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读者看到上面的题目一定会觉得有点狂妄。现时虽然“疯狂”的人不少，但笔者绝非是口出狂言，要做什么CSR“狂人”。实际上，文中之题很难盖棺定论，只能抛砖引玉。本文反映了笔者这几年来对企业社会责任管理的一些思考，文中的CSR管理范式图也是在反复修改、比比划划中形成的。
企业社会责任管理范式提出的必要性和现实意义
企业社会责任在中国的发展走了一条颇具中国特色的道路。发展到今天，中国CSR出现了冷热不均的现象：越来越多的CSR工作者对本职工作十分投入，经常是激情澎湃地学习、思考和传播着主要来自于西方的CSR理论和经验。同时，很多企业特别是国企的老总又根本不认为企业社会责任是什么新鲜玩意儿，对该工作的重视和支持也主要体现在报告的编制发布上。脱胎于计划经济体制的国企，曾经担负了“办社会”的角色，那时候担当的责任显然是众多的，就是现在，哪个企业不是在担当责任呢?因此，国企老总的感觉似乎没错儿。但怎么突然间，企业社会责任在中国就“热”起来了，还大有方兴未艾之势?这期间就涌现出诸多的为什么：既然企业都在履行社会责任，那还为什么要把社会责任的调子拔得这么高?如果中国企业确实需要加强社会责任管理，究竟该如何做?是不是发本企业社会责任报告就算加强了CSR工作，就能解决企业发展中的问题?企业社会责任管理工作的抓手是什么?企业社会责任管理是否依靠设立一个企业社会责任管理部门(常常是一个处级建制)就能够解决问题?这些问题让所有参与其中的人好像都很明白，又好像并不太明白，不太真的明白。这就是当下中国企业社会责任的现状。
笔者认为，企业社会责任在中国的发展尤其需要一种范式的指引，否则就会陷入长期的“各自为战”、“自以为是”、“自说自话”的境地。中国企业的多样性和企业以及企业家特质又会加重这种分化，使企业社会责任在中国的发展道路陷入“曲折”。
放眼全球，企业社会责任发展呈现出全球推进、多元参与和考评标准化的新趋势。尤其是2010年11月1日，ISO 26000《社会责任指南》国际标准正式发布，作为全球CSR发展的一个碑界，使企业社会责任管理与实践进入全新的历史阶段。笔者认为，ISO 26000将对全球企业社会责任理论和实践起到积极的推动作用，将对全球经济社会的可持续发展带来深远影响。这里一个根本性的变化就来自于企业社会责任对企业管理的影响和改变。正如国际标准化组织总干事Rob Steele所言：“ISO 26000将帮助所有负责任的组织。他们将负责任地运营不仅仅当做一个美好的理念，而是以一种注重绩效的实用方式履行他们的社会责任。ISO 26000将是一个有用的工具，能够帮助组织从对社会责任的美好愿望走向卓越行动。”这就是说，ISO 26000的出台将会促使人们就CSR对企业管理带来的价值有更为全面和深刻的认识和理解。企业社会责任在中国的发展同样也需要在充分思考上述问题后作出现实选择。这就使下面一系列问题有了存在和思考讨论的价值：企业社会责任管理有无范式?是否可以形成范式?这种范式要解决哪些核心问题?范式的应用价值有多大?
