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2004年，颜艳春带着他的“流通”ERP系统四处宣讲，给零售商提供从分销到零售的供应链前端（从工厂到消费者）软件系统。两年后，他成为中国第一家在纳斯达克上市的软件公司—富基融通（EFUT.NSDQ）的董事长兼首席执行官。现在，颜艳春仍在为卖他的软件系统四处奔波，不同的是，这次他贩卖的不是ERP系统，而是一个全新的概念—微店。
2014年1月，记者在深圳欢乐海岸的一间茶室见到了从香港赶来的颜艳春。虽然比约定时间晚到了约半小时， 但他仍是一边对着欢乐海岸的景色猛拍，一边不紧不慢地走进茶馆。 看见摄影师在场，他便问拍照时可不可以穿便装，透露着不拘小节的气质。本科学习完计算机软件后，颜艳春又选择了机器视觉专业作为研究生的攻读方向。
如今，软件设计师出身的颜艳春又将推动第三次零售业革命作为其奋斗目标—正在大力推销的微店系统，是他眼中颠覆零售业的法宝。
实践O2M的微店系统
颜艳春把微店分成两个层面。从消费者层面来看，微店是基于“消费者为中心”的模式，让消费者建立自己的私人商店—微店，其中包含钟爱的品牌、货品和购物清单等。通过刷二维码和通讯录，消费者可以与家人、朋友和社交平台上的好友建立微店朋友圈，关注好友的购物动态、相互推荐、分享商品，还可以建立兴趣圈子。
对于零售商来说，店员可以根据每个顾客的大数据（如交易数据、社交数据和私人订阅数据）进行一对一的营销，并通过O2M（Offline to Mobile）把消费者从实体店连接到移动设备，建立自己的微店粉丝团和连接实体店、网店、移动商店的全渠道作战平台。
之前，中小型零售店通常只能在大平台，如淘宝、天猫或百度上购买流量，这些流量价格昂贵、转化率低、客户黏度也弱。智能手机的普及为零售店开展O2M提供了基础条件。研究显示，目前实体店的客户群60%都有3G手机，而网店的客户群与移动客户群的重叠度更是达8成以上。通过为顾客提供个人社交购物商店，可以释放顾客的社交红利，将更多的消费者捆绑在商店周围。
《连线》杂志统计显示，消费者72%的购物决定受到家人或好友的影响。如果有两到三个家人或好友同时推荐同一款商品，消费者的购买决心会大为增强。微店就是通过购物社交，提升消费者的需求能见度。零售商可以通过社交模式迅速拉高流量。例如，其可先将VIP会员发展为粉丝，一旦这些粉丝与自己的好友或家人相连，该店的粉丝数和流量数可以实现非线性的增长。承德最大的超市承德宽广在引入了微店系统以后，在3个月时间内发展了近10万会员，会员购买的客单价也从50-60元上升到100元以上，同店销售更是增长了20%。
“微店对超市的流量帮助很大，可以帮助超市提升客单价甚至提升品类；对于百货主要是提升到店的频率，通过‘摇一摇’，将买卖关系变为社交场所，建立客户与百货店的联接。”颜艳春说。
为了吸引顾客安装微店App，成为自己的粉丝，零售商也是各出奇招。超市通常会采取发送现金券的方式来鼓励安装，而百货公司则在每个柜台贴有二维码，并发放小礼品。北京甘家口百货安装微店系统之后，在3个月内邀请了3000名会员，其中1/3会返店，顾客到店频率由过去的每月1次增长到3次，会员的购物总金额增长了40%。
从卖软件到卖广告
2011年之前，颜艳春还是个纯粹的软件供应商，为他的供应链ERP系统四处奔走叫卖。如今，他志在卖广告甚至触及金融服务，成为了第三次零售革命的推手。
改变从3年多前开始。那一年，颜艳春去纽约参加NRF全美零售商大会，跟当时还在沃尔玛任职的马克（Mark）讨论未来移动互联网对零售商的意义。在那之后他得出了一个结论—如果把沃尔玛的地面连锁称作1.0时代，亚马逊推动的电商革命称作2.0时代的话，如今则进入了移动互联网的3.0时代，这个时代的特色是由消费者主权推动，用移动社交网络连接消费者，从而推动零售业的变革。
