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产品从生产商向最终顾客的转移，要借助于一定的分销渠道才能实现, 如何选择合理的分销渠道，并通过有效的控制手段，使参与分销渠道的各成员之间协调一致、相互配合，将产品适时、适量、适地、经济地提供给最终顾客，实现加速资金周转、降低流通费用、提高经济效益的目的，是企业在产品流通环节中面临的重要问题。
渠道组织的纵向整合
传统的分销渠道由于其组织松散，缺乏渠道领导者发挥“领头雁”作用，来管理和控制渠道成员的行为，这是引起渠道冲突，造成整体分销效率低下的主要原因。为避免和解决渠道冲突，提高分销渠道效率，西方发达国家越来越多的企业采用“垂直营销系统”。垂直营销系统是生产商、批发商和零售商之间，通过产权结合、特约代营等方式，产生具备较强领导能力和影响力的渠道领导者（或者是生产商，或者是批发商、零售商）以其规模或权力来迫使其他成员相互合作，改变传统渠道成员的“纯粹的交易”关系，迫使其他成员向注重渠道整体利益和在服务、技术等方面长期合作的“战略伙伴” 关系转变。因此，垂直营销系统是适应分销渠道效率化要求，改变传统分销渠道所存在的弊端的富有成效的现代化渠道模式。垂直营销系统在美国已成为消费者市场的主要渠道模式，占全部消费者市场的70％————80％。实施垂直营销系统由三种模式：
1）海尔模式。海尔模式是公司化垂直管理系统的一种形式，即由生产企业自筹资金投资建立分销公司，或者通过兼并分销商等方式将渠道的中间环节的产权直接归属生产商所有。这种模式的主要优势在于，第一，企业拥有较强的管理分销网络的决策权，可有效避免传统的批发商与零售商之间、批发商与生产商之间的冲突，可有效控制最终市场价格；第二，企业可以及时掌握市场信息，有利于作出快速反应。海尔模式由于生产商直接执行批发商职能，要求企业有足够的资金和有经验的销售管理人员，因此，适合于有雄厚实力的大企业。
2）宝洁模式。宝洁模式是管理垂直营销系统的一种形式，即生产商利用自己的品牌优势，利用分销商的地理及网络资源优势，生产商通过建立客户档案，委派营销人员及时拜访分销商等方法对渠道进行管理，并给分销商以资金和技术支持，加强与分销商的紧密联系，及时防止渠道冲突。
3）柯达模式。柯达模式是生产商与分销商通过特许加盟的契约形式建立较紧密的分销联盟。柯达胶卷公司在中国实施了“9.9万元当老板”计划，吸引了中国的小数额投资者加盟，柯达公司提供产品、技术、培训、和对一级零售管理的综合支持，有效地控制和迅速占领了中国市场。
后勤管理一体化战略
传统的实体配送体系中，生产商与批发、零售商在后勤管理上是互相独立的，产品要经过多次搬运和储存才能到达最终消费者手中，这无疑会发生更多的运输、仓储费用。为了满足消费者日益多样化、个性化的需求，对消费者需求做出快速反应，西方发达国家越来越多的企业正在采用一体化后勤管理策略，即在实物流通中，打破单个企业的绩效界限，通过渠道各成员间的通力合作，建立统一、协调的低成本、高效率的快速反应的物流体系，来提高产品从生产商向最终顾客转移过程中的运输、储存、存货和订单处理的效率，降低实体分销的总成本。从西方发达国家的经验来看，一体化物流管理的模式有以下几种：
一）生产商自身建立物流系统
对于一些有雄厚实力的生产商来讲，自投资金建立物流中心系统，具有以下主要优势：1）强化生产企业的物流机能，代替批发商实现批发中心效率化；2）利用自身的信息网络，对批发商的多频率、小批量配送给与支援，这样可以减少批发商的中间环节，保证产品适时、适地、适量地传递给最终的零售商。日本花王公司是一家生产香皂、洗发水、卫生用品等日用必需品的生产商，被认为是生产商建立物流系统最为成功的案例。花王公司通过开发和实施现代化的物流配送， 缩短了原有的又长又复杂的分销渠道（由原来的三级渠道缩短为一级渠道），达到了其“次日交货”的服务水平，降低了流通成本，而且短渠道也使花王公司及时掌握市场需求信息变为现实。中国的海尔集团，通过建立两座目前中国规模最大、自动化水平最高的“海尔国际物流配送中心”，使仓储面积减少了50％,而库存资金占用减少了67％, 基本实现了零库存，大大降低了物流成本，提高了分销渠道效率。
二）批发商建立物流系统
