为宗旨，构建“一张网”安全供水保障体系为己任。随着天津市滨海新区的开发开放，自来水集团将依托自身的专长和经验，在为滨海新区、中心城区、各区县三个层面联动协调发展提供供水保障的同時，加快转变经济发展方式，突出资本运作的战略地位，实现水务、资本运作、市政施工和管材制造的“三业并举”，并成为在国内水务行业具有领先地位、具有相当竞争实力和影响力、产业链完整的大型水务集团。为支撑上述发展战略，自来水集团提出以企业集团管控体系为支持，形成包括人力资源中心在内的“七个中心”。针对组建人力资源中心开展了大型国有企业人力资源管控理论的研究，并结合自身实际形成适合集团公司的管控模式。
1.理论研究
1.1企业集团管控
企业集团管控是指大型企业为实现集团的战略目标，通过对下属公司或部门采用多种管理模式，以形成最优管理体系。单体企业管控是指为了完成既定目标，相关人员不断调整工作内容和操作方法的过程。追求企业集团整体利益最大化是企业集团管控与单体企业管控的最大区别。
依据管控紧密程度，企业集团管控可分为操作管控型、战略管控型和财务管控型三类。操作管控型是集权度最高的管控方式，其突出特点是强调过程控制；财务管控型是最为分权的管控模式，强调结果控制是这种管控模式的明显特征；战略管控型则是介于其他两种管控模式之间，集权和分权相结合的管控模式，其强调的则是程序控制。
虽然集团管控模式可分为以上三种基本模式，但由于各下属公司发展背景、市场环境都存在差异，企业集团很难确定一种管控模式贯彻始终。三类管控模式各具所长，任何一种管控模式的存在都有其前提条件，并不存在优略之分，只有最适合的管控模式才是正确的选择。
1.2人力资源管控模式
企业集团的人力资源管控，主要针对下属公司高层人员的任命、绩效评估、考核、激励机制等进行管理，制定规范化的管理制度和合理的约束机制，做到人才的合理使用。
人力资源管控是企业集团人力资源管理区别于单体企业人力资源管理的最重要特征之一。相比单体企业人力资源管理体系，企业集团人力资源管控体系中的人力资源工作，不是关注集团所有人力资源的管理，而是更侧重于中、高级人才队伍建设。
根据企业集团对下属公司人力资源管控的紧密程度，可分为直管型、监管型、顾问型三种人力资源管控模式。
（1）直管型人力资源管控模式属于集权程度极高的管控模式。企业集团人力资源部门作为人力资源全面管理中心，负责统一制定人力资源发展规划、规章制度、工作流程并监控下属公司实施。
（2）监管型人力资源管控模式属于集权与分权结合的管控模式。企业集团人力资源部门作为人力资源政策监控中心，负责对下属公司人力资源发展规划、规章制度、工作流程的建设。
（3）顾问型人力资源管控模式属于分权程度极高的管控模式。企业集团人力资源部门作为咨询服务中心，提供人力资源服务平台和人力资源咨询顾问，下属公司自主制定并实施人力资源发展规划、规章制度、工作流程。
1.3不同企业集团管控模式的人力资源管控模式选择
1.3.1操作管控模式下的人力资源管控模式
当集团管控属于操作管控模式，人力资源管控通常采用“直管型”。企业集团总部作为综合控制中心，对集团企业所有研发、生产、经营、销售等环节进行直接管控。企业集团人力资源部门拥有绝对的管理权，下属公司人力资源管理工作必须执行总部的政策和制度。
1.3.2战略管控模式下的人力资源管控模式
当集团管控属于战略管控模式，人力资源管控通常采用“监管型”。企业集团总部作为战略控制中心，对集团所有下属公司的战略统一规划并进行监控。企业集团人力资源部门负责对下属公司人力资源发展规划、规章制度、工作流程等进行监督指导，并提供专业性意见和建议。
1.3.3财务管控模式下的人力资源管控模式
当集团管控属于财务管控模式，人力资源管控通常采用“顾问型”。企业集团总部作为财务管理中心，通常只参与下属公司的重要决策。企业集团总部在人力资源管理和控制上主要实行分散管理，一般不进行管控。主要通过专业咨询为各下属公司提供服务，帮助其提高管理水平。
2.企业集团人力资源管控方面存在的问题及其分析
2.1影响因素