基于辩证唯物主义和历史唯物主义的思想基础，笔者对上述前两个问题均持肯定态度。因为万事万物均有规律可循。在越来越多的理论家和企业家都认定CSR管理是企业继质量管理、环境管理后迈入的新的管理阶段，那就有理由对这一新的企业管理阶段形成规律性认识，总结出规范化、制度化的管理模式。按照权威的理解，范式的意义在于：它的出现导致科学革命，从而使科学获得一个全新的面貌。范式有三个特点：(1)一定程度内有公认性；(2)是由基本定理、理论、应用以及相关的仪器设备(在企业管理中可以理解为公司治理、运行系统和制度基础等)构成的一个整体；(3)为科学家提供可模仿的成功先例(对应理解为为企业家和相关人士提供示范经验和管理模式)。因此，CSR管理范式的理论和实证研究都有助于促进中国企业社会责任发展走向光明。下图是笔者构思设计提出的企业社会责任管理范式图。
企业社会责任管理范式的构成要素及问题应对
该CSR管理范式为企业管理提供了一种新的世界观和方法论，这种范式也是基于企业在实现可持续发展中面对的问题而设计的。如果CSR管理范式不能解决企业管理中的问题，它的价值顶多也就限于充当硕博士论文和其它理论文献的虚拟理论模型。事实上，越来越多的跨国公司看中CSR作为管理工具的价值就在于它能帮助企业解决一系列发展中的核心问题。这些问题有来自于企业现实运营中的各种风险，有来自于企业打造百年基业的战略性考量，概括地说，就是现实问题加长远问题的集合。企业一旦对可持续发展的真谛有深刻的领悟，推进企业社会责任管理就势在必行。
在该范式中，笔者用蓝、黄、绿三种不同的颜色或色系来表示推进CSR管理需要面对和解决的三大基本问题：一是企业履行社会责任的目的和动力，二是企业管理社会责任的内容范畴和履责方式，三是企业履行社会责任的绩效考核。企业履行社会责任的方式又是贯穿于第二和第三个问题当中的。
企业首先要在顶层设计中对履行社会责任有一个明确的定位。先锋企业的做法是从战略上定位企业社会责任，也就是将企业社会责任与公司现实的战略目标和未来的可持续发展紧密结合，将企业社会责任主动与公司的愿景、文化和战略安排有机融合，使履行社会责任成为企业的主动价值追求(如图中蓝色部分所示)。目前，国内企业比较惯常的做法是成立企业社会责任工作推进部门，开展企业社会责任相关工作。这样做确实能够起到加强组织内部学习、培训，促进专项工作推进的作用，但同时也存在由于专设部门的层级不够高，对企业全局性、战略性问题的影响和参与有局限性，这与企业社会责任工作的根本要求不相符。因此，企业社会责任的管理工作需要加强顶层设计，即需要公司的高管层真正全面认识和理解CSR工作的价值，把企业社会责任工作与公司的战略和日常运行有机结合，最终合二为一，内化为公司的发展动力或基因。
有了明确的社会责任定位，就需要组织(企业)来保障贯彻落实。管理推进需要同时在“硬件”和“软件”上下功夫。所谓“硬件”就是管理机构和组织保障。所谓“软件”就是管理体系、管理规章、制度、规范等。笔者提出的CSR管理范式，以企业管理系统和日常工作为基础和依托，是企业理念文化、企业战略、管理体系和行为方式的集合，在图中以黄色区域标识。在范式的这个区域实际要解决三个问题。
一是企业需要确定履责的优先领域。企业尤其是大型集团型企业，与社会的联系往往是千丝万缕的，日常运营管理千头万绪，以往比较注重抓生产经营，注重主营业务发展，这些也是企业发展的根基，是企业直接经济价值创 造和实现的基础。但随着社会环境的变化，企业不仅要面对市场经营环境方面的风险挑战，还要面对投资环境中属地文化、宗教、社会政治局势、社区关系等软环境因素的影响，要持续推进主营业务发展，也需要着眼长远进行战略规划，这都需要企业不断根据企业发展阶段和外部环境变化对自己担当的责任进行分析和判断，根据对公司发展战略和主营业务影响重大程度判定责任的优先领域，以此作为责任管理的基础前提。
