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我们所处的时代正由“产品主导”向“服务主导”转变，服务时代呼之欲出，“万事皆服务”成为首要理念，三大产业界限模糊，服务内涵极大拓展和丰富，服务地位由附属成为主导。这是一次深刻的变革，对企业的战略制定、业务模式和竞争思维将带来巨大冲击。企业家要转换理念，充分意识到服务主导时代带来的变革，从而重新思考究竟如何创新。这涉及两个方面：第一，企业如何识别基于服务的创新机会；第二，企业怎样利用基于服务的创新机会。
向服务要创新机会
机会是一种有利的环境，它提供对新产品、新服务、新理念的需求。在产品竞争时代，新技术突破带来的技术机会几乎是追赶领先企业唯一的机会（即所谓“技术机会窗口”），抓住这种机会需要企业有很强的资本实力、技术管理能力和高风险战略，因此壁垒很高。过去30多年来，中国企业一直在“产品主导”和“技术制胜”的道路上进行创新和竞争。中国汽车业曾经奉行“市场换技术”的战略，却没有真正赢得技术机会。中国通信业则抓住由2G到3G的转换，通过提出TD-SCDMA标准抓住部分技术机会，现在仍在追赶，而4G则给中国企业超越的机会。
服务主导时代的到来，大量基于服务的市场空间和创新机会应运而生，可能为后发企业带来难得的创新机会和更为广阔的创新空间，这就是“服务机会窗口”。企业的战略导向，也相应地从提供产品转向提供服务，并通过服务创新手段实现战略目标。
所有产业中的企业都可以从服务机会窗口中获取创新机会，形成更有活力的服务创新驱动发展模式。当今的服务不同于以往，正在四个方面发生深刻变革：高端化、多样化、整体功能化、融合化。高端化是指从传统低附加值和低知识含量的服务，转变为高附加值和高知识含量服务；多样化是指服务类别极为丰富，大量服务形态见所未见；整体功能性是指当前服务主要以解决方案的形式、完成一个完整功能为目标，而非单一服务功能；融合化是指服务与产品紧密结合，而非简单分开。服务内涵的极大丰富和在经济发展中角色的深刻变化，是企业准确识别服务机会的基础。
识别服务机会，确立创新愿景
企业家要准确识别服务机会，关键是清楚认识服务机会的来源，根据企业自身能力和资源条件，结合服务的生命周期阶段，决定是否进入。识别服务机会，便是确立创新愿景，或者为确立创新远景奠定基础。服务机会有几种类型：
◎全新的服务机会：出现以前从未有过的服务需求；
◎替代的服务机会：通过服务替代产品，为消费者提供同等效用而创造的机会；
◎扩展的服务机会：原有服务扩展带来的机会，如服务规模扩张、服务门类细化、服务细分市场变化等；
◎升级的服务机会：以更高效、更先进、更新颖的方式提供服务导致的机会，主要源于技术进步。
一般认为，识别创新机会有三种方式：洞察趋势（经济、社会、科技、政治、环境等）；解决问题；寻找空白市场。对服务机会窗口的识别，仍然遵循这三种方式。具体而言，我们提出四大服务机会来源供企业家参考。
新技术带来的服务机会
新技术通过两种方式带来服务机会：定义新服务和改善旧服务。
定义新服务。新技术的出现定义新服务的发展，从而带来服务发展机遇。电话和广播技术的出现，使得提供通信服务和广播服务成为可能，其中，电话和广播技术是提供最终服务的“硬技术”，广播的内容和电话交谈服务是提供的“软服务”，它们是服务的核心内容。新的通用技术（如ICT技术）或行业专用技术（如冷冻储藏技术等）也会推动新服务行业的出现，如电子商务、网络游戏、远程教育、现代物流等。
改善现有服务。技术创新会改善服务功能或服务提供方式，提升服务质量和服务效率。在B2C行业中，扩大市场份额的一个重要手段，是开发对搜索引擎更友好的技术系统，使自己被搜索引擎更多地收录，相应的顾客点击和购买就会上升。在国内B2C图书电子商务市场中，贝塔斯曼在21世纪初是国内市场的领先者之一，蔚蓝当时是一个后进入者。蔚蓝运用“面向搜索引擎的技术开发”手段，开发对搜索引擎更友好的代码，使得网站被各大引擎的收录量大幅增加。而贝塔斯曼则一直沿用普通的技术开发手段。在新系统上线后3个月，蔚蓝就超越贝塔斯曼的网上销售额，一举成为业内的前三甲。
当前的信息通讯技术、大数据云计算技术以及未来可能出现的新的生物、材料技术等，将有可能催生一大批新兴服务。
“产业融合”带来的服务机会
“产业融合”已成为全球产业经济发展的一种主流趋势，主要体现为制造业、农业与服务业之间的深度融合：双方之间存在各类信息、知识、人才、价值、技能等的资源流动和互补，导致双方间经济效益的高度关联。在产业链上，产业融合体现在服务业加速向制造业前端研发、设计、融资、物流，中端管理和后端销售、服务以及全程的信息管理渗透，由此创造的相关服务市场远远大于产品市场本身（见图1）。
产业融合的核心是企业的价值链从“一体化”转为“碎片化”，即由企业独立完成所有环节的活动，转变为企业只完成价值链上的某个或某些环节，其余活动和环节外包给专业化组织完成。这带来大量服务机会。一方面，企业将大量非核心业务外包，拓展服务来源，激发大量生产性服务需求，带动产前、产中和产后三个阶段的一大批生产性服务行业的发展，由此形成巨大的服务市场（见图1）。