从美国回来后，敢想敢干的颜艳春开始将想法付诸实践。2011年1月，他开始着手组建团队，历经两年时间，微店系统于2013年8月开始向市场推出，北京燕莎商场成为微店的第一个客户。2014年1月刚过去一半，微店已经突破了30万用户，用户活跃度达到60%。而当初跟他一起在纽约进行脑力激荡的马克则成为了富基融通的首席架构师。
“过去17年，我主要做的是软件业务，收许可证、服务费，现在，我可以从IT系统的接入到广告，甚至做金融，向移动互联网的商业模式转型。”颜艳春提到富基融通未来的规划，显得十分兴奋。通过微店系统，富基融通未来的盈利将由三个部分组成。其一是零售店IT系统的建设费，这部分主要赚取的是超市的DM海报费用。之前零售店的营销开支一部分由DM海报组成，这种方式的成本高，而且无法实现精准营销和效果反馈。使用微店系统以后，超市可以为用户定制个性化的海报，且海报上的价格每5分钟就可更新一次。
第二个收入来源是全渠道平台的广告费用。微店目前属于圈用户阶段，一旦有足够多的零售店和用户接入，微店就可以将零售店的商品按照大数据精准投放到感兴趣的用户手机里，从而实现一对一的营销。颜艳春预计到2014年4月即可实现广告收入。
第三个收入来源则是金融业务。经过了第一和第二个阶段的业务发展之后，微店将掌握大量用户的购买数据，从而预测其需求和信用情况，此时，富基融通可以在微店中引入虚拟信用卡，发展消费信贷业务。
过去17年，富基融通主要通过为零售业提供供应链前端的IT解决方案来获得收入。对于未来，颜艳春则憧憬道：“我可以通过全渠道策略帮助地面店提升客单价和到店频率，帮助零售店从提升IT系统到提升收入，未来，公司的服务费也会占大头，尤其是营销和广告这一块。”
为了实现这一设想，富基融通的销售模式也发生了相应的变化。此前，在传统软件业务上公司主要采取直销的模式。对于微店业务，公司则计划通过发展合作伙伴来提升销售。富基融通在每个城市甄选当地的客户作为合作伙伴，例如在承德就发展了当地最大的超市承德宽广，再利用其资源接入更多的零售商。
颠覆者还是梦想者？
“以后，微店将成为富基融通的主战场，过去17年里我积累了6万家店，这是富基融通最大的壁垒。”颜艳春提到这个优势时显得信心满满。多年的软件业务耕耘之后，富基融通连接了6万家店的后台POS机系统。如果每家店平均有1万名客户接入，这6万家店就意味着背后有6亿名用户（不计重复）。颜艳春计划将这6万家店全部连接到云端，建立大数据库和微店系统。
微店一旦成功，有望成为中小型零售商反攻线上，建立自己的移动网店系统和大数据资源的利器。不过，这个计划能否成功，却不是完全掌握在颜艳春的手中。对于零售商来说，他目前仍然只是卖IT系统的上游供应商，只是这次贩卖的产品变成了一个诱人的概念—微店。
而且，微店“销售”出去之后，紧跟着的营销、维护等环节还是掌握在零售商手中，零售店是否会花费精力和资源向客户推广微店系统，多大程度上将店内的商品和商户资源接入该系统，又是否会采取丰富的促销手段来维持微店的活跃度，这些都不是颜艳春可以控制的。零售商对于微店的态度，将成为影响微店效果的主导因素。颜艳春也坦言，传统零售商光有观念和战略还不够，需要在组织落实、制度安排、流程设计等方面将全渠道的思维植入基因里去，这样才能实现全渠道的流程。
除了操作权不掌握在颜艳春手中，微店还面临着来自巨头的压力。淘宝和天猫均已提出要从货架销售向社交商务转型，并且还准备学习亚马逊，为会员开放个性化首页，提供定制商品的服务。天生具有社交基因的微信也是来势汹汹，其不断完善自己的公众平台商户功能，将零售商接入系统。2014年2月，腾讯宣布与王府井（600859）在公众平台商户功能和微信支付上开展合作，并开通王府井百货微生活卡，实现微生活卡与实体店会员的捆绑。腾讯向王府井开放其优势业务和成熟的用户资源，并在市场资源、商务拓展、数据分享分析、技术运营等方面助力王府井构建全渠道服务体系。在此之前，腾讯已经牵手新世界百货（00825.HK）、重庆百货（600729）等公司试水微信营销或微信支付等业务。