二是在上述基础上，企业需要识别利益相关方对象，细分他们对企业现实和潜在的影响。企业责任说到底就是对各个利益相关方的责任，人们通常所说的经济、环境和社会三大责任就是对各个利益相关方责任的一个归类，也就是说，每个企业要重新审视自己的责任角色，对自己履责的内容范畴给予清晰的界定，通过这种界定，协调好与各利益相关方的关系，减少内外部风险，促进企业战略的实施和主营业务的顺利发展。这里出现的“利益相关方沟通和参与”概念是CSR带给企业的最大改变，这种思维和管理模式的提出，将以往企业和企业家所熟知的社会责任真正落实到了每个具体的责任对象头上。尽管以往企业也在履行责任，但可能是一种单向以我为主的、没有清晰责任对象的责任，不注意对象的意思和影响反馈，现在有了“利益相关方沟通和参与”这个环节，就解决了企业究竟对谁负责的实质性问题，考虑了外部响应，使风险管理落到了实处，并使CSR成为管理企业生产关系的双向互动过程。比如，有些企业以往重视政府责任、重视社会公益，现在就要同时重视和平衡对员工和环境负责了，因为后者对企业造成的负面影响往往可能是毁灭性的。
三是企业要转变发展方式。企业社会责任管理带给企业最本质的影响，就是做事的方式要发生改变，即要以对各个利益相关方负责任的方式开展运营，均衡企业的经济、环境和社会发展目标，并且努力创造这三者价值的最大化。为了实现这种均衡发展，就需要让各个利益相关方适度、有效地参与公司的目标管理当中。尽管这样做的结果可能会给企业带来运行管理成本的增加，但就企业可持续发展的目标和管控现实风险而言，这种投入是必要的，也是有价值的。
企业社会责任管理发端于公司的神经中枢，通过运行体系，最终要在基层落实。我们目前许多社会责任工作之所以比较泛泛而言，缺乏系统性的统筹规划和管理推进，一个重要的原因在于没有实现闭环管理。企业社会责任管理还主要停留在美好的远景和企业文化的文件梳理和提炼上，要真正深入推进，还需要一个持续的过程。这需要做两件事：一是建立一套能够全面反映和衡量企业履行三大责任的定性与定量相结合的绩效指标管理体系，二是将这些指标纳入公司的业绩考核管理中，同时对外进行信息披露。近年来经常听到“非财务业绩指标”的说法，笔者认为，企业社会责任与公司生产运营并不是两回事，而是一回事。企业的商业运行也同样反映公司履责的一个方面，现在倡导企业全面履行责任，是包含了经济责任在内的三大责任。因此对企业社会责任管理的考量也不应仅局限于非财务业绩指标，而应是综合业绩指标。
企业要逐步建立形成一套全面、系统的综合业绩指标体系，内容涵盖经济、环境和社会责任，覆盖企业运行的方方面面。这套指标要统一纳入公司的绩效考核中，根据履责的优先领域，确定各指标所占企业业绩考核的权重，否则CSR管理并不会给企业带来实质性改变。综合业绩指标考核管理的价值还在于它解决了CSR管理无法通过设立单一管理部门推进全系统履责的问题。此外，与通常的企业管理不同的是，CSR管理既然要对各个利益相关方负责，就需要在信息沟通方面形成一种机制，透明度建设就成为企业社会责任管理工作的必然要求。这一点上，近年来中国CSR报告的增多，已说明情况大有改善。但中国企业在CSR报告中信息披露的数量和质量上仍有改进空间，一些跨国公司已经运用信息技术和网络平台使公司信息披露日常化，不断创新利益相关方沟通参与方式的经验做法，值得国内企业学习借鉴。这部分内容是CSR管理能否实现闭环管理的关键环节，在图中以绿色区域表示。
企业社会责任管理范式的多重价值
一种好的CSR管理范式不仅要看它是否具有可操作性和是否可以创造价值，更要看它是否可以自我修复或持续改进。因此，本文提出的CSR管理范式突出了企业能够自我持续改进的戴明循环(PDCA循环：计划一执行—检查一处理)与CSR管理体系的衔接。这其中，企业的综合绩效考核和利益相关方评价与监督共同推进企业管理进入自检自查和自我完善的过程，并将带动和指引企业进入更高的企业战略规划层面，进入更先进的企业文化境界，实现并提升企业价值。这一制度性的设计思想在图示中以外环与内部管理体系的衔接上得以体现。