产业融合也为制造业和农业类企业提供业务组合多样化、商业模式创新、利用外部服务提升竞争力的机会，具备专业服务能力的制造业企业还可以通过满足外部市场的服务需求实现向服务型企业的转型，打开另一扇创新之门。在产业融合背景下，产品和服务之间通过不同形式、不同程度的整合，成为一个体系，而非割裂状态。企业管理者要在这种背景下理解服务机会、寻找服务创新的切入点。
农业和服务业就正从以往的分离转变为融合，从而提供大量服务机会。这体现在三个层面的融合：产业层面，通过农业与服务业交互影响产生许多新业态，如农业旅游、创意农业等；企业层面，体现为服务业企业向农业的渗透或农业企业向服务业的渗透；运作层面，体现为农业在生产过程中大量运用服务。 典型例子是都市农业的发展在很大程度上依赖于都市服务业的支撑。在都市农业集聚区域内，农业发展依托城市的资金、技术、市场、营销、策划等专业服务体系，由市区内的服务企业直接向其提供服务。具体而言，有几种创新模式：第一种是将农业与现代人渴求回归自然的愿望结合，将农业功能延伸到娱乐与信息沟通，例如农业与电子商务的融合，成立农产品虚拟物流中心，金乡大蒜的电子交易与虚拟物流就是成功例证。第二种是将农业与科学教育、农技推广等服务产业结合，实现农业的多种功能，如通过信息管理实现农业生产数字化管理与质量可溯源。第三种是农业企业向服务业渗透模式。如黑龙江五常大米以合作社方式进行专卖。
消费需求变革带来的服务机会
随着收入水平的提高、心理需要层次的提升、自我观念和社会意识的变化以及消费动机的多样化，消费需求和消费体验也发生深刻变革，表现为：需求范围的广泛化、需求层次的高端化、需求结构的多样化、需求功能的个性化和需求活动的情感化、健康化，消费者对自我实现、享受和发展、精神以及差异化、“优异性”的需求越来越强烈。这种“软性”的需求变革，为企业提供大量创新服务机会，尤其为创造新的服务概念提供广泛空间。
体验就是企业以商品为载体（道具）、以服务为手段（舞台），以消费者为中心，创造能够使消费者参与并值得消费者回忆的活动过程和结果。其中，创造出值得消费者回忆的体验是核心。体验经济是一种通过创造个性化生活及商业体验来获取利润的一种高级经济形态。美国迪斯尼乐园、好莱坞梦工厂、中国长春电影世纪娱乐城、北京欢乐谷游乐场等都将自己主业定义为体验。
体验经济具有低投入、高产出的高增值性。一杯咖啡在家里自己冲，成本不过几毛钱，但在鲜花装饰的走廊、伴随着古典轻柔音乐和名家名画装饰的咖啡屋，一杯咖啡的价格可能超过20元，消费者也认为物有所值。
体验经济可以划分为4类（见图2）。其中，娱乐业（如看电影，听交响音乐会）的顾客参与水平较低，逃避现实者（如跳伞、蹦极）需要顾客最大程度的参与。实践中的体验经常包括几种类型的混合。
长春利用悠久的电影文化积淀优势，借鉴美国好莱坞环球影城和迪斯尼乐园，打造占地30万平方米的长春电影世纪城，为游客提供充分的电影体验。电影城包括如下四个板块的节目：创新科技、惊险刺激、体验演艺、游艺欣赏，集4D、激光、巨幕、水幕电影等当今世界特效电影之大成。通过游览长影世纪园，游客将获得梦想成真、与电影互动的超然体验。
经济发展阶段高级化带来的服务机会
人类社会的经济活动已经发展到“提高和扩展人的能力”的高级服务阶段（见表1）。在这个阶段，客户对消费体验的要求发生巨大变化，各类生产性和消费性服务的需求大量涌现，尤其是各类知识密集型服务。这带来大量潜在的服务机会。
从社会形态演进看，当今社会正在由工业化社会向后工业化社会演进，其核心特征是：支持工业化进程的生产性服务业大发展；人口增长和物质产品的大量消费促进批发、零售、银行和房地产、保险业的发展；收入水平提高使得人们对高端个性化服务的需求大量增加。欧美等国际经验表明，当人均GDP收入超过3000美元时，会激发大量的服务类需求，第三产业将成为主导产业并持续上升。
通过创新捕捉服务机会
面对多样化的服务机会，企业要采用恰当的创新模式，将机会转化为具体业务并获利。与传统的创新模式如产品概念创新、技术创新、市场创新、组织创新等不同，服务创新模式侧重对新商业模式的创造、旧商业模式的颠覆，这正是服务创新的核心所在。以下这五种创新模式为企业管理者提供创新的路径。
服务价值链创新：将产品变为服务
要抓住服务机会，要求企业形成“万事皆服务”的理念，才可能将企业的核心业务由产品变为服务。这是一种思路的彻底转变，它要求企业管理者从服务的角度重新审视自己的业务，遵循“服务价值链”逻辑：首先将产品视作一种提供服务的载体和方式，将产品做成服务来卖；其次要通过分析和提高“产品利用率”，将顾客的固定成本转换成可变成本，来提供多种“价廉物美”的服务。
从服务角度看，汽车是一种提供交通服务或交通体验的方式，而不是一个简单的产品。不同的服务供应商可以在不同时间点根据顾客的需要提供多种汽车服务，由此形成汽车服务平台，将传统的汽车产品价值链转变为“汽车服务价值链”。
