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摘 要：在企业发展过程中，薪酬管理与绩效管理的设计影响着整个企业的发展走向，因此在其人力资源建设方面十分重视二者的管理。同时，究其本身而言，薪酬管理与绩效管理之间也有着密切的联系，绩效管理的最终结果可以反映在薪酬管理上，相互挂钩的管理模式已经成为了现代企业的潮流管理方法，但在国有企业中，二者尚未得以完善。尤其是薪酬管理和绩效管理与企业职员的利益息息相关，在不完善、不健全的情况下，无法激发职员工作热情，最终反映到企业经济效益上，导致企业损失。本文从国有企业薪酬管理和绩效管理现状出发，着重分析二者在企业运行中存在的共性问题，并给出针对性的策略，希望提高其管理科学性，进一步推动国有企业发展。
关键词：国有企业;薪酬管理;绩效管理;现状;对策
近些年，同行业以及企业上下游产业链竞争愈发激烈，市场“价格战”也愈发趋向“人才战”，人力资源是企业最宝贵的资源，高业绩、高贡献率是推动企业发展的根源，而这与企业薪酬管理、绩效管理息息相关。目前，多数国有企业已经认识到了薪酬管理、绩效管理对企业发展的重要性，但由于相关概念、理论的不完善，导致自身的管理体系还存在着很大的漏洞。
一、国有企业薪酬管理和绩效管理现状
（一）薪酬管理现状
国有企业的薪酬管理需要基于以下几个原则：一是效率第一、兼顾公平;二是激励与贡献一致、奖励与业绩挂钩;三是薪酬与岗位保持一致。目前，国有企业的薪酬构成由基薪、激励酬金等构成。其中基薪包括基础薪资、年功工资、岗位工资和管理津贴等，一般情况下其薪酬兑现为月付，其中关于新入职职员或特别岗位则另有规定。
（二）绩效管理现状
站在企业角度上来看，绩效管理目的是为了保证企业能够长远、持续发展，由于企业发展所处情况具有动态性，因此其绩效管理也要因时、因地制宜，秉持全面性、动态性、及时性等原则。目前，国有企业绩效管理通常采用“多项组成”模式，其绩效考核内容主要为职员超出业务量的部分，同时展开年度考核，针对其职责履行情况和完成度，对其进行物质或精神上的奖励。
二、国有企业薪酬管理和绩效管理存在问题
（一）薪酬管理存在问题
作为国有企业全体职员最关心的话题，当下的薪酬管理主要存在以下几方面的问题：
第一，薪酬模式不合理。在企业内部，薪酬模式的制定一般由人力资源和管理者决定，同时也应用到他们自身。但是不管是企业的上层管理者，还是基层普通员工，享用的是一致工资结构模式，如果工资确定，后续能否加薪、薪酬调整的晋升渠道等基本上都掌握在企业管理者手里，上层领导享有绝对话语权。这样的薪酬模式存在一定局限性，无法同时满足国有企业多层次职员需求。
第二，薪酬水平未考虑到行业延展性。国有企业毕竟置身于市场环境中，除了要专注自身发展，还要考虑到外部大环境的变化对企业的影响，基于此不断优化调整薪酬结构，使其与企业发展匹配的同时，也能够提升企业职员的满足感。但是目前很多国有企业凭借工作性质和工作质量评估薪酬水平，缺少对外界同行的横向对比，无法满足职员的要求，同样，如果薪酬水平优于市场同行，工资成本过高，导致边际收益递减，又无法满足企业的需求。此外，薪酬水平对岗位所衍生出来的附加价值考虑不到位，不能与身处该岗位職员所作出的真正价值贡献匹配，很容易导致国企出现较大人员流动率。
第三，薪酬结构权重不平衡。企业的薪酬结构一般包括物质薪酬和精神薪酬，但在实际上基本上多以物质薪酬为主，上文已提到，物质薪酬主要包括基本工资、绩效工资以及福利、津贴等。但是就目前多数国有企业薪酬结构来看，多以基础工资和岗位津贴为主，很多福利、绩效等都需要等到年终，结合企业年度指标完成量确定。这无法对职员起到真正激励的作用，致使工作积极性下降，消极怠工情绪高涨，无法满足日常工作需求。