企业社会责任管理范式的价值在于它具有以下三个特点：一是这种管理范式具有广泛适用性：企业不因分布地域、规模大小或所有制属性和行业属性的差异而有所区分。二是这种管理范式具有管理创新价值：不同于企业以往的常态化管理，CSR管理发起于顶层设计，落实于基层环节，与企业日常管理运行体系相兼容，并能在过程管理和绩效考核中帮助企业规避风险，创造新价值。利益相关方沟通和参与、外部响应、透明度建设、战略性公益、综合业绩指标考核等开始成为企业董事和高管们思考问题和管理实践中使用的新词汇。由此带来企业对自身价值和外部影响的全新思考和度量，并带来企业行为方式的改变。实际上，企业社会责任并不会把一个制衣企业变成魔术师企业，但却会让这家制衣企业变得更受欢迎，可以帮助企业在风险管控方面有效规避风险、带来新的机遇，在公共沟通和企业品牌形象方面带来改善，使企业文化得到提升，最终使企业实现更大的价值。三是这种管理范式具有实际应用价值：任何企业在社会责任管理工作中都需要遵循相同的管理程序和规则，这些方向性指引和量化操作都有助于帮助企业的每位员工更积极地理解工作的价值，帮助企业家做有良知和富有创造力的决策，帮助企业做有道企业，基业长青。
企业社会责任管理范式提出的必要性和现实意义
企业社会责任在中国的发展走了一条颇具中国特色的道路。发展到今天，中国CSR出现了冷热不均的现象：越来越多的CSR工作者对本职工作十分投入，经常是激情澎湃地学习、思考和传播着主要来自于西方的CSR理论和经验。同时，很多企业特别是国企的老总又根本不认为企业社会责任是什么新鲜玩意儿，对该工作的重视和支持也主要体现在报告的编制发布上。脱胎于计划经济体制的国企，曾经担负了“办社会”的角色，那时候担当的责任显然是众多的，就是现在，哪个企业不是在担当责任呢?因此，国企老总的感觉似乎没错儿。但怎么突然间，企业社会责任在中国就“热”起来了，还大有方兴未艾之势?这期间就涌现出诸多的为什么：既然企业都在履行社会责任，那还为什么要把社会责任的调子拔得这么高?如果中国企业确实需要加强社会责任管理，究竟该如何做?是不是发本企业社会责任报告就算加强了CSR工作，就能解决企业发展中的问题?企业社会责任管理工作的抓手是什么?企业社会责任管理是否依靠设立一个企业社会责任管理部门(常常是一个处级建制)就能够解决问题?这些问题让所有参与其中的人好像都很明白，又好像并不太明白，不太真的明白。这就是当下中国企业社会责任的现状。
笔者认为，企业社会责任在中国的发展尤其需要一种范式的指引，否则就会陷入长期的“各自为战”、“自以为是”、“自说自话”的境地。中国企业的多样性和企业以及企业家特质又会加重这种分化，使企业社会责任在中国的发展道路陷入“曲折”。
放眼全球，企业社会责任发展呈现出全球推进、多元参与和考评标准化的新趋势。尤其是2010年11月1日，ISO 26000《社会责任指南》国际标准正式发布，作为全球CSR发展的一个碑界，使企业社会责任管理与实践进入全新的历史阶段。笔者认为，ISO 26000将对全球企业社会责任理论和实践起到积极的推动作用，将对全球经济社会的可持续发展带来深远影响。这里一个根本性的变化就来自于企业社会责任对企业管理的影响和改变。正如国际标准化组织总干事Rob Steele所言：“ISO 26000将帮助所有负责任的组织。他们将负责任地运营不仅仅当做一个美好的理念，而是以一种注重绩效的实用方式履行他们的社会责任。ISO 26000将是一个有用的工具，能够帮助组织从对社会责任的美好愿望走向卓越行动。”这就是说，ISO 26000的出台将会促使人们就CSR对企业管理带来的价值有更为全面和深刻的认识和理解。企业社会责任在中国的发展同样也需要在充分思考上述问题后作出现实选择。这就使下面一系列问题有了存在和思考讨论的价值：企业社会责任管理有无范式?是否可以形成范式?这种范式要解决哪些核心问题?范式的应用价值有多大?
