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【摘要】某高速公路企业是一家特大型国有独资企业,以高速公路建设经营为主。目前企业资金管理处于相对松散状态,使用效率较低,存款与银行贷款双高现象突出,资金管理能力不足已经成为企业发展的一项制约因素。本文从资金集中管理的相关理论出发,通过深入分析其资金管理现状,构建了企业的资金集中管理模式,提出了分步实施的具体思路,对实施中可能出现的问题进行分析,有针对性地提出了应对措施。
【关键词】某高速公路企业 资金集中管理 结算中心
资金管理是施工企业财务管理的中心环节,也是施工企业管理的核心内容之一。当前国内施工企业大而不强现象比较普遍,企业管理能力不足,资源的规模优势没有得到充分发挥。就资金管理而言,大都存在资金分散、监控乏术、使用效率低的问题。纵观国内外大型施工企业的发展历程,要提升施工企业资金管理的水平,实行资金集中管理是必由之路。从资金集中管理的理论出发,以某公路企业为案例,对其目前资金管理存在的问题进行深入地研究,选择了一种符合某公路企业发展状况的资金集中管理模式。
一、某公路企业资金管理存在的问题
由于某公路企业的前身是由公路事业单位改制而来,成立初期,内外部管理体制都没有理顺,财务管理处于内外矛盾冲突的中心位置,财务工作疲于应付,上述资金管理模式对稳定队伍、正常开展施工企业经营起到了积极作用。但是,我国公路投资建设的加快,企业入快速发展时期,规模扩张速度加快,这种松散的资金管理模式已不能适应企业的发展需要,其存在缺陷和深层矛盾逐步显现。
1、财务部门职能定位不明确
某公路企业各级财务部门目前的职能仍停留在传统的会计、成本核算及基本的资金管理层次上,在业绩管理、投融资管理、内部控制、资金监控、财务分析与报告等方面(即核心财务及决策支持)职能十分弱化,财务的管理控制和决策支持职能难以开展。
2、预算管理制度不健全
某公路企业对预算管理的认识不足,重视程度不够;虽然有了预算制度,但预算管理比较粗放;预算严肃性不足,随意更改,预算没有成为施工企业组织生产经营活动的法定依据,预算外支出比例偏高。比如2007—2008年度资金支出中预算外比例分别达到51%和65%;没有形成企业统一有效的预算体系,各行业预算不能有机融合;预算编制程序不完善;企业监管力度和时效性不足,资金支出和预算控制脱节,事中缺乏实时监控,事后审计监督流于形式;预算考核不到位,片面追求利润指标,定额制度不完善。
3、资金使用监控乏力
某公路企业资金管理基本上是“黑箱”方式,只能看到成员单位资金期初期末的变化,无法综观全过程,各个成员单位拥有资金自主使用权,资金使用随意性大;内部控制制度不健全,缺乏可行的考核方法;没有内部审计部门,财务部门人员少、被动应付的事务层出不穷,无暇主动进行内部财务检查;财务监督乏力、滞后,甚至对子公司的投融资、对外担保、利润分配等重大财务状况都不能完全掌握;虽然经常聘请中介机构进行审计,但审计力度明显不足,且变动频繁,发现问题难以持续、彻底摸清。
4、资金使用效率低下
一是多头开户,资金沉淀严重。施工企业各级单位都有开户自主权,多头开户的现象比较普遍,很多账户平时处于睡眠状态,资金沉淀严重。二是存贷双高,财务费用居高不下。不仅存在子公司之间资金余缺无法调剂使用的问题,个别子公司内部都存在一方面大量资金闲置、沉淀,另一方面却又为筹集急需资金而为难的现象。三是投资决策随意性大,资金失控。部分二级、三级子公司热衷于花小钱上小项目,不仅造成企业资金使用效率低,而且这些小项目大都经营不善,虽然可能产生一点短期效益,但从长期看几乎是无一成功,造成损失。
二、某公路企业资金集中管理模式的构建
资金集中管理是指围绕整个企业的货币资金、各项票据以及应收应付的集中管理。
1、资金集中管理的目标
