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大人为何爱看“小人书”？
早在上世纪80年代初，我在日本工作时，每天上下班在地铁车站里，发现不管什么人，都喜欢上车前花100日元买本漫画故事，下车出站时就丢在垃圾箱里。看到大人也看“小人书”（连环画），我很好奇。后来，我意识到讲故事的“小人书”受大人欢迎，是在于它喜闻乐见、通俗易懂的形式。
张瑞敏为何想编故事？
主管最头痛的事，往往就是自己的经营理念、管理方式不被下属理解，或一知半解，执行起来就走样。但如果经营者会讲故事，就总能让下属一听就明白，而且记住不忘，效果非常明显。
于是2003年，我们出版了第一册《管理故事与哲理》的增刊，受到读者的热烈欢迎。去年，我们又紧锣密鼓地编绘了第二册。当我们采访海尔CEO张瑞敏时，就赠送了这两本书。
谁想，就在第二天，张瑞敏、杨绵绵就指派海尔文化中心主任苏芳雯女士和宣传部汲广强部长来找我们合作，想编一本《海尔的故事与哲理》。其后又有好几家企业也找我们编它们企业的故事。与此同时，一些出版社也开始编管理故事。这表明：在当今时代，中国企业家已普遍感到了通过讲故事方式传播自己经营理念，进一步推动工作，从而铸就自己企业文化的重要性。
张瑞敏在自己此前的实践中对此早有感悟。他说：“提出新的经营理念并不算太难，但要让人们都认同这一新理念，那才是最困难的。我常想：《圣经》为什么在西方深入人心？靠的就是里面一个个生动的故事。推广某个理念，讲故事可能是一种方式。”他这番话，把讲故事推动管理工作的意义已经说透了。
讲什么故事最吸引人？
首先，是自己企业创业与发展的故事。它不只能让员工爱业爱岗，还能让员工产生自豪感和凝聚力，进一步成为企业持续发展的动力。所以，一个好企业，总会有一本能贯彻自己企业精神的“创业英雄事迹”。它是百讲不厌的，因为这些故事是包括老板在内的全体员工都应永远记住并执行的工作精神。
其次，是员工创新与执行的故事。讲这些真人真事，等于在干部员工中树立了学习榜样，并通过这些故事，阐述工作中的因果关系，即告诉员工工作自身的规律性，使干部员工将其上升到理念，进一步成为势在必行的制度和习惯。
再次，是古今中外的管理故事。因为，企业自身的故事，虽然贴近生活，但终归有很大局限性，不够广泛、不够典型，教育意义会大打折扣。如果我们能收集、利用国内外企业各种管理故事，在讲话中旁征博引、信手拈来，则会很有说服力。
最后，就是古今中外的寓言故事。寓言是经过群众性常年筛选锤炼的精辟故事。它比现实故事更具有情节简单、哲理深刻、叙述生动而有典型意义的特征。宣讲这些与管理有关的寓言，对说服员工，通常会更精炼且更有效。
什么时候最需要讲故事？
在企业管理中有如下几方面，最需要用故事来说清阐明。
第一，需要诠释公司文化时……
铸就企业文化，是个整合价值观的复杂过程，是在长期管理中不断灌输本企业的基本理念中形成的。但是一个理念要通过实践使员工认知，在诸多行动中形成习惯，构筑成为文化，则实非易事。有头脑的企业家都是由自己亲自宣讲、介绍企业文化，而从不找他人代劳。事实上，也只有创业者本人才能说清楚企业文化的来龙去脉。
很多经理人过多地强调理念，热衷于让人们去思考。可是在管理实践中，说服员工服从企业精神，并不是靠理性思考，而更多的是情感因素。因此，人们比喻：在人生中，理只不过是浮在海面上的冰山一角，在水面以下看不到的冰山主体，则是情与悟。企业家要想撼动整座冰山，着眼点就必须是撼动员工的情感，而唯一能起到这个作用的，是说故事。
第二，需要解决问题和决策时……
企业文化一旦形成或生根之后，往往出现相反相成的东西，即出现阻碍解决问题的模式。此时此刻，通过讲故事，来诉诸情感与拟人化，则有助于克服这一顽症，使人们获得跳出固有模式之外的全新感受。
决策过程，一度偏重量化方法来说明问题，使之成为决策根据，这样似乎客观可靠，但它却禁锢了人们的思想，缺乏想象力和创意，反而容易使决策失真。如果以说故事办法来论证决策，辅以量化的数据，则使决策过程既合理，又不失真。
第三，需要纠正与指引员工行为时……