基于辩证唯物主义和历史唯物主义的思想基础，笔者对上述前两个问题均持肯定态度。因为万事万物均有规律可循。在越来越多的理论家和企业家都认定CSR管理是企业继质量管理、环境管理后迈入的新的管理阶段，那就有理由对这一新的企业管理阶段形成规律性认识，总结出规范化、制度化的管理模式。按照权威的理解，范式的意义在于：它的出现导致科学革命，从而使科学获得一个全新的面貌。范式有三个特点：(1)一定程度内有公认性；(2)是由基本定理、理论、应用以及相关的仪器设备(在企业管理中可以理解为公司治理、运行系统和制度基础等)构成的一个整体；(3)为科学家提供可模仿的成功先例(对应理解为为企业家和相关人士提供示范经验和管理模式)。因此，CSR管理范式的理论和实证研究都有助于促进中国企业社会责任发展走向光明。下图是笔者构思设计提出的企业社会责任管理范式图。
企业社会责任管理范式的构成要素及问题应对
该CSR管理范式为企业管理提供了一种新的世界观和方法论，这种范式也是基于企业在实现可持续发展中面对的问题而设计的。如果CSR管理范式不能解决企业管理中的问题，它的价值顶多也就限于充当硕博士论文和其它理论文献的虚拟理论模型。事实上，越来越多的跨国公司看中CSR作为管理工具的价值就在于它能帮助企业解决一系列发展中的核心问题。这些问题有来自于企业现实运营中的各种风险，有来自于企业打造百年基业的战略性考量，概括地说，就是现实问题加长远问题的集合。企业一旦对可持续发展的真谛有深刻的领悟，推进企业社会责任管理就势在必行。
在该范式中，笔者用蓝、黄、绿三种不同的颜色或色系来表示推进CSR管理需要面对和解决的三大基本问题：一是企业履行社会责任的目的和动力，二是企业管理社会责任的内容范畴和履责方式，三是企业履行社会责任的绩效考核。企业履行社会责任的方式又是贯穿于第二和第三个问题当中的。
企业首先要在顶层设计中对履行社会责任有一个明确的定位。先锋企业的做法是从战略上定位企业社会责任，也就是将企业社会责任与公司现实的战略目标和未来的可持续发展紧密结合，将企业社会责任主动与公司的愿景、文化和战略安排有机融合，使履行社会责任成为企业的主动价值追求(如图中蓝色部分所示)。目前，国内企业比较惯常的做法是成立企业社会责任工作推进部门，开展企业社会责任相关工作。这样做确实能够起到加强组织内部学习、培训，促进专项工作推进的作用，但同时也存在由于专设部门的层级不够高，对企业全局性、战略性问题的影响和参与有局限性，这与企业社会责任工作的根本要求不相符。因此，企业社会责任的管理工作需要加强顶层设计，即需要公司的高管层真正全面认识和理解CSR工作的价值，把企业社会责任工作与公司的战略和日常运行有机结合，最终合二为一，内化为公司的发展动力或基因。
有了明确的社会责任定位，就需要组织(企业)来保障贯彻落实。管理推进需要同时在“硬件”和“软件”上下功夫。所谓“硬件”就是管理机构和组织保障。所谓“软件”就是管理体系、管理规章、制度、规范等。笔者提出的CSR管理范式，以企业管理系统和日常工作为基础和依托，是企业理念文化、企业战略、管理体系和行为方式的集合，在图中以黄色区域标识。在范式的这个区域实际要解决三个问题。
一是企业需要确定履责的优先领域。企业尤其是大型集团型企业，与社会的联系往往是千丝万缕的，日常运营管理千头万绪，以往比较注重抓生产经营，注重主营业务发展，这些也是企业发展的根基，是企业直接经济价值创 造和实现的基础。但随着社会环境的变化，企业不仅要面对市场经营环境方面的风险挑战，还要面对投资环境中属地文化、宗教、社会政治局势、社区关系等软环境因素的影响，要持续推进主营业务发展，也需要着眼长远进行战略规划，这都需要企业不断根据企业发展阶段和外部环境变化对自己担当的责任进行分析和判断，根据对公司发展战略和主营业务影响重大程度判定责任的优先领域，以此作为责任管理的基础前提。
二是在上述基础上，企业需要识别利益相关方对象，细分他们对企业现实和潜在的影响。企业责任说到底就是对各个利益相关方的责任，人们通常所说的经济、环境和社会三大责任就是对各个利益相关方责任的一个归类，也就是说，每个企业要重新审视自己的责任角色，对自己履责的内容范畴给予清晰的界定，通过这种界定，协调好与各利益相关方的关系，减少内外部风险，促进企业战略的实施和主营业务的顺利发展。这里出现的“利益相关方沟通和参与”概念是CSR带给企业的最大改变，这种思维和管理模式的提出，将以往企业和企业家所熟知的社会责任真正落实到了每个具体的责任对象头上。尽管以往企业也在履行责任，但可能是一种单向以我为主的、没有清晰责任对象的责任，不注意对象的意思和影响反馈，现在有了“利益相关方沟通和参与”这个环节，就解决了企业究竟对谁负责的实质性问题，考虑了外部响应，使风险管理落到了实处，并使CSR成为管理企业生产关系的双向互动过程。比如，有些企业以往重视政府责任、重视社会公益，现在就要同时重视和平衡对员工和环境负责了，因为后者对企业造成的负面影响往往可能是毁灭性的。