在产品主导型转变为服务主导型商业模式的过程中，“产品利用率”分析发挥关键作用。产品利用率是指某个产品被使用的频率。计算表明，消费者自己购买汽车后，平均利用率不到10%，其余时间汽车处于停驶状态。同时，车主本人还要承担所有的维修、保险、停车费用以及其他车辆使用的成本。反观出租车服务，它的利用率可以超过90%。两者的利用率相差近倍。这意味着汽车的固定成本（车辆购买价格，车辆维修费、执照费、保险费以及其他费用）在出租车中被分摊到更多小时数中。因此，消费者自己购车、为自己提供交通运输服务的小时成本相当昂贵。
通过“产品利用率”分析，企业可以为消费者提供一种降低汽车使用成本、提高汽车使用率的新型服务项目；企业也可以通过汽车产品有效利用的新方法，既节省消费者的时间和金钱，又能为自己创造更多利润。
“产品利用率”的分析思路适用于许多实物资产，像商务飞机（NetJets公司出售飞机的使用时间而非飞机）、计算机服务（IBM在其服务器上管理客户数据而不是由客户自己保存）、分时度假酒店等。通过这些方式，将形成服务主导模式下的业务增长的新来源。
服务平台创新：开放条件下的多方参与
这是指由原来的封闭创新模式，转变为多方参与的开放式创新模式，通过搭建创新服务平台赢得竞争。
苹果公司的服务平台创新既基于硬件，也基于软件。iPhone首先是一款非常好的手机产品，拥有精美的设计、人性化的界面、新颖的触摸屏。然而，iPhone还是一个综合众多第三方应用程序和服务的平台系统，通过手机设备为用户提供丰富的消费体验。其他市场新进入者如谷歌、微软和Palm等也在努力招募第三方应用程序和服务开发人员，为企业在手机方面的创新提供支撑。这场比赛的赢家，不在于哪个公司能够设计出外观更新颖的手机，而在于谁的服务对客户最有吸引力，并能为客户提供最好的消费体验。 苹果公司一系列产品的推出，导致其他平板产品制造商竞相模仿。但是，模仿者往往只是试图开发更好的设备，而苹果公司则基于硬件设备、应用程序商店、第三方应用程序开发商，开发了完整的商业生态系统平台。为创造这样一个商业生态系统，企业必须超越自身组织、充分利用外部资源，因此具有一定的进入壁垒。
业务组合创新：以范围经济获利
这是指企业通过对业务组合作重大改变，在原有业务的基础上，开拓更多高附加值服务业务、形成新的业务组合的创新模式。它既可以发生在制造业中，也可以发生在服务业中。业务组合创新是企业通过范围经济获利的一种有效方式。
国内鼓风机行业的领头羊陕鼓集团，2001年初确立由制造到服务的战略转型，包括两个转变：从出售单一风机产品，向出售个性化的完整解决方案和出售系统服务转变；从产品经营向品牌转变。这使陕鼓从一个传统的单一风机制造企业转变为以透平机械为核心，为客户提供系统集成和系统服务的大型企业集团。
陕鼓为客户提供的“产品-服务包”主要有：功能的系统解决方案；专业化的维修服务；专业远程设备状态管理服务，从事后补救转向事前监控；专业化的系统备品备件物流服务；现金流和融资管理的集成服务。
战略转型之后，陕鼓形成新的盈利模式（见图3）：一方面，通过提供高技术含量、高附加值的问题解决方案获取服务利润；另一方面，通过向供应商批量采购及业务分包赚取管理与服务的溢价收益。盈利模式的转变使陕鼓的利润点从一个（销售利润）演变为多个（技术、管理与服务均成为利润源泉），极大拓展了企业发展的空间。
荷兰皇家航空原来的服务流程从乘客到达机场开始，包括到达目的地、降落直到乘客离开机场，服务就此结束。公司后来发现，在乘客（尤其是商务乘客）到达机场前和离开机场后，还有大量开发新服务、创造新价值的机会，所以应该延长服务期限、拓展服务项目，形成多元化的全套航空服务。
荷航的服务创新基于两点：准确深入了解客户需求；与供应商紧密合作。荷航会基于商务人士对旅行体验的期望，比如简洁、流畅、完整的服务项目等，与相关供应商一起确立业务模式。例如，为确保一位高管下飞机后能顺利抵达开会地点，荷航开发全球专车接送服务。乘客可以在预定荷航机票的同时预定此项服务，然后提前支付。这可以为乘客省去排队、换汇、与陌生司机打交道和回途报账等种种麻烦。
为了成功构建这套服务体系，荷航与一家公司开展合作。该公司与美国、欧洲、亚洲各主要城市的汽车服务提供商都有合作协议，他们在每个城市选择最好的汽车服务商，然后将这个服务网络与荷航的分销渠道相结合。
从乘客选择荷航、为旅途做准备、离开出发地、抵达目的地到最终返程，荷航形成包括全球酒店预订、全球专车接送、在线出游俱乐部等多元化的全套服务。因此，荷航创新的主题就是“可持续航空服务”。
通用电气（GE）是全球飞机引擎制造业的翘楚，但引擎市场的激烈竞争和飞机制造商的高度集中，使得GE很难通过出售发动机挣到多少钱。面对这种情况，通用电气改变飞机引擎销售和获利的模式，转而从卖出引擎后的维护、备件、融资等服务中寻求赚钱的机会，大部分利润来自在超过30年的引擎寿命期中所提供的各种高附加值服务，产品逐渐成为获取客户、提供相关服务的基础。其中，最有特色的新业务模式是“基于飞行小时收费的服务模式”，航空公司无需一次性购买引擎硬件，而只需在飞机飞行时才需向GE支付费用，而GE出售的引擎每工作时赚取数千美元。