第四，绩效导向性不强。目前，部分国企依旧存在未将薪酬体系纳入绩效考核的现象，同岗位薪酬待遇别无一二，新型“大锅饭”待遇无法将个人价值最大化，不能为企业筛选出积极、努力、向上的优秀职员。
（二）绩效管理存在问题
绩效管理与薪酬管理息息相关，可以说是薪酬管理组成的一部分，但是就目前国企绩效管理现状来看，还存在部分问题。
第一，绩效考核覆盖面不广。国有企业的绩效管理，首先要体现在人力资源管理上，绩效考核作为其中最重要的一方面，目前仅仅表现在掌握核心技术的中高层职员上。由于工作量大、核算复杂等原因，无法形成全面覆盖，难以发挥绩效考核实际作用。
第二，考核指标模糊、内容单一。绩效管理的关键在于绩效考核，而绩效考核的准确在于要有明确的指标，其直接关系到绩效管理是否科学、有效。目前，很多国有企业的考核指标并不确定，会随着战略目标的变更、人事变更等确定不同的考核指标，不具备较高的操作性，无法指导职员工作进行。此外，还存在形式主义的现象，很多考核指标的确定，都是“走过场”，即使达到了指标也是表现在职位晋升、奖惩等方面，并未通过这种考核方式达到提升企业管理质量的作用，无法表现在企业经济效益上。而究其考核内容来说，过于笼统，没有根据部门、职位等的不同进行具体划分，无法如实反映职员绩效。
第三，绩效考核方法简化。在绩效考核方法上面，一种是按照企业既定的规则进行，缺乏感情化评估，统一的模式无法衡量职员个性支出;另一种则是通过上层领导和同级职员的评价等进行考核，这又导致绩效考核过于主观、片面。企业尚未引进科学的绩效考核管理办法，无法提供准确、真实考核结果。
第四，反馈机制不健全。目前国企的绩效考核工作是单项工作，最终的考核结果是企业上级单方面通知职员，二者之间不会就考核结果进行评论、争议，即使职员对绩效考核结果存在质疑，但是却没有留给他们申诉、反馈的渠道和时间。久而久之，职员对企业的归属感和信任感就会降低，不仅没能提升工作效率，还起到了反作用。 三、国有企业薪酬管理和绩效管理优化对策
（一）薪酬管理优化对策
科学的薪酬管理，能够帮助国企吸引人才、留住人才、培养人才，稳步推动企业发展。通过对国有企业现存管理体系中问题的剖析，设计了以下优化方案。
第一，重新设计企业薪酬体系。一是明确国企内部薪酬体系构建原则，例如共有的系统性、全面性、综合性等，再辅以企业自身的要求、规则，重塑约束薪酬管理的理论知识;二是明确薪酬策略定位，通过横向和纵向薪酬的对比，结合企业和市场发展的实际情况，科学定位薪酬策略，找到其中制衡点。基于领先型策略、平和型策略、追随型策略等，发挥薪酬体系的激励作用，为企业吸纳人才加入;三是实现岗位“个性化”薪酬定制。对国企内部岗位进行分级，根据具体岗位的贡献值和劳动量确定具体价值，通过多种方法，如排序法、因素比较法、职位评价法等，精准定位职员贡献点，体现薪酬管理的公平性;四是定期进行薪酬调查工作，对同类型企业的薪酬构成情况进行分析，同时关注整个人力资源供应市场，重新评估企业内部薪酬体系的合规性。
第二，重新定位薪酬体系构成因素。明确基本工资、岗位工资、绩效工资、福利工资以及掌握核心技术职员拥有的股票期权等。其中，岗位工资应当包括职务工资以及学位职称补贴等;绩效工资应当包括季度绩效和年终奖金等;在福利工资中应当融入精神薪酬。同时明确各类工资的占比，杜绝“大锅饭”现象的存在，使每个职员的工作成果能够反映出来，将职员价值最大化。
（二）绩效管理优化对策
绩效管理是国企人力资源管理中的关键，也是薪酬管理的重要数据构成，国企必须构建科学考核方式，强化绩效管理。