资金管理的核心目标是保持资金均衡、有效地流动。资金的均衡流动是指资金的流入和流出必须保持适当的配合。当施工企业发生资金流出时,一定要有足够的资金流入与之相配合,否则就会出现资金周转不灵,轻者导致经营受损,重者则导致施工企业破产;资金的有效流动是指当施工企业产生现金流入时,除了维持施工企业日常经营所需的最低资金占用外,剩余资金必须及时找到有利的投资机会,尽量增加剩余资金的投资收益。
2、某公路企业资金集中管理的实施
(1)组建企业结算中心
财务部门、企管部门、法律部门派专人参加,摸清企业及各下属单位施工企业资金状况、银行开户、存贷款余额、资信状况、资金流量等情况,全面掌握有关成立资金结算中心政策要求,了解主要合作银行对财务结算中心的态度以及能为财务结算中心集中办理结算业务提供哪些具体措施和优惠政策,提出可行性研究报告;总经理办公会研究决定是否设立资金结算中心;向当地人民银行报告;成立财务结算中心筹备小组:企业公司总经理为组长,负责重大筹备事务的决策与督导;财务总监为副组长,主抓筹备全面工作;财务部门、企管部门、法律部门、信息管理中心派专人组成筹备小组,开展具体的筹建工作。因某公路企业从事公路施工的子公司是企业的重要成员单位,业务遍布全国、涉足海外,分支机构流动性强,管理难度大,财务基础工作也相对薄弱,实施资金集中管理的难度较大,应单独设立结算分中心。其结算分中心成立时间可适当延迟,但延迟时间不能过长。
(2)实施步骤
实施资金集中管理是某公路企业的一项重大改革举措,应采取“先近后远、先易后难,分批进入,逐步收权,条件成熟逐步放权”的原则,分步实施。第一步,单位先进入,审批权限维持原状,以监控资金流为主。第二步,控制直属分支机构资金支出。直属分支机构付款严格按预算执行,每周上报资金使用计划,大额付款必须列明支出项目,计划内资金支付由结算中心直接办理,计划外支出必须报结算中心批准。预算外资金支出必须按《全面预算管理办法》规定程序审批。子公司依据年度预算按月上报资金使用计划额度,不必列示支出项目,计划额度内资金支付由结算中心直接办理;若支出计划增加幅度超过20%,必须提前一周报结算中心。第三步,控制子公司资金支出。按照第二步对直属分支机构的要求标准,控制子公司资金支出。按照上述实施步骤,运行较长一段时间之后,若各单位能达到较高的预算管理和资金管理水平,结算中心可逐步放权。
三、某公路企业资金集中管理存在的问题与应对措施
1、某公路企业资金集中管理存在的问题
(1)对资金集中管理的认识不到位
部分企业最高决策人员往往只是对资金集中后带来的好处有个大概了解,对实施过程的复杂程度没有充分的认识。事实上,实施资金集中管理,是企业一项重大的改革措施,是财务管理体制的全面创新,涉及到各单位的各项经济活动的资金流程,是一项复杂的系统工程。需要最高决策层尤其是“一把手”的充分认识并给予足够的支持。
(2)结算中心运转不畅
结算中心运作初期,给成员单位带来的好处并不显著,相反,这种全新的结算方式可能让成员单位感觉用款不自由,甚至产生结算效率降低、影响施工企业的正常经营等误解,造成个别成员单位只顾眼前利益,有意虚报、隐瞒收入或多支、少支费用;在付款资金没有得到批准的情况下,巧立名目申请资金;甚至私自在商业银行开户,逃避结算中心的监控,造成资金体外循环,影响结算中心运转,损害企业整体利益。
(3)结算中心运行存在风险
一是银行贷款分散风险转变为集中风险。资金集中管理之前,成员单位独自对银行贷款承担责任,实行资金集中管理后,原来成员单位各自在银行的贷款逐步转为资金管理中心的借款,当成员施工企业出现效益不好甚至破产时,原来银行承担的贷款损失风险也即转移到企业公司的资金管理中心。二是内部分账户发生透支而被外部总账户资金余额充足掩盖的风险。如果某成员单位无意或恶意透支,结算中心不能及时发现其分账户资金余额不足,而银行根据总账户充足的余额将款项支付,这样会对其他分账户造成损失。