在目标市场上，生产企业自身规模较小或零售商的规模小而分散的情况下，生产企业实行直接配送，不符合规模经济的要求，需要借助于大型批发企业的中心配送功能。通过批发商建立的物流中心，由批发商承担物流管理及分配任务更加有利于生产企业集中资源，发挥生产的核心职能，提高分销渠道整体效益。大型批发企业借助自身的仓储、网络、设施、设备等优势，建立集仓储、包装、加工、分装、配送、运输等功能为一体的专业化物流配送中心，集中和平衡上游中小企业的产品，为下游的连锁零售企业提供高效率、少批量、多品种、定时的商品配送服务，起到帮助小型零售企业实现零库存销售的作用。
三）零售商建立物流系统
零售商处于分销渠道的末端，直接与消费者接触，能够及时了解和掌握市场行情的变化，大规模的零售商通过建立自己的物流中心系统，代替传统物流中批发商的仓储、配送职能，通过EDI系统，零售商从生产商直接进货或通过一级批发商进货，会更加有效地适应消费者日益多样化、个性化的需求，对消费者需求做出快速反应。如众所周知的世界零售业巨头沃尔玛，自1969年建立第一个配送中心以来，到上世纪90年代初，已经建立了20多座现代化的配送中心，公司销售商品的85％来源于沃尔玛自己的配送中心，通过自己的配送中心配送，是沃尔玛获取价格优势的重要法宝之一。
四）借助于第三方物流
第三方物流是一种新兴的物流管理模式，20世纪90年代以来，在西方发达国家发展非常迅速，生产企业借助于第三方物流企业实施配送目标的主要优势在于：一方面，生产企业将实体分配职能“外包”给专业的配送企业，有利于生产企业集中精力，充分利用资源，发挥核心能力，取得竞争优势；另一方面，第三方物流的专业配送特长和优势（如现代化的配送设备、及时交货服务及丰富的配送经验）可以满足生产企业复杂多变的服务要求，降低流通成本，提高分销渠道效率。
建立现代化渠道信息系统
现代化的渠道信息系统，是以计算机为媒体，以POS系统(销售点信息系统)、EOS系统（自动订货系统）、EDI系统（订发货处理、交货指示、网络内部金额结算系统）为主要标志的，现代化的信息系统是实现物流现代化的支撑点。上世纪80年代后期，由于POS、EOS、VAN、EDI等具有代表性的流通信息网络化的发展，给日本流通业带来了“第二次流通革命”。分销渠道信息化，使日本1990年的总物流成本占GDP的比重（6.5％）比1980年（8.72％）降低了2个百分点。 迅速、准确、及时的渠道信息，能够使企业及时把握销售机会、缩短交易时间和次数，降低分销成本，提高分销效率。因此，在计算机和通信技术日益成熟和广泛应用的今天，拥有现代化信息系统已经成为企业获取竞争优势的“锐利武器”。
（作者单位：青岛科技大学）
渠道组织的纵向整合
传统的分销渠道由于其组织松散，缺乏渠道领导者发挥“领头雁”作用，来管理和控制渠道成员的行为，这是引起渠道冲突，造成整体分销效率低下的主要原因。为避免和解决渠道冲突，提高分销渠道效率，西方发达国家越来越多的企业采用“垂直营销系统”。垂直营销系统是生产商、批发商和零售商之间，通过产权结合、特约代营等方式，产生具备较强领导能力和影响力的渠道领导者（或者是生产商，或者是批发商、零售商）以其规模或权力来迫使其他成员相互合作，改变传统渠道成员的“纯粹的交易”关系，迫使其他成员向注重渠道整体利益和在服务、技术等方面长期合作的“战略伙伴” 关系转变。因此，垂直营销系统是适应分销渠道效率化要求，改变传统分销渠道所存在的弊端的富有成效的现代化渠道模式。垂直营销系统在美国已成为消费者市场的主要渠道模式，占全部消费者市场的70％————80％。实施垂直营销系统由三种模式：
1）海尔模式。海尔模式是公司化垂直管理系统的一种形式，即由生产企业自筹资金投资建立分销公司，或者通过兼并分销商等方式将渠道的中间环节的产权直接归属生产商所有。这种模式的主要优势在于，第一，企业拥有较强的管理分销网络的决策权，可有效避免传统的批发商与零售商之间、批发商与生产商之间的冲突，可有效控制最终市场价格；第二，企业可以及时掌握市场信息，有利于作出快速反应。海尔模式由于生产商直接执行批发商职能，要求企业有足够的资金和有经验的销售管理人员，因此，适合于有雄厚实力的大企业。
2）宝洁模式。宝洁模式是管理垂直营销系统的一种形式，即生产商利用自己的品牌优势，利用分销商的地理及网络资源优势，生产商通过建立客户档案，委派营销人员及时拜访分销商等方法对渠道进行管理，并给分销商以资金和技术支持，加强与分销商的紧密联系，及时防止渠道冲突。
3）柯达模式。柯达模式是生产商与分销商通过特许加盟的契约形式建立较紧密的分销联盟。柯达胶卷公司在中国实施了“9.9万元当老板”计划，吸引了中国的小数额投资者加盟，柯达公司提供产品、技术、培训、和对一级零售管理的综合支持，有效地控制和迅速占领了中国市场。