这些巨头都在以自己的方式推动着零售业的第三次变革。颠覆者还是梦想者，也许只是一步之遥。
2014年1月，记者在深圳欢乐海岸的一间茶室见到了从香港赶来的颜艳春。虽然比约定时间晚到了约半小时， 但他仍是一边对着欢乐海岸的景色猛拍，一边不紧不慢地走进茶馆。 看见摄影师在场，他便问拍照时可不可以穿便装，透露着不拘小节的气质。本科学习完计算机软件后，颜艳春又选择了机器视觉专业作为研究生的攻读方向。
如今，软件设计师出身的颜艳春又将推动第三次零售业革命作为其奋斗目标—正在大力推销的微店系统，是他眼中颠覆零售业的法宝。
实践O2M的微店系统
颜艳春把微店分成两个层面。从消费者层面来看，微店是基于“消费者为中心”的模式，让消费者建立自己的私人商店—微店，其中包含钟爱的品牌、货品和购物清单等。通过刷二维码和通讯录，消费者可以与家人、朋友和社交平台上的好友建立微店朋友圈，关注好友的购物动态、相互推荐、分享商品，还可以建立兴趣圈子。
对于零售商来说，店员可以根据每个顾客的大数据（如交易数据、社交数据和私人订阅数据）进行一对一的营销，并通过O2M（Offline to Mobile）把消费者从实体店连接到移动设备，建立自己的微店粉丝团和连接实体店、网店、移动商店的全渠道作战平台。
之前，中小型零售店通常只能在大平台，如淘宝、天猫或百度上购买流量，这些流量价格昂贵、转化率低、客户黏度也弱。智能手机的普及为零售店开展O2M提供了基础条件。研究显示，目前实体店的客户群60%都有3G手机，而网店的客户群与移动客户群的重叠度更是达8成以上。通过为顾客提供个人社交购物商店，可以释放顾客的社交红利，将更多的消费者捆绑在商店周围。
《连线》杂志统计显示，消费者72%的购物决定受到家人或好友的影响。如果有两到三个家人或好友同时推荐同一款商品，消费者的购买决心会大为增强。微店就是通过购物社交，提升消费者的需求能见度。零售商可以通过社交模式迅速拉高流量。例如，其可先将VIP会员发展为粉丝，一旦这些粉丝与自己的好友或家人相连，该店的粉丝数和流量数可以实现非线性的增长。承德最大的超市承德宽广在引入了微店系统以后，在3个月时间内发展了近10万会员，会员购买的客单价也从50-60元上升到100元以上，同店销售更是增长了20%。
“微店对超市的流量帮助很大，可以帮助超市提升客单价甚至提升品类；对于百货主要是提升到店的频率，通过‘摇一摇’，将买卖关系变为社交场所，建立客户与百货店的联接。”颜艳春说。
为了吸引顾客安装微店App，成为自己的粉丝，零售商也是各出奇招。超市通常会采取发送现金券的方式来鼓励安装，而百货公司则在每个柜台贴有二维码，并发放小礼品。北京甘家口百货安装微店系统之后，在3个月内邀请了3000名会员，其中1/3会返店，顾客到店频率由过去的每月1次增长到3次，会员的购物总金额增长了40%。
从卖软件到卖广告
2011年之前，颜艳春还是个纯粹的软件供应商，为他的供应链ERP系统四处奔走叫卖。如今，他志在卖广告甚至触及金融服务，成为了第三次零售革命的推手。
改变从3年多前开始。那一年，颜艳春去纽约参加NRF全美零售商大会，跟当时还在沃尔玛任职的马克（Mark）讨论未来移动互联网对零售商的意义。在那之后他得出了一个结论—如果把沃尔玛的地面连锁称作1.0时代，亚马逊推动的电商革命称作2.0时代的话，如今则进入了移动互联网的3.0时代，这个时代的特色是由消费者主权推动，用移动社交网络连接消费者，从而推动零售业的变革。
从美国回来后，敢想敢干的颜艳春开始将想法付诸实践。2011年1月，他开始着手组建团队，历经两年时间，微店系统于2013年8月开始向市场推出，北京燕莎商场成为微店的第一个客户。2014年1月刚过去一半，微店已经突破了30万用户，用户活跃度达到60%。而当初跟他一起在纽约进行脑力激荡的马克则成为了富基融通的首席架构师。
