新奥王玉锁:能源大转折

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  王玉锁在国内首先提出了一个概念:互联网能源。这个概念逐渐完善为新奥近年来大力研发的泛能网体系。提前看到变化,并迅速行动,这是优秀企业家的必备素质。
  王玉锁是能源行业中最早公开谈论互联网的企业家。新奥主营城市管道燃气业务,属于特许经营项目,垄断性强、利润稳定,本不该惶恐,但王玉锁的生存危机感一直颇重,在互联网冲击下,他迅速警醒。
  与虎夺食
  今天,互联网行业的新富豪是社会关注的焦点。在中国,来自互联网企业的冲击令传统行业不安,然而,能源行业的舵手们认为,无论哪个国家,经济发展的引擎和基础都是能源,能源与国家之间有天生的亲密关系,有些产业会随着时代更替而消失,或者影响力降低,但能源不会,所以无须像其他行业一样陷入互联网焦虑的情绪中。
  “互联网企业说互联网精神、互联网思维,很多做传统能源的人说没有这个东西,我说有。”王玉锁说。
  或许因为他是能源行业中的民营企业家,竞争对手十分强大,所以更容易看到危机所在。
  1992年王玉锁成立廊坊新奥燃气有限公司,进军城市管道燃气业务。经过20多年的发展,成长为“燃气五虎”(指占据国内主要城市燃气市场的五大燃气公司:新奥能源、港华燃气、中国燃气、华润燃气、昆仑燃气)之一。
  五虎之中,王玉锁最先看到内地城市管道燃气业务的市场机遇。两年后,香港李兆基名下的中华煤气进军内地,后更名为港华燃气。此后一直到2002年西气东输工程正式开工建设,中国城市燃气市场井喷在即,刘明辉成立了中国燃气控股有限公司,并由中石化、SK集团、北京控股有限公司等中外巨头参股,迅速攻城略地。2007年之后,两大央企华润集团及中石油,先后成立华润燃气公司及昆仑燃气公司。
  新奥以傲人的业绩证明了自己的强大。2014年,新奥的燃气业务板块营业额、利润在五虎中继续名列前茅,分别达到290.87亿元及29.68亿元,累计运营286座CNG加气站及241座LNG加气站。
  如果只盯着对手,难以笑到最后。新奥要战胜的是自己。城市燃气业务的天花板始终存在,城镇化过程中的增量红利总有一天会消失,如果只是追求攻城略地获得特许经营,继而享受稳定收益,王玉锁怎可能杀出重围赢得今天的成绩。
  从新奥的业务布局可以看出王玉锁的危机感已经存在很久了。煤化工、太阳能、环保技术,其中很多业务短期内是难以盈利的,借助燃气业务板块带来的利润,王玉锁将其中归属于个人的收益拿出来投入到前沿技术的开发中,譬如煤炭地下气化技术、煤炭催化气化技术、微藻生物固碳技术、太阳能电池HST技术,即便在国外也是处于实验室研发状态或技术升级阶段。
  王玉锁不是实验室狂人,这些技术之所以会进入他的视野,是因为未来拥有广阔的商业市场。真正的企业家需要看准时机进入即将爆发的前沿领域,在这一点上,投资可穿戴设备、无人驾驶汽车、机器人、无人机的互联网企业谷歌,与投资微藻固碳、新型太阳能电池等技术的新奥,在商业逻辑上并无不同。
  不同的是,能源行业的创新离消费者太远了,人们触摸不到能源企业的激情。这两年王玉锁把精力更多地投入到一项新技术上——泛能网。据他说,这次客户一定会感受到能源的存在。
  暗处颠覆
  “颠覆新奥燃气的企业不是燃气行业内部的人,是非燃气公司,比如互联网公司。”王玉锁在内部经常如此告诫公司的员工和高管。
  2013年11月11日,《中国企业家》俱乐部组织企业家到阿里巴巴参观,王玉锁也在其中。
  他一直很重视扩大自己与员工的视野,不断地与外部接触、学习。20世纪90年代,燃气业务仍局限在廊坊一地的新奥,员工三四百人,管理层三四十人,没上大学就创业的王玉锁去清华大学参加了管理干部培训班(即现在的EMBA),后来,据说班里一半的同学被王玉鎖拉到新奥来任职。
  在阿里巴巴的这一天,马云对来访的企业家滔滔不绝讲了两个多小时,“就是一直不停地讲客户、客户、客户。他说他有900万个商家,9000万个客户。”台下的王玉锁想,新奥也有900万客户,这些客户与新奥的黏性并不强,如何进一步挖掘潜在的价值?