后勤管理一体化战略
传统的实体配送体系中，生产商与批发、零售商在后勤管理上是互相独立的，产品要经过多次搬运和储存才能到达最终消费者手中，这无疑会发生更多的运输、仓储费用。为了满足消费者日益多样化、个性化的需求，对消费者需求做出快速反应，西方发达国家越来越多的企业正在采用一体化后勤管理策略，即在实物流通中，打破单个企业的绩效界限，通过渠道各成员间的通力合作，建立统一、协调的低成本、高效率的快速反应的物流体系，来提高产品从生产商向最终顾客转移过程中的运输、储存、存货和订单处理的效率，降低实体分销的总成本。从西方发达国家的经验来看，一体化物流管理的模式有以下几种：
一）生产商自身建立物流系统
对于一些有雄厚实力的生产商来讲，自投资金建立物流中心系统，具有以下主要优势：1）强化生产企业的物流机能，代替批发商实现批发中心效率化；2）利用自身的信息网络，对批发商的多频率、小批量配送给与支援，这样可以减少批发商的中间环节，保证产品适时、适地、适量地传递给最终的零售商。日本花王公司是一家生产香皂、洗发水、卫生用品等日用必需品的生产商，被认为是生产商建立物流系统最为成功的案例。花王公司通过开发和实施现代化的物流配送， 缩短了原有的又长又复杂的分销渠道（由原来的三级渠道缩短为一级渠道），达到了其“次日交货”的服务水平，降低了流通成本，而且短渠道也使花王公司及时掌握市场需求信息变为现实。中国的海尔集团，通过建立两座目前中国规模最大、自动化水平最高的“海尔国际物流配送中心”，使仓储面积减少了50％,而库存资金占用减少了67％, 基本实现了零库存，大大降低了物流成本，提高了分销渠道效率。
二）批发商建立物流系统
在目标市场上，生产企业自身规模较小或零售商的规模小而分散的情况下，生产企业实行直接配送，不符合规模经济的要求，需要借助于大型批发企业的中心配送功能。通过批发商建立的物流中心，由批发商承担物流管理及分配任务更加有利于生产企业集中资源，发挥生产的核心职能，提高分销渠道整体效益。大型批发企业借助自身的仓储、网络、设施、设备等优势，建立集仓储、包装、加工、分装、配送、运输等功能为一体的专业化物流配送中心，集中和平衡上游中小企业的产品，为下游的连锁零售企业提供高效率、少批量、多品种、定时的商品配送服务，起到帮助小型零售企业实现零库存销售的作用。
三）零售商建立物流系统
零售商处于分销渠道的末端，直接与消费者接触，能够及时了解和掌握市场行情的变化，大规模的零售商通过建立自己的物流中心系统，代替传统物流中批发商的仓储、配送职能，通过EDI系统，零售商从生产商直接进货或通过一级批发商进货，会更加有效地适应消费者日益多样化、个性化的需求，对消费者需求做出快速反应。如众所周知的世界零售业巨头沃尔玛，自1969年建立第一个配送中心以来，到上世纪90年代初，已经建立了20多座现代化的配送中心，公司销售商品的85％来源于沃尔玛自己的配送中心，通过自己的配送中心配送，是沃尔玛获取价格优势的重要法宝之一。
四）借助于第三方物流
第三方物流是一种新兴的物流管理模式，20世纪90年代以来，在西方发达国家发展非常迅速，生产企业借助于第三方物流企业实施配送目标的主要优势在于：一方面，生产企业将实体分配职能“外包”给专业的配送企业，有利于生产企业集中精力，充分利用资源，发挥核心能力，取得竞争优势；另一方面，第三方物流的专业配送特长和优势（如现代化的配送设备、及时交货服务及丰富的配送经验）可以满足生产企业复杂多变的服务要求，降低流通成本，提高分销渠道效率。
建立现代化渠道信息系统
现代化的渠道信息系统，是以计算机为媒体，以POS系统(销售点信息系统)、EOS系统（自动订货系统）、EDI系统（订发货处理、交货指示、网络内部金额结算系统）为主要标志的，现代化的信息系统是实现物流现代化的支撑点。上世纪80年代后期，由于POS、EOS、VAN、EDI等具有代表性的流通信息网络化的发展，给日本流通业带来了“第二次流通革命”。分销渠道信息化，使日本1990年的总物流成本占GDP的比重（6.5％）比1980年（8.72％）降低了2个百分点。 迅速、准确、及时的渠道信息，能够使企业及时把握销售机会、缩短交易时间和次数，降低分销成本，提高分销效率。因此，在计算机和通信技术日益成熟和广泛应用的今天，拥有现代化信息系统已经成为企业获取竞争优势的“锐利武器”。
（作者单位：青岛科技大学）