为了使员工奉行企业家的价值观，最好的办法就是通过讲故事，激发员工对企业使命的忠诚，使员工有工作的愿景。
企业家讲故事，是反映企业家的信念和理想的最佳途径，也是企业家支持什么、反对什么、控制什么的最佳途径。也在这个过程中，企业家通过讲故事在无形中就能控制与纠正员工的言行。
第四，需要推动企业不断变革时……
企业总是在应变中不断改进工作的组织与程序，但任何变革与人的惰性是相对立的，因此，变革总是在上层或少数人手中，多数员工是被动的服从。此时，企业家直接靠讲道理来动员大家行动起来，带领大家向旧习惯、旧思想发起挑战，往往是很困难的。但是，通过讲故事，则会很快得到员工的理解和支持，使员工肯于在变革中有所投入，舒解抵触情绪，成为变革的主人。
企业家一般习惯强调“高科技”，容易忽视“高情感”，使企业家理念的执行受阻。因此，我们在变革中要突出讲给员工带来的好处，而不只是谈给企业带来多大收益。
在选择故事的过程中，我们可采取三步骤：一是明确目标，你想让员工采取什么行动；二是草拟内容，你希望员工树立一个什么愿景；三是铺陈情节，重在满足员工的情感需求，从而使目标得以实现。
第五，需要制定策略规划时……
从古到今，人们在战争与人际交往中，都少不了策略与部署。而一个成功的策略与计划本身，往往就是一个很好的故事。如能把预谋的故事先讲给大家听，这就是一个很好的动员。3M公司就很善于用此法诱导员工。
第六，需要提升领导人形象时……
人们知道，高高在上讲道理，远远不如深入群众中讲故事更为亲切，它可以大大缩短领导与群众的距离。实际上，在讲故事中剖析自己、分析别人，很有利于树立领导人的形象。
第七，需要在总结中传播知识时……
一件错综复杂的事，是难用文字描述的，但如果讲故事，就方便得多。如一个项目完成后，不用写总结，用讲项目筹划执行过程中的故事，画龙点睛地说明成败焦点，往往能收到极好效果。IBM很善于用此法教育员工。
讲故事要注意哪些事项？
1.要以杰出人物的感人事迹开头。
2.讲真人真事，准确无误。切记，真诚才能动人。
3.每次只讲一个主题，不分叉，不拖泥带水，讲究单一。
4.要少而精，不是写小说。
5.用会话语言，亲切活泼。
6.点评是画龙点睛，要简单明了。
早在上世纪80年代初，我在日本工作时，每天上下班在地铁车站里，发现不管什么人，都喜欢上车前花100日元买本漫画故事，下车出站时就丢在垃圾箱里。看到大人也看“小人书”（连环画），我很好奇。后来，我意识到讲故事的“小人书”受大人欢迎，是在于它喜闻乐见、通俗易懂的形式。
张瑞敏为何想编故事？
主管最头痛的事，往往就是自己的经营理念、管理方式不被下属理解，或一知半解，执行起来就走样。但如果经营者会讲故事，就总能让下属一听就明白，而且记住不忘，效果非常明显。
于是2003年，我们出版了第一册《管理故事与哲理》的增刊，受到读者的热烈欢迎。去年，我们又紧锣密鼓地编绘了第二册。当我们采访海尔CEO张瑞敏时，就赠送了这两本书。
谁想，就在第二天，张瑞敏、杨绵绵就指派海尔文化中心主任苏芳雯女士和宣传部汲广强部长来找我们合作，想编一本《海尔的故事与哲理》。其后又有好几家企业也找我们编它们企业的故事。与此同时，一些出版社也开始编管理故事。这表明：在当今时代，中国企业家已普遍感到了通过讲故事方式传播自己经营理念，进一步推动工作，从而铸就自己企业文化的重要性。
张瑞敏在自己此前的实践中对此早有感悟。他说：“提出新的经营理念并不算太难，但要让人们都认同这一新理念，那才是最困难的。我常想：《圣经》为什么在西方深入人心？靠的就是里面一个个生动的故事。推广某个理念，讲故事可能是一种方式。”他这番话，把讲故事推动管理工作的意义已经说透了。
讲什么故事最吸引人？
首先，是自己企业创业与发展的故事。它不只能让员工爱业爱岗，还能让员工产生自豪感和凝聚力，进一步成为企业持续发展的动力。所以，一个好企业，总会有一本能贯彻自己企业精神的“创业英雄事迹”。它是百讲不厌的，因为这些故事是包括老板在内的全体员工都应永远记住并执行的工作精神。
其次，是员工创新与执行的故事。讲这些真人真事，等于在干部员工中树立了学习榜样，并通过这些故事，阐述工作中的因果关系，即告诉员工工作自身的规律性，使干部员工将其上升到理念，进一步成为势在必行的制度和习惯。
