从2001年成为中国机械工业集团(国机集团)总经理到如今带领这个集团挺进世界500强，任洪斌的工作日程一直排得满满的。此时，他又为另外一重身份而忙碌着:今年，继连任中共十六大、十七大代表后，他再次当选为十八大代表。采访中，这位老党员的言谈流露出一种使命意识，这种使命感又在其担任国机集团负责人的两届任期内，得到了最丰富的诠释。
　　十年整合打造出一个世界500强
　　2001年，任洪斌出任国机集团总裁，时年38岁。是当时央企最年轻的一把手。
　　像许多大型国企一样，国机集团也是先有“儿子”后有“老子”。1997年，原机械工业部以其部属26家工贸公司为成员组建了国机集团；1998年，机械部撤销，其所属70多家工贸公司、科研院所、勘察设计单位进入国机集团，其中不少企业有着50年的发展历史。集团成立之初，摊子大而散，缺乏控制力，靠收取下属企业的管理费运转。成员企业也类型不一、水平参差不齐，有外贸企业、科研院所、设计单位……而每一个企业类型又都面临各自的发展问题。
　　困难，乱麻一样地摆在任洪斌面前。这位年轻的老党员认准一个道理:无论国有企业、私有企业，还是外资企业，“企业”才是主语。只要遵循企业发展规律，不信国有企业搞不好。
　　他带领国机集团走上一条改革创新的道路:改革用人制度，创新经营模式，改革管理体制，加大企业内外部重组力度，强化科技创新和科技产业发展……在任洪斌掌舵的十年里，国机集团保持了30%以上的高速增长。截至2011年底，国机集团资产总额1686亿元、营业收入1930亿元、利润总额77亿元、进出口总额110亿美元，分别是他2001年上任时的7倍、13倍、19倍、6倍。
　　有人问任洪斌，改革力度那么大，触动了那么多人的利益，会不会引起不满？任洪斌回答得很干脆:会，当然会。那些因为改革而利益受损的人肯定不满意。但作为一名党员，一定要记住自己代表了谁的利益，记住我们的党在代表谁的利益。我只做我应该做的事。
　　10年来，国机集团对内整合涉及50多家子企业，资产超过300亿元；对外重组11家中央企业、4家地方企业。2011年，有两个海外并购项目格外引人注目:一个是下属中国一拖集团并购法国老牌农机制造企业MCC，搭建起在欧洲的制造平台；另一个是下属中工国际收购加拿大普康公司60%的股权，进入了北美市场。
　　“中国企业发展到一定阶段，一定会去建立跨国公司，进入国际主流市场。”任洪斌说，“我们希望有一天，国机集团的利润一半来自海外资产，这部分资产再造一个国机。”
　　也是这一年，福布斯排行榜公布，国机集团跻身世界500强，中国在装备制造领域中拥有了世界级的领军企业。
　　引领中国机械工业迈向高端
　　2011年国机集团首次进入世界企业500强后，不少关心机械工业发展的老前辈给任洪斌打电话表示祝贺。荣誉背后，任洪斌自己反复咀嚼过这一成果:“这说明国机集团的规模大了，但大并不代表强，有规模并不意味着有竞争力。我们距离世界一流企业还有很大差距。世界500强，从来不是我们的刻意追求，而是集团自然发展、水到渠成的结果。我们还是要着眼于增长质量和可持续发展、更加注重在做强做优上下功夫，不能盲目追求规模扩张。所以，我们的心要热，但是头要冷。”
　　为此，国机集团召开了以“对比一流找差距，转型升级促发展”为主题的战略研讨会，对比GE等企业，全面分析了与世界一流企业之间的差距。国机希望通过可持续的有机增长创造价值，推动中国机械工业的创新，打造一个可以真正与GE等跨国公司比肩的世界一流企业。
　　“企业发展不能只看规模，还要看有没有核心技术、市场份额。‘大’其实是相对的，企业的‘大’如果是产业链条完整，布局清晰，是好事。从这个角度看，我们还不够大。”任洪斌说，“中央企业的竞争对手是国际同行，就拿农机产品种类来说，国外有7000多种，我们只有3000多种，而且还大多局限在少数领域。要置身国际大企业群当中去看我们的位置和缺项。”
　　GE的资产总额是国机的37.7倍，人均利润率是国机的4.6倍，在品牌等方面的差距更无法用数字衡量。任洪斌说，当下，对国机集团来说最重要的就是坚持“有质量的发展”。国机集团早已将“引领中国机械工业发展方向”作为自己长期发展的愿景，但在不同发展阶段，这种愿景的内涵也会有所不同。具体到现阶段，任洪斌理解，应该解释为“引领具有比较优势的装备制造业和具备一定实力的现代制造服务业”。
　　“关键是在‘在合适的时间做合适的事’。国机尚处在成长期，必须站在成长期企业的角度谋划未来。要注意到集团现有业务板块存在不平衡和不稳定性的特点，适时调整产业结构，坚持在合适的时间做合适的事，既不超越历史，又不错失机会。”对于49岁的任洪斌和15岁的国机集团来说，新的挑战和未来都刚刚开始。