在新模式下，GE和航空公司都想要最小化飞机停飞时间和维护时间，为此GE组建专家团队，可以在24小时之内飞到世界任何一个地方，修复一个仍然安装在飞机机翼上的通用电气发动机（把引擎拆卸下来修理需要一个复杂和耗时的重新安装过程），以便让飞机尽快再次起飞。 为达到上述目标，GE开展知识管理。例如，从一个引擎提供的服务当中获取的经验，会迅速与其他技术员和工程师进行共享；开发出复杂算法以预测未来可能的引擎故障来源和最佳服务时间。
航空公司可以选择先期支付数千万美元来购买发动机，然后找到一个比GE价格便宜的第三方服务机构，但这种投资只有在非常长的时期内才能得到偿还。GE的服务模式从长远来看，大大降低航空公司购买、使用和维护发动机的总成本，因此越来越多的航空公司选择“基于飞行小时的服务模式”。
随着服务业务重要性的不断增加，GE在2005年创立OnPoint品牌，为客户提供一系列的配套服务，形成一站式购物。由此，通用电气公司在这个过程中实现范围经济。在2008年，服务业务已占到GE航空集团利润的50%以上。
专业化服务创新：以规模经济获利
这是指企业通过专业化分工，基于自身在某方面的服务专业能力，向客户对象大规模提供专业化服务的创新模式。其核心是通过服务的规模经济，获取服务利润，形成一种“良性循环”。
“规模经济”对服务创新的贡献体现在两个方面。一是企业为了提供一项服务，往往需要进行固定投资，如购买大批的信息处理设备包括计算机、服务器、路由器、交换机、相关软件等。这些设备具有规模经济的特性：服务提供的规模越大，单位固定成本就越低。
二是“知识规模经济”，即通过更多的交易、积累更多的知识而获取规模经济效应，其核心是通过获取更多的知识以便在未来使用而获取规模经济。与制造业工厂最终会达到其产能而耗尽规模经济的优势不同，知识的规模优势可以无限积累、持续。因此，知识规模越大（拥有更多的知识），越有好处。
当你在亚马逊上买书时，亚马逊会告诉你，除了购买相同的书外，其他消费者还会购买别的什么书。亚马逊比任何其他商家都更了解相关信息，因为亚马逊处理的网上图书交易量，比任何其他图书经销商都要多。消费者的任何一次购买行为，都会为亚马逊的交易信息数据库提供新的信息。正是在消费者不断获取可能购买的其他书籍的知识同时，亚马逊也增强了自身相对于竞争者的知识优势。 通过帮助管理其他零售商的网站以及为客户提供“弹性云计算”服务，亚马逊也充分利用规模经济的价值。通过吸引第三方的加入，亚马逊的交易范围和数量都在不断发展，其基础设备被使用的次数也越来越多。相比投资建立基础设备所需要的固定成本，使用这些基础设备的边际成本却很小。
与其他同类企业相比，亚马逊一方面为客户提供优质服务，另一方面通过基础设备来赚取利润。这些追赶者若想自己发展基础设备，就需要在采购、安装、操作、维修和维护方面进行大量投资。亚马逊所提供的优质服务能大大提高自己网站的点击率和营业额。而对于亚马逊来说，其高标准的经营管理会大大提高竞争门槛，竞争对手就很难在第三方托管业务市场中与其竞争，或是在电子商务方面实现亚马逊那样的低成本。因为其他企业只有实现足够的交易量，才能和亚马逊站在同一水平线上。
合作创新模式：顾客参与服务过程
这是指企业与顾客进行合作，顾客参与服务提供的创新模式，它是一种合作创新模式。通过企业与客户的合作，客户可以获得更好的服务和消费体验，企业也能获得更多的利润，为自身创造独特的竞争优势。合作创新是服务创新不同于制造业创新的一种独特模式。
在联邦快递开发在线包裹跟踪系统以前，客户要想确认联邦快递是否将自己的包裹送达目的地，需要自己联系收件人。如果包裹未到，客户自然会非常担心，此外顾客还希望知道自己的包裹身在何处、何时能送达。
针对这种需求，联邦快递开发在线跟踪系统，客户只要在初始界面输入相应的递送信息，就能得到一个包裹递送标签。在包裹递送过程中的每一环节，联邦快递都会对递送标签进行扫描，这样客户就可以通过在线系统追踪包裹的递送进程。自从开发包裹追踪系统后，包裹递送系统的运作变得更加标准化、规模化，即便包裹递送业务再多，也能通过该系统进行有效管理，而不会发生故障。这项创新为联邦快递降低成本、增加业务灵活性，同时大大提高顾客满意度。联邦快递可以在保证质量的基础上处理更大规模的业务，同时让用户从开始输入递送单信息到最终送达的整个过程中都参与流程控制。在这个意义上，联邦快递是与客户合作完成创新。
总部位于丹麦的乐高公司（Lego），通过邀请客户亲自设计他们想要乐高生产的产品而获得巨大成功。在早期，乐高公司曾经举办头脑风暴比赛，参赛者在软件设计中根据自己的灵感设计乐高的产品，然后乐高选取最好的设计。后来，有人非法侵入这套软件，未经授权就修改其中的设计，这给乐高带来很多麻烦。一开始，乐高坚持认为这是一种非法行为，并且必须予以制止。
后来经过认真思考，乐高采取完全相反的处理方式：将自己的软件彻底开放，任何人都可以了解并修改设计。这项举措的结果之一，是为中学教育开发了一门新的课程——机器人设计课。以前，学生的手工课就是到工厂里用锯子、锤子、木板等制作简单的手工模型。现在，每个学生都可以使用乐高的设计软件来模拟机器人的一次地板行走或一次投篮。乐高公司还举办机器人大赛，让所有参赛者根据同样的命题设计各种不同的机器人。通过这种方式，乐高总是能在最短的时间内得到最棒的设计。