2、某公路企业资金集中管理的应对策略
(1)加大宣传引导力度
企业最高决策层应最先统一思想,充分认识资金集中管理中可能遇到的难度,坚决支持这一财务管理体制的改革措施的推行。通过全面的宣传,促进观念更新,使相关单位和人员正确认识资金结算中心的职能,克服本位主义,化解抵触情绪,树立以企业利益为中心的思想,确保资金集中管理的顺利实施。
(2)加强资金结算中心内部管理
结算中心本身应完善内部管理制度、提高管理服务质量;强化结算纪律,杜绝内部账户透支现象;控制结算中心贷款规模,实行风险管理。企业总部应对资金结算中心进行单独考核,考核内容不仅包括资金管理调度的经济效益指标,还应包括对内服务的效率与质量、对施工企业控制与决策的信息支持程度等,做到责权利相结合,提高结算中心工作水平。通过自身卓有成效的工作,为成员单位创造实实在在的效益,取得成员单位的支持,增强成员单位信心。
(3)建立对资金结算中心的日常监督程序
资金结算中心作为施工企业的职能部门,具有管理资金的职能,又是独立核算、自负盈亏的非法人单位,具有经营资金的职能。因此必须建立对结算中心日常监督程序,定期审计与不定期审计相结合,制度审计与经营审计相结合。制度审计是检查制度和执行的业务程序中是否存在问题和有待改进的方面,经营审计是检查其经营过程业务处理的合规、合法以及责任目标的完成情况。通过这些方面的审计,促进结算中心改善经营管理,提高经济效益。
总之,公路施工企业资金集中管理是一个复杂的系统工程,其实施需要有一个有周密的工作计划,日常运行也必须有详细、完备的制度规定,由于时间和精力所限,其运作机制还需要我们深入探讨。
【参考文献】
[1] 岳继霞:关于“现金池”业务的思考[J].财会通讯(理财版),2007(2).
[2] 杜建华:企业资金集中管理的模式—山西煤炭进出口企业公司财务管理创新[J].会计之友,2007(1).
[3] 黄云飞:浅析建设企业公司资金集中管理[J].企业技术开发,2006(12).
[4] 许向东:浅析企业资金集中管理[J].煤炭经济研究,2006(12).
[5] 曾湘青、张鸿:企业跨区域资金集中管理模式探讨[J].财政监督,2006(12).
【关键词】某高速公路企业 资金集中管理 结算中心
资金管理是施工企业财务管理的中心环节,也是施工企业管理的核心内容之一。当前国内施工企业大而不强现象比较普遍,企业管理能力不足,资源的规模优势没有得到充分发挥。就资金管理而言,大都存在资金分散、监控乏术、使用效率低的问题。纵观国内外大型施工企业的发展历程,要提升施工企业资金管理的水平,实行资金集中管理是必由之路。从资金集中管理的理论出发,以某公路企业为案例,对其目前资金管理存在的问题进行深入地研究,选择了一种符合某公路企业发展状况的资金集中管理模式。
一、某公路企业资金管理存在的问题
由于某公路企业的前身是由公路事业单位改制而来,成立初期,内外部管理体制都没有理顺,财务管理处于内外矛盾冲突的中心位置,财务工作疲于应付,上述资金管理模式对稳定队伍、正常开展施工企业经营起到了积极作用。但是,我国公路投资建设的加快,企业入快速发展时期,规模扩张速度加快,这种松散的资金管理模式已不能适应企业的发展需要,其存在缺陷和深层矛盾逐步显现。
1、财务部门职能定位不明确
某公路企业各级财务部门目前的职能仍停留在传统的会计、成本核算及基本的资金管理层次上,在业绩管理、投融资管理、内部控制、资金监控、财务分析与报告等方面(即核心财务及决策支持)职能十分弱化,财务的管理控制和决策支持职能难以开展。
2、预算管理制度不健全