第一，构建绩效考核体系。一是明确考核内容，以不同岗位职员的工作质量、效率等指标作为考核基础，重点评估其完成情况和流程进度;二是明确考核原则，基于科学性、有效性、灵活性等原则上，确定绩效指标;三是合理设置考核周期，确定相关考核机构。根据绩效考核的目的和实际岗位的要求，可按照季度进行绩效考核，在年度末进行汇总，提高绩效考核的准确性。同时考核机构可由企业管理者和专业的人力资源评估小组构成，确保绩效考核的真实性;四是明确绩效考核结果用途。拓充原有单纯反映职员薪酬的作用，将其用与企业人力资源进行结合，使之反作用到企业管理中，同时以此强化薪酬管理、职员培训等工作。
第二，强化部门绩效管理设计。其一，引入平衡计分卡模式，分解整體战略目标，变成各部门具体的量化目标，以此为基础确定KPI关键绩效指标;其二，着重职员自身价值，从其工作态度、工作能力、素质、操守以及创新能力入手，全方面构成职员个人绩效考核内容。
第三，强化绩效考核结果使用。目前，很多国企考核周期、结果设置不科学。一般来说，在国有企业内部的绩效考核要与考核目的挂钩。关于晋升、薪酬等都有不同的考核周期，时间或长或短，但总而言之，很多国企会将考核工作放在年末，基本上以一年度的时间作为考核周期。但是在企业日常管理中，和考核有关的东西记载不全面，往往到了年末印象模糊，影响了考核结果的判断，无法提供准确的考核依据。另外，考核结果不仅是关系到职员的晋升、薪酬等，应该扩充考核结果的应用范围，与企业发展密切联系起来，因此必须强化企业上下沟通，实现双箭头沟通模式，破除原有单项命令形式，及时吸纳职员意见，打开职员申诉渠道，使绩效考核结果能满足双方的要求。对企业来说，绩效考核最终结果能够为人力资源提供人才标准和招聘依据，对职员来说，绩效最终考核结果决定了其奖惩和晋升渠道。
四、结束语
综上所述，国有企业的薪酬管理和绩效管理对企业发展、个人价值等都产生了重要作用。国企必须强化薪酬管理和绩效管理，预防薪酬碎片化、绩效盲目化，建立科学公平的管理制度，合理分配构成权重，使其真正起到企业管理的作用，同时能够带动职员积极、主动的参与企业建设中去。目前，我国国有企业的薪酬和绩效管理已经取得了相应的成就，对企业发展的帮助作用也较为显著，但是要想对其进一步优化，还需要国企结合自身实际，不断摸索前进。
参考文献：
[1]胡江洪.国有企业薪酬绩效管理问题及措施研究[J].现代经济信息， 2018（19）：123.
[2]冯婧妍.国有企业薪酬绩效管理问题及措施分析[J].环渤海经济瞭望，2019，000（007）：73.
关键词：国有企业;薪酬管理;绩效管理;现状;对策
近些年，同行业以及企业上下游产业链竞争愈发激烈，市场“价格战”也愈发趋向“人才战”，人力资源是企业最宝贵的资源，高业绩、高贡献率是推动企业发展的根源，而这与企业薪酬管理、绩效管理息息相关。目前，多数国有企业已经认识到了薪酬管理、绩效管理对企业发展的重要性，但由于相关概念、理论的不完善，导致自身的管理体系还存在着很大的漏洞。
一、国有企业薪酬管理和绩效管理现状
（一）薪酬管理现状
国有企业的薪酬管理需要基于以下几个原则：一是效率第一、兼顾公平;二是激励与贡献一致、奖励与业绩挂钩;三是薪酬与岗位保持一致。目前，国有企业的薪酬构成由基薪、激励酬金等构成。其中基薪包括基础薪资、年功工资、岗位工资和管理津贴等，一般情况下其薪酬兑现为月付，其中关于新入职职员或特别岗位则另有规定。
（二）绩效管理现状
站在企业角度上来看，绩效管理目的是为了保证企业能够长远、持续发展，由于企业发展所处情况具有动态性，因此其绩效管理也要因时、因地制宜，秉持全面性、动态性、及时性等原则。目前，国有企业绩效管理通常采用“多项组成”模式，其绩效考核内容主要为职员超出业务量的部分，同时展开年度考核，针对其职责履行情况和完成度，对其进行物质或精神上的奖励。
二、国有企业薪酬管理和绩效管理存在问题
（一）薪酬管理存在问题
作为国有企业全体职员最关心的话题，当下的薪酬管理主要存在以下几方面的问题：