蔺雷：中国科学院创新发展研究中心商业模式与服务创新研究部主任
吴贵生：清华大学技术创新研究中心教授
向服务要创新机会
机会是一种有利的环境，它提供对新产品、新服务、新理念的需求。在产品竞争时代，新技术突破带来的技术机会几乎是追赶领先企业唯一的机会（即所谓“技术机会窗口”），抓住这种机会需要企业有很强的资本实力、技术管理能力和高风险战略，因此壁垒很高。过去30多年来，中国企业一直在“产品主导”和“技术制胜”的道路上进行创新和竞争。中国汽车业曾经奉行“市场换技术”的战略，却没有真正赢得技术机会。中国通信业则抓住由2G到3G的转换，通过提出TD-SCDMA标准抓住部分技术机会，现在仍在追赶，而4G则给中国企业超越的机会。
服务主导时代的到来，大量基于服务的市场空间和创新机会应运而生，可能为后发企业带来难得的创新机会和更为广阔的创新空间，这就是“服务机会窗口”。企业的战略导向，也相应地从提供产品转向提供服务，并通过服务创新手段实现战略目标。
所有产业中的企业都可以从服务机会窗口中获取创新机会，形成更有活力的服务创新驱动发展模式。当今的服务不同于以往，正在四个方面发生深刻变革：高端化、多样化、整体功能化、融合化。高端化是指从传统低附加值和低知识含量的服务，转变为高附加值和高知识含量服务；多样化是指服务类别极为丰富，大量服务形态见所未见；整体功能性是指当前服务主要以解决方案的形式、完成一个完整功能为目标，而非单一服务功能；融合化是指服务与产品紧密结合，而非简单分开。服务内涵的极大丰富和在经济发展中角色的深刻变化，是企业准确识别服务机会的基础。
识别服务机会，确立创新愿景
企业家要准确识别服务机会，关键是清楚认识服务机会的来源，根据企业自身能力和资源条件，结合服务的生命周期阶段，决定是否进入。识别服务机会，便是确立创新愿景，或者为确立创新远景奠定基础。服务机会有几种类型：
◎全新的服务机会：出现以前从未有过的服务需求；
◎替代的服务机会：通过服务替代产品，为消费者提供同等效用而创造的机会；
◎扩展的服务机会：原有服务扩展带来的机会，如服务规模扩张、服务门类细化、服务细分市场变化等；
◎升级的服务机会：以更高效、更先进、更新颖的方式提供服务导致的机会，主要源于技术进步。
一般认为，识别创新机会有三种方式：洞察趋势（经济、社会、科技、政治、环境等）；解决问题；寻找空白市场。对服务机会窗口的识别，仍然遵循这三种方式。具体而言，我们提出四大服务机会来源供企业家参考。
新技术带来的服务机会
新技术通过两种方式带来服务机会：定义新服务和改善旧服务。
定义新服务。新技术的出现定义新服务的发展，从而带来服务发展机遇。电话和广播技术的出现，使得提供通信服务和广播服务成为可能，其中，电话和广播技术是提供最终服务的“硬技术”，广播的内容和电话交谈服务是提供的“软服务”，它们是服务的核心内容。新的通用技术（如ICT技术）或行业专用技术（如冷冻储藏技术等）也会推动新服务行业的出现，如电子商务、网络游戏、远程教育、现代物流等。
改善现有服务。技术创新会改善服务功能或服务提供方式，提升服务质量和服务效率。在B2C行业中，扩大市场份额的一个重要手段，是开发对搜索引擎更友好的技术系统，使自己被搜索引擎更多地收录，相应的顾客点击和购买就会上升。在国内B2C图书电子商务市场中，贝塔斯曼在21世纪初是国内市场的领先者之一，蔚蓝当时是一个后进入者。蔚蓝运用“面向搜索引擎的技术开发”手段，开发对搜索引擎更友好的代码，使得网站被各大引擎的收录量大幅增加。而贝塔斯曼则一直沿用普通的技术开发手段。在新系统上线后3个月，蔚蓝就超越贝塔斯曼的网上销售额，一举成为业内的前三甲。
当前的信息通讯技术、大数据云计算技术以及未来可能出现的新的生物、材料技术等，将有可能催生一大批新兴服务。
“产业融合”带来的服务机会
“产业融合”已成为全球产业经济发展的一种主流趋势，主要体现为制造业、农业与服务业之间的深度融合：双方之间存在各类信息、知识、人才、价值、技能等的资源流动和互补，导致双方间经济效益的高度关联。在产业链上，产业融合体现在服务业加速向制造业前端研发、设计、融资、物流，中端管理和后端销售、服务以及全程的信息管理渗透，由此创造的相关服务市场远远大于产品市场本身（见图1）。
产业融合的核心是企业的价值链从“一体化”转为“碎片化”，即由企业独立完成所有环节的活动，转变为企业只完成价值链上的某个或某些环节，其余活动和环节外包给专业化组织完成。这带来大量服务机会。一方面，企业将大量非核心业务外包，拓展服务来源，激发大量生产性服务需求，带动产前、产中和产后三个阶段的一大批生产性服务行业的发展，由此形成巨大的服务市场（见图1）。
产业融合也为制造业和农业类企业提供业务组合多样化、商业模式创新、利用外部服务提升竞争力的机会，具备专业服务能力的制造业企业还可以通过满足外部市场的服务需求实现向服务型企业的转型，打开另一扇创新之门。在产业融合背景下，产品和服务之间通过不同形式、不同程度的整合，成为一个体系，而非割裂状态。企业管理者要在这种背景下理解服务机会、寻找服务创新的切入点。