某公路企业对预算管理的认识不足,重视程度不够;虽然有了预算制度,但预算管理比较粗放;预算严肃性不足,随意更改,预算没有成为施工企业组织生产经营活动的法定依据,预算外支出比例偏高。比如2007—2008年度资金支出中预算外比例分别达到51%和65%;没有形成企业统一有效的预算体系,各行业预算不能有机融合;预算编制程序不完善;企业监管力度和时效性不足,资金支出和预算控制脱节,事中缺乏实时监控,事后审计监督流于形式;预算考核不到位,片面追求利润指标,定额制度不完善。
3、资金使用监控乏力
某公路企业资金管理基本上是“黑箱”方式,只能看到成员单位资金期初期末的变化,无法综观全过程,各个成员单位拥有资金自主使用权,资金使用随意性大;内部控制制度不健全,缺乏可行的考核方法;没有内部审计部门,财务部门人员少、被动应付的事务层出不穷,无暇主动进行内部财务检查;财务监督乏力、滞后,甚至对子公司的投融资、对外担保、利润分配等重大财务状况都不能完全掌握;虽然经常聘请中介机构进行审计,但审计力度明显不足,且变动频繁,发现问题难以持续、彻底摸清。
4、资金使用效率低下
一是多头开户,资金沉淀严重。施工企业各级单位都有开户自主权,多头开户的现象比较普遍,很多账户平时处于睡眠状态,资金沉淀严重。二是存贷双高,财务费用居高不下。不仅存在子公司之间资金余缺无法调剂使用的问题,个别子公司内部都存在一方面大量资金闲置、沉淀,另一方面却又为筹集急需资金而为难的现象。三是投资决策随意性大,资金失控。部分二级、三级子公司热衷于花小钱上小项目,不仅造成企业资金使用效率低,而且这些小项目大都经营不善,虽然可能产生一点短期效益,但从长期看几乎是无一成功,造成损失。
二、某公路企业资金集中管理模式的构建
资金集中管理是指围绕整个企业的货币资金、各项票据以及应收应付的集中管理。
1、资金集中管理的目标
资金管理的核心目标是保持资金均衡、有效地流动。资金的均衡流动是指资金的流入和流出必须保持适当的配合。当施工企业发生资金流出时,一定要有足够的资金流入与之相配合,否则就会出现资金周转不灵,轻者导致经营受损,重者则导致施工企业破产;资金的有效流动是指当施工企业产生现金流入时,除了维持施工企业日常经营所需的最低资金占用外,剩余资金必须及时找到有利的投资机会,尽量增加剩余资金的投资收益。
2、某公路企业资金集中管理的实施
(1)组建企业结算中心
财务部门、企管部门、法律部门派专人参加,摸清企业及各下属单位施工企业资金状况、银行开户、存贷款余额、资信状况、资金流量等情况,全面掌握有关成立资金结算中心政策要求,了解主要合作银行对财务结算中心的态度以及能为财务结算中心集中办理结算业务提供哪些具体措施和优惠政策,提出可行性研究报告;总经理办公会研究决定是否设立资金结算中心;向当地人民银行报告;成立财务结算中心筹备小组:企业公司总经理为组长,负责重大筹备事务的决策与督导;财务总监为副组长,主抓筹备全面工作;财务部门、企管部门、法律部门、信息管理中心派专人组成筹备小组,开展具体的筹建工作。因某公路企业从事公路施工的子公司是企业的重要成员单位,业务遍布全国、涉足海外,分支机构流动性强,管理难度大,财务基础工作也相对薄弱,实施资金集中管理的难度较大,应单独设立结算分中心。其结算分中心成立时间可适当延迟,但延迟时间不能过长。
(2)实施步骤
实施资金集中管理是某公路企业的一项重大改革举措,应采取“先近后远、先易后难,分批进入,逐步收权,条件成熟逐步放权”的原则,分步实施。第一步,单位先进入,审批权限维持原状,以监控资金流为主。第二步,控制直属分支机构资金支出。直属分支机构付款严格按预算执行,每周上报资金使用计划,大额付款必须列明支出项目,计划内资金支付由结算中心直接办理,计划外支出必须报结算中心批准。预算外资金支出必须按《全面预算管理办法》规定程序审批。子公司依据年度预算按月上报资金使用计划额度,不必列示支出项目,计划额度内资金支付由结算中心直接办理;若支出计划增加幅度超过20%,必须提前一周报结算中心。第三步,控制子公司资金支出。按照第二步对直属分支机构的要求标准,控制子公司资金支出。按照上述实施步骤,运行较长一段时间之后,若各单位能达到较高的预算管理和资金管理水平,结算中心可逐步放权。