再次，是古今中外的管理故事。因为，企业自身的故事，虽然贴近生活，但终归有很大局限性，不够广泛、不够典型，教育意义会大打折扣。如果我们能收集、利用国内外企业各种管理故事，在讲话中旁征博引、信手拈来，则会很有说服力。
最后，就是古今中外的寓言故事。寓言是经过群众性常年筛选锤炼的精辟故事。它比现实故事更具有情节简单、哲理深刻、叙述生动而有典型意义的特征。宣讲这些与管理有关的寓言，对说服员工，通常会更精炼且更有效。
什么时候最需要讲故事？
在企业管理中有如下几方面，最需要用故事来说清阐明。
第一，需要诠释公司文化时……
铸就企业文化，是个整合价值观的复杂过程，是在长期管理中不断灌输本企业的基本理念中形成的。但是一个理念要通过实践使员工认知，在诸多行动中形成习惯，构筑成为文化，则实非易事。有头脑的企业家都是由自己亲自宣讲、介绍企业文化，而从不找他人代劳。事实上，也只有创业者本人才能说清楚企业文化的来龙去脉。
很多经理人过多地强调理念，热衷于让人们去思考。可是在管理实践中，说服员工服从企业精神，并不是靠理性思考，而更多的是情感因素。因此，人们比喻：在人生中，理只不过是浮在海面上的冰山一角，在水面以下看不到的冰山主体，则是情与悟。企业家要想撼动整座冰山，着眼点就必须是撼动员工的情感，而唯一能起到这个作用的，是说故事。
第二，需要解决问题和决策时……
企业文化一旦形成或生根之后，往往出现相反相成的东西，即出现阻碍解决问题的模式。此时此刻，通过讲故事，来诉诸情感与拟人化，则有助于克服这一顽症，使人们获得跳出固有模式之外的全新感受。
决策过程，一度偏重量化方法来说明问题，使之成为决策根据，这样似乎客观可靠，但它却禁锢了人们的思想，缺乏想象力和创意，反而容易使决策失真。如果以说故事办法来论证决策，辅以量化的数据，则使决策过程既合理，又不失真。
第三，需要纠正与指引员工行为时……
为了使员工奉行企业家的价值观，最好的办法就是通过讲故事，激发员工对企业使命的忠诚，使员工有工作的愿景。
企业家讲故事，是反映企业家的信念和理想的最佳途径，也是企业家支持什么、反对什么、控制什么的最佳途径。也在这个过程中，企业家通过讲故事在无形中就能控制与纠正员工的言行。
第四，需要推动企业不断变革时……
企业总是在应变中不断改进工作的组织与程序，但任何变革与人的惰性是相对立的，因此，变革总是在上层或少数人手中，多数员工是被动的服从。此时，企业家直接靠讲道理来动员大家行动起来，带领大家向旧习惯、旧思想发起挑战，往往是很困难的。但是，通过讲故事，则会很快得到员工的理解和支持，使员工肯于在变革中有所投入，舒解抵触情绪，成为变革的主人。
企业家一般习惯强调“高科技”，容易忽视“高情感”，使企业家理念的执行受阻。因此，我们在变革中要突出讲给员工带来的好处，而不只是谈给企业带来多大收益。
在选择故事的过程中，我们可采取三步骤：一是明确目标，你想让员工采取什么行动；二是草拟内容，你希望员工树立一个什么愿景；三是铺陈情节，重在满足员工的情感需求，从而使目标得以实现。
第五，需要制定策略规划时……
从古到今，人们在战争与人际交往中，都少不了策略与部署。而一个成功的策略与计划本身，往往就是一个很好的故事。如能把预谋的故事先讲给大家听，这就是一个很好的动员。3M公司就很善于用此法诱导员工。
第六，需要提升领导人形象时……
人们知道，高高在上讲道理，远远不如深入群众中讲故事更为亲切，它可以大大缩短领导与群众的距离。实际上，在讲故事中剖析自己、分析别人，很有利于树立领导人的形象。
第七，需要在总结中传播知识时……
一件错综复杂的事，是难用文字描述的，但如果讲故事，就方便得多。如一个项目完成后，不用写总结，用讲项目筹划执行过程中的故事，画龙点睛地说明成败焦点，往往能收到极好效果。IBM很善于用此法教育员工。
讲故事要注意哪些事项？
1.要以杰出人物的感人事迹开头。
2.讲真人真事，准确无误。切记，真诚才能动人。
3.每次只讲一个主题，不分叉，不拖泥带水，讲究单一。
4.要少而精，不是写小说。
5.用会话语言，亲切活泼。
6.点评是画龙点睛，要简单明了。