第一，薪酬模式不合理。在企业内部，薪酬模式的制定一般由人力资源和管理者决定，同时也应用到他们自身。但是不管是企业的上层管理者，还是基层普通员工，享用的是一致工资结构模式，如果工资确定，后续能否加薪、薪酬调整的晋升渠道等基本上都掌握在企业管理者手里，上层领导享有绝对话语权。这样的薪酬模式存在一定局限性，无法同时满足国有企业多层次职员需求。
第二，薪酬水平未考虑到行业延展性。国有企业毕竟置身于市场环境中，除了要专注自身发展，还要考虑到外部大环境的变化对企业的影响，基于此不断优化调整薪酬结构，使其与企业发展匹配的同时，也能够提升企业职员的满足感。但是目前很多国有企业凭借工作性质和工作质量评估薪酬水平，缺少对外界同行的横向对比，无法满足职员的要求，同样，如果薪酬水平优于市场同行，工资成本过高，导致边际收益递减，又无法满足企业的需求。此外，薪酬水平对岗位所衍生出来的附加价值考虑不到位，不能与身处该岗位職员所作出的真正价值贡献匹配，很容易导致国企出现较大人员流动率。
第三，薪酬结构权重不平衡。企业的薪酬结构一般包括物质薪酬和精神薪酬，但在实际上基本上多以物质薪酬为主，上文已提到，物质薪酬主要包括基本工资、绩效工资以及福利、津贴等。但是就目前多数国有企业薪酬结构来看，多以基础工资和岗位津贴为主，很多福利、绩效等都需要等到年终，结合企业年度指标完成量确定。这无法对职员起到真正激励的作用，致使工作积极性下降，消极怠工情绪高涨，无法满足日常工作需求。
第四，绩效导向性不强。目前，部分国企依旧存在未将薪酬体系纳入绩效考核的现象，同岗位薪酬待遇别无一二，新型“大锅饭”待遇无法将个人价值最大化，不能为企业筛选出积极、努力、向上的优秀职员。
（二）绩效管理存在问题
绩效管理与薪酬管理息息相关，可以说是薪酬管理组成的一部分，但是就目前国企绩效管理现状来看，还存在部分问题。
第一，绩效考核覆盖面不广。国有企业的绩效管理，首先要体现在人力资源管理上，绩效考核作为其中最重要的一方面，目前仅仅表现在掌握核心技术的中高层职员上。由于工作量大、核算复杂等原因，无法形成全面覆盖，难以发挥绩效考核实际作用。
第二，考核指标模糊、内容单一。绩效管理的关键在于绩效考核，而绩效考核的准确在于要有明确的指标，其直接关系到绩效管理是否科学、有效。目前，很多国有企业的考核指标并不确定，会随着战略目标的变更、人事变更等确定不同的考核指标，不具备较高的操作性，无法指导职员工作进行。此外，还存在形式主义的现象，很多考核指标的确定，都是“走过场”，即使达到了指标也是表现在职位晋升、奖惩等方面，并未通过这种考核方式达到提升企业管理质量的作用，无法表现在企业经济效益上。而究其考核内容来说，过于笼统，没有根据部门、职位等的不同进行具体划分，无法如实反映职员绩效。
第三，绩效考核方法简化。在绩效考核方法上面，一种是按照企业既定的规则进行，缺乏感情化评估，统一的模式无法衡量职员个性支出;另一种则是通过上层领导和同级职员的评价等进行考核，这又导致绩效考核过于主观、片面。企业尚未引进科学的绩效考核管理办法，无法提供准确、真实考核结果。
第四，反馈机制不健全。目前国企的绩效考核工作是单项工作，最终的考核结果是企业上级单方面通知职员，二者之间不会就考核结果进行评论、争议，即使职员对绩效考核结果存在质疑，但是却没有留给他们申诉、反馈的渠道和时间。久而久之，职员对企业的归属感和信任感就会降低，不仅没能提升工作效率，还起到了反作用。 三、国有企业薪酬管理和绩效管理优化对策
（一）薪酬管理优化对策
科学的薪酬管理，能够帮助国企吸引人才、留住人才、培养人才，稳步推动企业发展。通过对国有企业现存管理体系中问题的剖析，设计了以下优化方案。