  客户、互联网、天然气、分布式,最终王玉锁想到了一个概念:互联网能源,这个概念又逐渐完善为新奥近年来大力研发的泛能网体系。
  新奥的泛能网体系是将源物理网和信息网耦合,给用户提供最节约的用能方案为目标,通过泛能芯对多种能源形式以统一标准来计量,从而清楚了解用户的用能需求和耗能数据,进而不断优化用户的用能方案。
  为了让用户最大限度、最小成本地利用能源,运行灵活的天然气、可就近利用的太阳能等分布式利用方式,在泛能网体系中将会起到重要作用。
  能源的大转折或许就从此处开始。“2008年金融危机以后,以美国为代表的国家,将目光聚焦到新能源,但是我就觉得有问题,发展新能源不是在传统能源基础上发展。”王玉锁很早就开始思考再生能源在未来能源体系中的位置,最后他得出一个结论:可再生能源应该以分布式利用为主。
  基于能源利用方式的思维转变,新奥进而开发出一套泛能体系。王玉锁将泛能网分为四个部分:泛能芯是用来计量接入系统中的不同的能源;泛能机是小规模供能单元,可以实现制冷、制热、发电三联供,针对不同用户的需求,泛能机大小、功率略有不同;再大一点的供能单位是泛能站,对于工商业用户、社区等中型客户,根据当地的能源禀赋、能耗需求,优化能效管理;最后是泛能云平台,用来实现能源交易,收集能源消费数据,预测能源需求,建立泛能网系统标准。
  “国家标准委已经批准新奥在廊坊开始做泛能微网标准化示范,示范完成后,就会形成一系列的泛能微网标准,包括泛能网的国家标准、行业标准、地方标准和企业联盟标准,这些标准的发布会推动泛能网技术在国内的广泛推广实施。”王玉锁说。
  “泛能”,是这两年来王玉锁说得最多的两个字。即便总是在说,很多人还是听得云山雾罩,不知其所以然。“我们研究了这么多年,如果别人一听就能听懂,也不太可能。”王玉锁说。   然而,同样是能源创新,谷歌收购的NEST就很好懂,这个由IPod之父Tony Fadell开发的小玩意儿外观十分精致,好处显而易见——它可以根据用户的时间表提高家庭的采暖和制冷效率,从而每年为用户节省100美元左右。
  100美元对于很多价格不敏感的用户来说并不多,但是能够让室内的温度保持在你喜欢的水平,并且还可以省掉一笔钱,何乐而不为?
  最近这家公司还宣布和SolarCity合作,更多的电气设备将接入进来,进而可以实现的理想效果令用户很激动:如果有一朵云飘过头顶,SolarCity和Nest的整合服务将自动降低家中的用电量,这样用户就可以更少地依赖于电网。当中午太阳温度最高时,家中的空调或者洗碗机会自动选择太阳能供电,而当太阳落山时,则恢复电网供电。
  当被问到泛能网是不是“IBM式”的为用户提供解决方案、而非苹果式的提供单一产品,王玉锁说,对于工商业用户而言,泛能网和IBM的模式比较相像,但新奥另有一家智能互联网公司正在做产品研发,重点解决的是城市公共服务的互连互通,比如水、电、热、气的缴费。“新奥现在做了一套系统,用户不用再去水、电、气、热单独的营业厅或者是独立的系统去缴费了,直接在一个网站上就可以缴费,用手机也可以付费。”
  尽管一直对大企业内部产生颠覆自我的革命式创新抱悲观态度,但始终警醒的新奥或许会给人以惊喜,因为王玉锁正在力图打破束缚。
  新青年时代
  王玉锁认为自己当年的成功和学历低有关系。他半开玩笑地说,过去赢就赢在学历低,“没有条条框框”。
  看到城市燃气的机会,他进来了;看到煤基清洁能源的机会,他进来了;看到太阳能的机会,他进来了;看到分布式能源和信息结合的機会,他进来了。他总能比别人早,而且是早很多年。
  他是国内最早提出互联网能源概念的企业家,但直到近两年,分布式能源、大数据、物联网三者结合可能存在的颠覆式变化才逐渐被越来越多的人认可,在油气领域,仍旧有很多人坚定地认为太阳能发电、电动汽车充满缺陷,不会改变能源格局。
  提前看到变化,并迅速行动,这是优秀企业家的必备素质。王玉锁的行动不仅仅是构建泛能网体系,还包括对公司进行的系列变革以推动内部创新。
  新奥的业务领域多元,且其中多个领域短期难见效益,需要持续的技术投入,这些创新型业务不能按照成熟业务的管理方式运营,也不能像央企的研究院或大学实验室一样养着,快速实现商业化需要相应的激励机制。
  “传统产业和创新企业人才结构不一样、激励体系不一样、管理系统不一样,甚至上班的时间也不一样。”王玉锁首先把公司的业务重新做了梳理,不同的业务板块专业化重组为独立的子公司,新奥集团目前下辖的每个板块都公司化运作,不同板块的管理和激励机制不同。
  “我们有一个新奥科技园,这个科技园里就有各种不同的管理方法,那边上班是什么时候想来什么时候来,这边就是按点上班、按点下班,是不一样的。”王玉锁说。
  针对创新型业务板块,全部实行合伙人制。“我也非常高调地告诉新奥在做传统业务的人员,你看你们这些个传统企业,要是愿意在这儿你们就挣点死工资,你们要努力我就让你上那边去,你要有创新能力就上那边,那边就可以挣股权、期权,有合伙人年终奖。”做得成功的板块可以单独上市,比如新奥旅游板块独立后成立北部湾旅游股份有限公司,今年成功登陆A股市场,遭到市场哄抢。
  除了内部培育创新企业,王玉锁也以控股或收购的方式投资了几家创业公司。“我其实不是买他的模式,不是买他的企业,是买他成建制的团队。将来的人力资源部不是一个一个的招聘去,买企业去,买企业就是买能力,买能力就是买员工,成建制的,一下就过来。”
  王玉锁觉得希望还是在年轻人身上,他们思想没有太多束缚,学习能力强,而创业是最快速的学习手段。
  属于新青年的时代刚刚开始。“我对这些年轻人现在是寄予厚望,将来中国的经济绝对是非常有希望的。”(编辑/南风)
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