农业和服务业就正从以往的分离转变为融合，从而提供大量服务机会。这体现在三个层面的融合：产业层面，通过农业与服务业交互影响产生许多新业态，如农业旅游、创意农业等；企业层面，体现为服务业企业向农业的渗透或农业企业向服务业的渗透；运作层面，体现为农业在生产过程中大量运用服务。 典型例子是都市农业的发展在很大程度上依赖于都市服务业的支撑。在都市农业集聚区域内，农业发展依托城市的资金、技术、市场、营销、策划等专业服务体系，由市区内的服务企业直接向其提供服务。具体而言，有几种创新模式：第一种是将农业与现代人渴求回归自然的愿望结合，将农业功能延伸到娱乐与信息沟通，例如农业与电子商务的融合，成立农产品虚拟物流中心，金乡大蒜的电子交易与虚拟物流就是成功例证。第二种是将农业与科学教育、农技推广等服务产业结合，实现农业的多种功能，如通过信息管理实现农业生产数字化管理与质量可溯源。第三种是农业企业向服务业渗透模式。如黑龙江五常大米以合作社方式进行专卖。
消费需求变革带来的服务机会
随着收入水平的提高、心理需要层次的提升、自我观念和社会意识的变化以及消费动机的多样化，消费需求和消费体验也发生深刻变革，表现为：需求范围的广泛化、需求层次的高端化、需求结构的多样化、需求功能的个性化和需求活动的情感化、健康化，消费者对自我实现、享受和发展、精神以及差异化、“优异性”的需求越来越强烈。这种“软性”的需求变革，为企业提供大量创新服务机会，尤其为创造新的服务概念提供广泛空间。
体验就是企业以商品为载体（道具）、以服务为手段（舞台），以消费者为中心，创造能够使消费者参与并值得消费者回忆的活动过程和结果。其中，创造出值得消费者回忆的体验是核心。体验经济是一种通过创造个性化生活及商业体验来获取利润的一种高级经济形态。美国迪斯尼乐园、好莱坞梦工厂、中国长春电影世纪娱乐城、北京欢乐谷游乐场等都将自己主业定义为体验。
体验经济具有低投入、高产出的高增值性。一杯咖啡在家里自己冲，成本不过几毛钱，但在鲜花装饰的走廊、伴随着古典轻柔音乐和名家名画装饰的咖啡屋，一杯咖啡的价格可能超过20元，消费者也认为物有所值。
体验经济可以划分为4类（见图2）。其中，娱乐业（如看电影，听交响音乐会）的顾客参与水平较低，逃避现实者（如跳伞、蹦极）需要顾客最大程度的参与。实践中的体验经常包括几种类型的混合。
长春利用悠久的电影文化积淀优势，借鉴美国好莱坞环球影城和迪斯尼乐园，打造占地30万平方米的长春电影世纪城，为游客提供充分的电影体验。电影城包括如下四个板块的节目：创新科技、惊险刺激、体验演艺、游艺欣赏，集4D、激光、巨幕、水幕电影等当今世界特效电影之大成。通过游览长影世纪园，游客将获得梦想成真、与电影互动的超然体验。
经济发展阶段高级化带来的服务机会
人类社会的经济活动已经发展到“提高和扩展人的能力”的高级服务阶段（见表1）。在这个阶段，客户对消费体验的要求发生巨大变化，各类生产性和消费性服务的需求大量涌现，尤其是各类知识密集型服务。这带来大量潜在的服务机会。
从社会形态演进看，当今社会正在由工业化社会向后工业化社会演进，其核心特征是：支持工业化进程的生产性服务业大发展；人口增长和物质产品的大量消费促进批发、零售、银行和房地产、保险业的发展；收入水平提高使得人们对高端个性化服务的需求大量增加。欧美等国际经验表明，当人均GDP收入超过3000美元时，会激发大量的服务类需求，第三产业将成为主导产业并持续上升。
通过创新捕捉服务机会
面对多样化的服务机会，企业要采用恰当的创新模式，将机会转化为具体业务并获利。与传统的创新模式如产品概念创新、技术创新、市场创新、组织创新等不同，服务创新模式侧重对新商业模式的创造、旧商业模式的颠覆，这正是服务创新的核心所在。以下这五种创新模式为企业管理者提供创新的路径。
服务价值链创新：将产品变为服务
要抓住服务机会，要求企业形成“万事皆服务”的理念，才可能将企业的核心业务由产品变为服务。这是一种思路的彻底转变，它要求企业管理者从服务的角度重新审视自己的业务，遵循“服务价值链”逻辑：首先将产品视作一种提供服务的载体和方式，将产品做成服务来卖；其次要通过分析和提高“产品利用率”，将顾客的固定成本转换成可变成本，来提供多种“价廉物美”的服务。
从服务角度看，汽车是一种提供交通服务或交通体验的方式，而不是一个简单的产品。不同的服务供应商可以在不同时间点根据顾客的需要提供多种汽车服务，由此形成汽车服务平台，将传统的汽车产品价值链转变为“汽车服务价值链”。
在产品主导型转变为服务主导型商业模式的过程中，“产品利用率”分析发挥关键作用。产品利用率是指某个产品被使用的频率。计算表明，消费者自己购买汽车后，平均利用率不到10%，其余时间汽车处于停驶状态。同时，车主本人还要承担所有的维修、保险、停车费用以及其他车辆使用的成本。反观出租车服务，它的利用率可以超过90%。两者的利用率相差近倍。这意味着汽车的固定成本（车辆购买价格，车辆维修费、执照费、保险费以及其他费用）在出租车中被分摊到更多小时数中。因此，消费者自己购车、为自己提供交通运输服务的小时成本相当昂贵。