第一，重新设计企业薪酬体系。一是明确国企内部薪酬体系构建原则，例如共有的系统性、全面性、综合性等，再辅以企业自身的要求、规则，重塑约束薪酬管理的理论知识;二是明确薪酬策略定位，通过横向和纵向薪酬的对比，结合企业和市场发展的实际情况，科学定位薪酬策略，找到其中制衡点。基于领先型策略、平和型策略、追随型策略等，发挥薪酬体系的激励作用，为企业吸纳人才加入;三是实现岗位“个性化”薪酬定制。对国企内部岗位进行分级，根据具体岗位的贡献值和劳动量确定具体价值，通过多种方法，如排序法、因素比较法、职位评价法等，精准定位职员贡献点，体现薪酬管理的公平性;四是定期进行薪酬调查工作，对同类型企业的薪酬构成情况进行分析，同时关注整个人力资源供应市场，重新评估企业内部薪酬体系的合规性。
第二，重新定位薪酬体系构成因素。明确基本工资、岗位工资、绩效工资、福利工资以及掌握核心技术职员拥有的股票期权等。其中，岗位工资应当包括职务工资以及学位职称补贴等;绩效工资应当包括季度绩效和年终奖金等;在福利工资中应当融入精神薪酬。同时明确各类工资的占比，杜绝“大锅饭”现象的存在，使每个职员的工作成果能够反映出来，将职员价值最大化。
（二）绩效管理优化对策
绩效管理是国企人力资源管理中的关键，也是薪酬管理的重要数据构成，国企必须构建科学考核方式，强化绩效管理。
第一，构建绩效考核体系。一是明确考核内容，以不同岗位职员的工作质量、效率等指标作为考核基础，重点评估其完成情况和流程进度;二是明确考核原则，基于科学性、有效性、灵活性等原则上，确定绩效指标;三是合理设置考核周期，确定相关考核机构。根据绩效考核的目的和实际岗位的要求，可按照季度进行绩效考核，在年度末进行汇总，提高绩效考核的准确性。同时考核机构可由企业管理者和专业的人力资源评估小组构成，确保绩效考核的真实性;四是明确绩效考核结果用途。拓充原有单纯反映职员薪酬的作用，将其用与企业人力资源进行结合，使之反作用到企业管理中，同时以此强化薪酬管理、职员培训等工作。
第二，强化部门绩效管理设计。其一，引入平衡计分卡模式，分解整體战略目标，变成各部门具体的量化目标，以此为基础确定KPI关键绩效指标;其二，着重职员自身价值，从其工作态度、工作能力、素质、操守以及创新能力入手，全方面构成职员个人绩效考核内容。
第三，强化绩效考核结果使用。目前，很多国企考核周期、结果设置不科学。一般来说，在国有企业内部的绩效考核要与考核目的挂钩。关于晋升、薪酬等都有不同的考核周期，时间或长或短，但总而言之，很多国企会将考核工作放在年末，基本上以一年度的时间作为考核周期。但是在企业日常管理中，和考核有关的东西记载不全面，往往到了年末印象模糊，影响了考核结果的判断，无法提供准确的考核依据。另外，考核结果不仅是关系到职员的晋升、薪酬等，应该扩充考核结果的应用范围，与企业发展密切联系起来，因此必须强化企业上下沟通，实现双箭头沟通模式，破除原有单项命令形式，及时吸纳职员意见，打开职员申诉渠道，使绩效考核结果能满足双方的要求。对企业来说，绩效考核最终结果能够为人力资源提供人才标准和招聘依据，对职员来说，绩效最终考核结果决定了其奖惩和晋升渠道。
四、结束语
综上所述，国有企业的薪酬管理和绩效管理对企业发展、个人价值等都产生了重要作用。国企必须强化薪酬管理和绩效管理，预防薪酬碎片化、绩效盲目化，建立科学公平的管理制度，合理分配构成权重，使其真正起到企业管理的作用，同时能够带动职员积极、主动的参与企业建设中去。目前，我国国有企业的薪酬和绩效管理已经取得了相应的成就，对企业发展的帮助作用也较为显著，但是要想对其进一步优化，还需要国企结合自身实际，不断摸索前进。
参考文献：
[1]胡江洪.国有企业薪酬绩效管理问题及措施研究[J].现代经济信息， 2018（19）：123.
[2]冯婧妍.国有企业薪酬绩效管理问题及措施分析[J].环渤海经济瞭望，2019，000（007）：73.