“过去17年，我主要做的是软件业务，收许可证、服务费，现在，我可以从IT系统的接入到广告，甚至做金融，向移动互联网的商业模式转型。”颜艳春提到富基融通未来的规划，显得十分兴奋。通过微店系统，富基融通未来的盈利将由三个部分组成。其一是零售店IT系统的建设费，这部分主要赚取的是超市的DM海报费用。之前零售店的营销开支一部分由DM海报组成，这种方式的成本高，而且无法实现精准营销和效果反馈。使用微店系统以后，超市可以为用户定制个性化的海报，且海报上的价格每5分钟就可更新一次。
第二个收入来源是全渠道平台的广告费用。微店目前属于圈用户阶段，一旦有足够多的零售店和用户接入，微店就可以将零售店的商品按照大数据精准投放到感兴趣的用户手机里，从而实现一对一的营销。颜艳春预计到2014年4月即可实现广告收入。
第三个收入来源则是金融业务。经过了第一和第二个阶段的业务发展之后，微店将掌握大量用户的购买数据，从而预测其需求和信用情况，此时，富基融通可以在微店中引入虚拟信用卡，发展消费信贷业务。
过去17年，富基融通主要通过为零售业提供供应链前端的IT解决方案来获得收入。对于未来，颜艳春则憧憬道：“我可以通过全渠道策略帮助地面店提升客单价和到店频率，帮助零售店从提升IT系统到提升收入，未来，公司的服务费也会占大头，尤其是营销和广告这一块。”
为了实现这一设想，富基融通的销售模式也发生了相应的变化。此前，在传统软件业务上公司主要采取直销的模式。对于微店业务，公司则计划通过发展合作伙伴来提升销售。富基融通在每个城市甄选当地的客户作为合作伙伴，例如在承德就发展了当地最大的超市承德宽广，再利用其资源接入更多的零售商。
颠覆者还是梦想者？
“以后，微店将成为富基融通的主战场，过去17年里我积累了6万家店，这是富基融通最大的壁垒。”颜艳春提到这个优势时显得信心满满。多年的软件业务耕耘之后，富基融通连接了6万家店的后台POS机系统。如果每家店平均有1万名客户接入，这6万家店就意味着背后有6亿名用户（不计重复）。颜艳春计划将这6万家店全部连接到云端，建立大数据库和微店系统。
微店一旦成功，有望成为中小型零售商反攻线上，建立自己的移动网店系统和大数据资源的利器。不过，这个计划能否成功，却不是完全掌握在颜艳春的手中。对于零售商来说，他目前仍然只是卖IT系统的上游供应商，只是这次贩卖的产品变成了一个诱人的概念—微店。
而且，微店“销售”出去之后，紧跟着的营销、维护等环节还是掌握在零售商手中，零售店是否会花费精力和资源向客户推广微店系统，多大程度上将店内的商品和商户资源接入该系统，又是否会采取丰富的促销手段来维持微店的活跃度，这些都不是颜艳春可以控制的。零售商对于微店的态度，将成为影响微店效果的主导因素。颜艳春也坦言，传统零售商光有观念和战略还不够，需要在组织落实、制度安排、流程设计等方面将全渠道的思维植入基因里去，这样才能实现全渠道的流程。
除了操作权不掌握在颜艳春手中，微店还面临着来自巨头的压力。淘宝和天猫均已提出要从货架销售向社交商务转型，并且还准备学习亚马逊，为会员开放个性化首页，提供定制商品的服务。天生具有社交基因的微信也是来势汹汹，其不断完善自己的公众平台商户功能，将零售商接入系统。2014年2月，腾讯宣布与王府井（600859）在公众平台商户功能和微信支付上开展合作，并开通王府井百货微生活卡，实现微生活卡与实体店会员的捆绑。腾讯向王府井开放其优势业务和成熟的用户资源，并在市场资源、商务拓展、数据分享分析、技术运营等方面助力王府井构建全渠道服务体系。在此之前，腾讯已经牵手新世界百货（00825.HK）、重庆百货（600729）等公司试水微信营销或微信支付等业务。
这些巨头都在以自己的方式推动着零售业的第三次变革。颠覆者还是梦想者，也许只是一步之遥。