通过“产品利用率”分析，企业可以为消费者提供一种降低汽车使用成本、提高汽车使用率的新型服务项目；企业也可以通过汽车产品有效利用的新方法，既节省消费者的时间和金钱，又能为自己创造更多利润。
“产品利用率”的分析思路适用于许多实物资产，像商务飞机（NetJets公司出售飞机的使用时间而非飞机）、计算机服务（IBM在其服务器上管理客户数据而不是由客户自己保存）、分时度假酒店等。通过这些方式，将形成服务主导模式下的业务增长的新来源。
服务平台创新：开放条件下的多方参与
这是指由原来的封闭创新模式，转变为多方参与的开放式创新模式，通过搭建创新服务平台赢得竞争。
苹果公司的服务平台创新既基于硬件，也基于软件。iPhone首先是一款非常好的手机产品，拥有精美的设计、人性化的界面、新颖的触摸屏。然而，iPhone还是一个综合众多第三方应用程序和服务的平台系统，通过手机设备为用户提供丰富的消费体验。其他市场新进入者如谷歌、微软和Palm等也在努力招募第三方应用程序和服务开发人员，为企业在手机方面的创新提供支撑。这场比赛的赢家，不在于哪个公司能够设计出外观更新颖的手机，而在于谁的服务对客户最有吸引力，并能为客户提供最好的消费体验。 苹果公司一系列产品的推出，导致其他平板产品制造商竞相模仿。但是，模仿者往往只是试图开发更好的设备，而苹果公司则基于硬件设备、应用程序商店、第三方应用程序开发商，开发了完整的商业生态系统平台。为创造这样一个商业生态系统，企业必须超越自身组织、充分利用外部资源，因此具有一定的进入壁垒。
业务组合创新：以范围经济获利
这是指企业通过对业务组合作重大改变，在原有业务的基础上，开拓更多高附加值服务业务、形成新的业务组合的创新模式。它既可以发生在制造业中，也可以发生在服务业中。业务组合创新是企业通过范围经济获利的一种有效方式。
国内鼓风机行业的领头羊陕鼓集团，2001年初确立由制造到服务的战略转型，包括两个转变：从出售单一风机产品，向出售个性化的完整解决方案和出售系统服务转变；从产品经营向品牌转变。这使陕鼓从一个传统的单一风机制造企业转变为以透平机械为核心，为客户提供系统集成和系统服务的大型企业集团。
陕鼓为客户提供的“产品-服务包”主要有：功能的系统解决方案；专业化的维修服务；专业远程设备状态管理服务，从事后补救转向事前监控；专业化的系统备品备件物流服务；现金流和融资管理的集成服务。
战略转型之后，陕鼓形成新的盈利模式（见图3）：一方面，通过提供高技术含量、高附加值的问题解决方案获取服务利润；另一方面，通过向供应商批量采购及业务分包赚取管理与服务的溢价收益。盈利模式的转变使陕鼓的利润点从一个（销售利润）演变为多个（技术、管理与服务均成为利润源泉），极大拓展了企业发展的空间。
荷兰皇家航空原来的服务流程从乘客到达机场开始，包括到达目的地、降落直到乘客离开机场，服务就此结束。公司后来发现，在乘客（尤其是商务乘客）到达机场前和离开机场后，还有大量开发新服务、创造新价值的机会，所以应该延长服务期限、拓展服务项目，形成多元化的全套航空服务。
荷航的服务创新基于两点：准确深入了解客户需求；与供应商紧密合作。荷航会基于商务人士对旅行体验的期望，比如简洁、流畅、完整的服务项目等，与相关供应商一起确立业务模式。例如，为确保一位高管下飞机后能顺利抵达开会地点，荷航开发全球专车接送服务。乘客可以在预定荷航机票的同时预定此项服务，然后提前支付。这可以为乘客省去排队、换汇、与陌生司机打交道和回途报账等种种麻烦。
为了成功构建这套服务体系，荷航与一家公司开展合作。该公司与美国、欧洲、亚洲各主要城市的汽车服务提供商都有合作协议，他们在每个城市选择最好的汽车服务商，然后将这个服务网络与荷航的分销渠道相结合。
从乘客选择荷航、为旅途做准备、离开出发地、抵达目的地到最终返程，荷航形成包括全球酒店预订、全球专车接送、在线出游俱乐部等多元化的全套服务。因此，荷航创新的主题就是“可持续航空服务”。
通用电气（GE）是全球飞机引擎制造业的翘楚，但引擎市场的激烈竞争和飞机制造商的高度集中，使得GE很难通过出售发动机挣到多少钱。面对这种情况，通用电气改变飞机引擎销售和获利的模式，转而从卖出引擎后的维护、备件、融资等服务中寻求赚钱的机会，大部分利润来自在超过30年的引擎寿命期中所提供的各种高附加值服务，产品逐渐成为获取客户、提供相关服务的基础。其中，最有特色的新业务模式是“基于飞行小时收费的服务模式”，航空公司无需一次性购买引擎硬件，而只需在飞机飞行时才需向GE支付费用，而GE出售的引擎每工作时赚取数千美元。
在新模式下，GE和航空公司都想要最小化飞机停飞时间和维护时间，为此GE组建专家团队，可以在24小时之内飞到世界任何一个地方，修复一个仍然安装在飞机机翼上的通用电气发动机（把引擎拆卸下来修理需要一个复杂和耗时的重新安装过程），以便让飞机尽快再次起飞。 为达到上述目标，GE开展知识管理。例如，从一个引擎提供的服务当中获取的经验，会迅速与其他技术员和工程师进行共享；开发出复杂算法以预测未来可能的引擎故障来源和最佳服务时间。