三是企业要转变发展方式。企业社会责任管理带给企业最本质的影响，就是做事的方式要发生改变，即要以对各个利益相关方负责任的方式开展运营，均衡企业的经济、环境和社会发展目标，并且努力创造这三者价值的最大化。为了实现这种均衡发展，就需要让各个利益相关方适度、有效地参与公司的目标管理当中。尽管这样做的结果可能会给企业带来运行管理成本的增加，但就企业可持续发展的目标和管控现实风险而言，这种投入是必要的，也是有价值的。
企业社会责任管理发端于公司的神经中枢，通过运行体系，最终要在基层落实。我们目前许多社会责任工作之所以比较泛泛而言，缺乏系统性的统筹规划和管理推进，一个重要的原因在于没有实现闭环管理。企业社会责任管理还主要停留在美好的远景和企业文化的文件梳理和提炼上，要真正深入推进，还需要一个持续的过程。这需要做两件事：一是建立一套能够全面反映和衡量企业履行三大责任的定性与定量相结合的绩效指标管理体系，二是将这些指标纳入公司的业绩考核管理中，同时对外进行信息披露。近年来经常听到“非财务业绩指标”的说法，笔者认为，企业社会责任与公司生产运营并不是两回事，而是一回事。企业的商业运行也同样反映公司履责的一个方面，现在倡导企业全面履行责任，是包含了经济责任在内的三大责任。因此对企业社会责任管理的考量也不应仅局限于非财务业绩指标，而应是综合业绩指标。
企业要逐步建立形成一套全面、系统的综合业绩指标体系，内容涵盖经济、环境和社会责任，覆盖企业运行的方方面面。这套指标要统一纳入公司的绩效考核中，根据履责的优先领域，确定各指标所占企业业绩考核的权重，否则CSR管理并不会给企业带来实质性改变。综合业绩指标考核管理的价值还在于它解决了CSR管理无法通过设立单一管理部门推进全系统履责的问题。此外，与通常的企业管理不同的是，CSR管理既然要对各个利益相关方负责，就需要在信息沟通方面形成一种机制，透明度建设就成为企业社会责任管理工作的必然要求。这一点上，近年来中国CSR报告的增多，已说明情况大有改善。但中国企业在CSR报告中信息披露的数量和质量上仍有改进空间，一些跨国公司已经运用信息技术和网络平台使公司信息披露日常化，不断创新利益相关方沟通参与方式的经验做法，值得国内企业学习借鉴。这部分内容是CSR管理能否实现闭环管理的关键环节，在图中以绿色区域表示。
企业社会责任管理范式的多重价值
一种好的CSR管理范式不仅要看它是否具有可操作性和是否可以创造价值，更要看它是否可以自我修复或持续改进。因此，本文提出的CSR管理范式突出了企业能够自我持续改进的戴明循环(PDCA循环：计划一执行—检查一处理)与CSR管理体系的衔接。这其中，企业的综合绩效考核和利益相关方评价与监督共同推进企业管理进入自检自查和自我完善的过程，并将带动和指引企业进入更高的企业战略规划层面，进入更先进的企业文化境界，实现并提升企业价值。这一制度性的设计思想在图示中以外环与内部管理体系的衔接上得以体现。
企业社会责任管理范式的价值在于它具有以下三个特点：一是这种管理范式具有广泛适用性：企业不因分布地域、规模大小或所有制属性和行业属性的差异而有所区分。二是这种管理范式具有管理创新价值：不同于企业以往的常态化管理，CSR管理发起于顶层设计，落实于基层环节，与企业日常管理运行体系相兼容，并能在过程管理和绩效考核中帮助企业规避风险，创造新价值。利益相关方沟通和参与、外部响应、透明度建设、战略性公益、综合业绩指标考核等开始成为企业董事和高管们思考问题和管理实践中使用的新词汇。由此带来企业对自身价值和外部影响的全新思考和度量，并带来企业行为方式的改变。实际上，企业社会责任并不会把一个制衣企业变成魔术师企业，但却会让这家制衣企业变得更受欢迎，可以帮助企业在风险管控方面有效规避风险、带来新的机遇，在公共沟通和企业品牌形象方面带来改善，使企业文化得到提升，最终使企业实现更大的价值。三是这种管理范式具有实际应用价值：任何企业在社会责任管理工作中都需要遵循相同的管理程序和规则，这些方向性指引和量化操作都有助于帮助企业的每位员工更积极地理解工作的价值，帮助企业家做有良知和富有创造力的决策，帮助企业做有道企业，基业长青。