三、某公路企业资金集中管理存在的问题与应对措施
1、某公路企业资金集中管理存在的问题
(1)对资金集中管理的认识不到位
部分企业最高决策人员往往只是对资金集中后带来的好处有个大概了解,对实施过程的复杂程度没有充分的认识。事实上,实施资金集中管理,是企业一项重大的改革措施,是财务管理体制的全面创新,涉及到各单位的各项经济活动的资金流程,是一项复杂的系统工程。需要最高决策层尤其是“一把手”的充分认识并给予足够的支持。
(2)结算中心运转不畅
结算中心运作初期,给成员单位带来的好处并不显著,相反,这种全新的结算方式可能让成员单位感觉用款不自由,甚至产生结算效率降低、影响施工企业的正常经营等误解,造成个别成员单位只顾眼前利益,有意虚报、隐瞒收入或多支、少支费用;在付款资金没有得到批准的情况下,巧立名目申请资金;甚至私自在商业银行开户,逃避结算中心的监控,造成资金体外循环,影响结算中心运转,损害企业整体利益。
(3)结算中心运行存在风险
一是银行贷款分散风险转变为集中风险。资金集中管理之前,成员单位独自对银行贷款承担责任,实行资金集中管理后,原来成员单位各自在银行的贷款逐步转为资金管理中心的借款,当成员施工企业出现效益不好甚至破产时,原来银行承担的贷款损失风险也即转移到企业公司的资金管理中心。二是内部分账户发生透支而被外部总账户资金余额充足掩盖的风险。如果某成员单位无意或恶意透支,结算中心不能及时发现其分账户资金余额不足,而银行根据总账户充足的余额将款项支付,这样会对其他分账户造成损失。
2、某公路企业资金集中管理的应对策略
(1)加大宣传引导力度
企业最高决策层应最先统一思想,充分认识资金集中管理中可能遇到的难度,坚决支持这一财务管理体制的改革措施的推行。通过全面的宣传,促进观念更新,使相关单位和人员正确认识资金结算中心的职能,克服本位主义,化解抵触情绪,树立以企业利益为中心的思想,确保资金集中管理的顺利实施。
(2)加强资金结算中心内部管理
结算中心本身应完善内部管理制度、提高管理服务质量;强化结算纪律,杜绝内部账户透支现象;控制结算中心贷款规模,实行风险管理。企业总部应对资金结算中心进行单独考核,考核内容不仅包括资金管理调度的经济效益指标,还应包括对内服务的效率与质量、对施工企业控制与决策的信息支持程度等,做到责权利相结合,提高结算中心工作水平。通过自身卓有成效的工作,为成员单位创造实实在在的效益,取得成员单位的支持,增强成员单位信心。
(3)建立对资金结算中心的日常监督程序
资金结算中心作为施工企业的职能部门,具有管理资金的职能,又是独立核算、自负盈亏的非法人单位,具有经营资金的职能。因此必须建立对结算中心日常监督程序,定期审计与不定期审计相结合,制度审计与经营审计相结合。制度审计是检查制度和执行的业务程序中是否存在问题和有待改进的方面,经营审计是检查其经营过程业务处理的合规、合法以及责任目标的完成情况。通过这些方面的审计,促进结算中心改善经营管理,提高经济效益。
总之,公路施工企业资金集中管理是一个复杂的系统工程,其实施需要有一个有周密的工作计划,日常运行也必须有详细、完备的制度规定,由于时间和精力所限,其运作机制还需要我们深入探讨。
【参考文献】
[1] 岳继霞:关于“现金池”业务的思考[J].财会通讯(理财版),2007(2).
[2] 杜建华:企业资金集中管理的模式—山西煤炭进出口企业公司财务管理创新[J].会计之友,2007(1).
[3] 黄云飞:浅析建设企业公司资金集中管理[J].企业技术开发,2006(12).
[4] 许向东:浅析企业资金集中管理[J].煤炭经济研究,2006(12).
[5] 曾湘青、张鸿:企业跨区域资金集中管理模式探讨[J].财政监督,2006(12).