航空公司可以选择先期支付数千万美元来购买发动机，然后找到一个比GE价格便宜的第三方服务机构，但这种投资只有在非常长的时期内才能得到偿还。GE的服务模式从长远来看，大大降低航空公司购买、使用和维护发动机的总成本，因此越来越多的航空公司选择“基于飞行小时的服务模式”。
随着服务业务重要性的不断增加，GE在2005年创立OnPoint品牌，为客户提供一系列的配套服务，形成一站式购物。由此，通用电气公司在这个过程中实现范围经济。在2008年，服务业务已占到GE航空集团利润的50%以上。
专业化服务创新：以规模经济获利
这是指企业通过专业化分工，基于自身在某方面的服务专业能力，向客户对象大规模提供专业化服务的创新模式。其核心是通过服务的规模经济，获取服务利润，形成一种“良性循环”。
“规模经济”对服务创新的贡献体现在两个方面。一是企业为了提供一项服务，往往需要进行固定投资，如购买大批的信息处理设备包括计算机、服务器、路由器、交换机、相关软件等。这些设备具有规模经济的特性：服务提供的规模越大，单位固定成本就越低。
二是“知识规模经济”，即通过更多的交易、积累更多的知识而获取规模经济效应，其核心是通过获取更多的知识以便在未来使用而获取规模经济。与制造业工厂最终会达到其产能而耗尽规模经济的优势不同，知识的规模优势可以无限积累、持续。因此，知识规模越大（拥有更多的知识），越有好处。
当你在亚马逊上买书时，亚马逊会告诉你，除了购买相同的书外，其他消费者还会购买别的什么书。亚马逊比任何其他商家都更了解相关信息，因为亚马逊处理的网上图书交易量，比任何其他图书经销商都要多。消费者的任何一次购买行为，都会为亚马逊的交易信息数据库提供新的信息。正是在消费者不断获取可能购买的其他书籍的知识同时，亚马逊也增强了自身相对于竞争者的知识优势。 通过帮助管理其他零售商的网站以及为客户提供“弹性云计算”服务，亚马逊也充分利用规模经济的价值。通过吸引第三方的加入，亚马逊的交易范围和数量都在不断发展，其基础设备被使用的次数也越来越多。相比投资建立基础设备所需要的固定成本，使用这些基础设备的边际成本却很小。
与其他同类企业相比，亚马逊一方面为客户提供优质服务，另一方面通过基础设备来赚取利润。这些追赶者若想自己发展基础设备，就需要在采购、安装、操作、维修和维护方面进行大量投资。亚马逊所提供的优质服务能大大提高自己网站的点击率和营业额。而对于亚马逊来说，其高标准的经营管理会大大提高竞争门槛，竞争对手就很难在第三方托管业务市场中与其竞争，或是在电子商务方面实现亚马逊那样的低成本。因为其他企业只有实现足够的交易量，才能和亚马逊站在同一水平线上。
合作创新模式：顾客参与服务过程
这是指企业与顾客进行合作，顾客参与服务提供的创新模式，它是一种合作创新模式。通过企业与客户的合作，客户可以获得更好的服务和消费体验，企业也能获得更多的利润，为自身创造独特的竞争优势。合作创新是服务创新不同于制造业创新的一种独特模式。
在联邦快递开发在线包裹跟踪系统以前，客户要想确认联邦快递是否将自己的包裹送达目的地，需要自己联系收件人。如果包裹未到，客户自然会非常担心，此外顾客还希望知道自己的包裹身在何处、何时能送达。
针对这种需求，联邦快递开发在线跟踪系统，客户只要在初始界面输入相应的递送信息，就能得到一个包裹递送标签。在包裹递送过程中的每一环节，联邦快递都会对递送标签进行扫描，这样客户就可以通过在线系统追踪包裹的递送进程。自从开发包裹追踪系统后，包裹递送系统的运作变得更加标准化、规模化，即便包裹递送业务再多，也能通过该系统进行有效管理，而不会发生故障。这项创新为联邦快递降低成本、增加业务灵活性，同时大大提高顾客满意度。联邦快递可以在保证质量的基础上处理更大规模的业务，同时让用户从开始输入递送单信息到最终送达的整个过程中都参与流程控制。在这个意义上，联邦快递是与客户合作完成创新。
总部位于丹麦的乐高公司（Lego），通过邀请客户亲自设计他们想要乐高生产的产品而获得巨大成功。在早期，乐高公司曾经举办头脑风暴比赛，参赛者在软件设计中根据自己的灵感设计乐高的产品，然后乐高选取最好的设计。后来，有人非法侵入这套软件，未经授权就修改其中的设计，这给乐高带来很多麻烦。一开始，乐高坚持认为这是一种非法行为，并且必须予以制止。
后来经过认真思考，乐高采取完全相反的处理方式：将自己的软件彻底开放，任何人都可以了解并修改设计。这项举措的结果之一，是为中学教育开发了一门新的课程——机器人设计课。以前，学生的手工课就是到工厂里用锯子、锤子、木板等制作简单的手工模型。现在，每个学生都可以使用乐高的设计软件来模拟机器人的一次地板行走或一次投篮。乐高公司还举办机器人大赛，让所有参赛者根据同样的命题设计各种不同的机器人。通过这种方式，乐高总是能在最短的时间内得到最棒的设计。
蔺雷：中国科学院创新发展研究中心商业模式与服务创新研究部主任
吴贵生：清华大学技术创新研究中心教授