影响企业集团人力资源管控模式的因素主要包括：企业集团的战略定位、形成方式、管控模式、人力资源管理体系的完善程度、人力资源管理人员的整体素质等几个方面。
2.2普遍问题
受长期以来中国固有人力资源管理模式的影响，目前，国内企业集团在人力资源管控方面普遍存在以下几方面问题：
（1）企业集团人力资源管理仍属于单体企业人力资源管理体系。目前，国内企业集团人力资源管理部门大多忙于招聘，绩效，薪资和人事等琐碎的工作，而对于职业发展、中高级人才队伍建设则缺乏战略性管理。 （2）人力资源规划职能有待提升。人力资源规划是人力资源各项管理工作的根本出发点，对人事发展、绩效管理、薪酬管理、培训管理等业务起着重要的引导作用。有效的人力资源规划有助于企业保持人员状况稳定，同时也有助于企业集团对下属公司人力资源状况的把握。
（3）规范招聘流程，加强人才储备和人才梯队建设。招聘为企业带来新生力量，提高招聘的质量是企业未来发展的基础，规范招聘的制度与流程，将内、外部招聘结合起来，根据需要定期引进高素质人才，使得企业集团人力资源保持连续性，同时加强人才梯队建设会持续改善员工的质量与素质。
（4）健全和落实人力资源基础制度。人力资源制度是规范人力资源工作的基础性文件，是各项工作顺利、高效完成的前提條件。基础文件的缺失会导致管理流程不顺畅、员工分工协作困难、工作效率低等很多问题。人力资源基础制度的完善与改进将直接关系到集团未来发展战略的实现。
以上问题同样存在于自来水集团人力资源管理上，针对这些问题，在理论研究的基础上开展了基于企业集团管控的人力资源管控模式的探索。
3.应用研究
3.1从单体企业人力资源管理模式向企业集团人力资源管理模式转变
目前，自来水集团的人力资源管理处在以“事”为中心的传统行政性人事管理阶段，属于单体企业人力资源管理体系，没有与集团发展战略相匹配，也不能充分满足下属公司多样性的需求，阻碍了集团人力资源管理职能的发挥。集团各下属公司主体多元化特征日益明显，导致目前自来水集团的单体企业模式已不适应集团发展需要，因此必须将目前的单体企业人力资源管理体系过渡到企业集团人力资源管理体系，向多层次性、高端性、再管理性逐步转变，侧重于中、高级人才队伍建设，包括人力资源规划、员工培训、绩效考核、梯队建设等内容，逐步过渡到企业集团人力资源管理模式。
3.2从操作管理中心过渡到政策监控中心
自来水集团现有的人力资源管理还处在传统的人事管理阶段，人力资源管理职能未能全面发挥，直管型的人力资源管理模式不适合自来水目前的集团管控模式，必须从直管型管控模式转变为监管型管控模式。同时，综合考虑企业战略、行业发展、现有人员素质，集团总部应采取操作型管控模式，人力资源中心应该是完善操作管理中心（直管型管控模式）的模式定位。待各项管理制度、人员素质都有了进一步提高和改善以后，人力资源中心逐步向政策监控中心（监管型管控模式）过渡。
人力资源中心的建立不是一蹴而就的事情，必须从整体出发，循序渐进，分阶段、分步骤予以实施，以保证可操作性。以集团人力资源中心的建立、完善推动下属公司人力资源职能的发挥，协调好集团公司与下属公司的利益关系，调动自来水集团全体员工的工作积极性。
4.结语
面对日趋激烈的竞争形势，天津市自来水集团有限公司要成为国内水务行业具有领先地位、具有相当竞争实力和影响力、产业链完整的大型水务集团，势必要进一步优化现有人力资源结构，提升人力资本价值，挖掘人力资源潜力，将扩大人才队伍总量、提高队伍素质、优化队伍组合，大力培养经营管理和专业技术尖子人才，制定适应的人才政策措施作为今后一段时期最为紧迫的工作。为此，建立基于企业集团管控的人力资源管控制体系就显得尤为迫切和紧要，是事关集团可持续发展和迈向更高的关键。（作者单位：天津市自来水集团有限公司）
参考文献：
[1]王小龙.企业集团人力资源管控研究[D].天津：天津大学，2011
[2]何文华.集团公司不同管控模式下人力资源管理模式研究[D].苏州：苏州大学，2010
[3]赵春梅.集团公司人力资源管控模式研究[D].天津：天津大学，2011
[4]张艳.国有大型企业集团人力资源管控模式设计初探[J]，2007，6（6）：57-59.