论文部分内容阅读
公司部署死任务：主推高利产品
在下半年旺季到来之际，某中小型婴幼儿奶粉企业尝试推出高端产品(冬季婴儿出生率最高，婴幼儿奶粉在春夏两季都是淡季)。这不仅涉及到公司利润的实现，还直接关系到公司品牌的提升——婴幼儿奶粉的购买者更相信“一分价钱一分货”，越是昂贵的产品越能突出“优质高价”形象。
公司要求：
1．高毛利产品的销售占比要逐月上升，而且，当前主打产品“优系列”和“福系列”的销量不能降，以确保公司销量和利润的双重增长。
2．9月份之前逐步停产销量占比小(15％)、毛利最低的“冠爱系列”，将营销资源向高档产品集中。
要达成以上要求，谈何容易!中小企业的资源有限，品牌力弱，对高利产品的提升，不可能像大企业那样依靠广告和地面搞立体化进攻，只能重点在渠道上多做文章。
旺季前压贷
以往，低档产品的销售难度较小，资金占用也少。现在要让经销商销售高档产品，资金占用大，销售难度增大。他们希望厂家有良好的理念，有足够的费用投入，有大量的人员支持。所以公司一方面与经销商充分沟通，一方面循序渐进地做好市场准备，准备层层突出市场支持。
9月中旬，在旺季来临前的一个月，针对经销商开展为期一周的强力促销政策：单次进货高档产品(生物活性、美系列)，一次性进货超过10万元，搭赠本品12％；一次性进货超过20万元，搭赠本品20％。
由于促销活动时间集中、力度大(以往渠道促销力度普遍不超过5％)，而且旺季即将来临，高毛利产品已经上市半年，经销商心里有底了，压货比较容易。
这次促销力度看似很高，但是成本分摊在整个旺季，投入并不大。
买断陈列和导购
如何顺利帮助经销商在旺季销货，十分关键。因为旺季都销售不出去的产品，淡季更没指望。
依托强势经销商，买断陈列。
该公司的主战场在二、三线城市，这些城市的经销商资源高度集中，通常两三家大型经销商就会垄断渠道。这些经销商常常依托手中控制的以某个强势品牌为首的多个品牌(通常是4个～6个品牌)，角逐中小超市的垄断权——买断超市的陈列和导购。一旦买断了某个超市，消费者的选择余地变小，销售成功率明显提高，该经销商代理的所有品牌的销量将快速提升。
属于同一经销商的数个品牌则联合起来，支持经销商与另外一个经销商阵营对抗。一线品牌之间竞争尤其激烈，因此一线品牌更乐意主动牵头买断事宜。
作为弱势品牌，更要抓住这种方法，提供一定费用，积极帮助经销商操作买断，为本品争取较好的陈列位和较大的排面，主推高毛利产品。
1．作为支持，积极协助经销商与中小超市谈判。超市总是喜欢直接面对厂家人员，我们出面后，超市感觉更受到重视，同时也感受到厂家做好本品的决心。
2．帮助超市做财务分析，对比买断陈列前后超市的整体收益，超市在权衡销售利润与买断费用后，发现整体收益增加了，就会签署买断合同(通常为期一年)。
以A超市为例，买断陈列之前，每个品牌的进场费、陈列费、导购管理费以及其他年度费用，每年合计为5600元，该超市共销售10个品牌，超市每年的总收费为5．6万元。
被某经销商买断之后，该经销商共经营5个品牌，每年会打包交纳超市费用为8万元，比之前多赚了2．4万元。
而且买断前后，超市经营商品的利润也没有减少：买断之前，超市每年的奶粉总销售额为120万元，利润为18万元，共占用12节货架；买断之后，超市每年的奶粉总销售额降低为110万元，利润降低为16．5万元，但是奶粉现在共占用8节货架，比买断之前少用了4个货架(经销商所代理的每个品牌的陈列面积相对增加了)，超市可利用这4个货架销售其它商品，每年新增利润为1．5万元。
买断超市陈列之后，经销商形成了垄断销售，仅剩下五六家品牌在竞争。大品牌更多地将费用投入到了广告和一线城市，普遍对二、三线城市的投入很少，对中小超市的投入更少。而我们的广告投放较少，费用向中小超市高度集中，比较容易从经销商手里拿下最好的陈列位置。
再进一步，买断导购。
在已经买断陈列的超市，如果我品销售进入前三名，与经销商、超市的客情关系较好，就可以更进一步：争取独家导购，强力推介我产品(先推高档产品，后推低档产品)，其它品牌不得再上导购人员。
买断导购权之后，超市不会损失费用，还节约了原本拥挤不堪的店内空间。
部分大品牌往往不向二、三线市场的中小超市派驻导购，主动运作买断导购的情况就更少了，这为我们争取独家导购权提供了机会。
当然，如果几家同时要求上导购，经销商下的“竞争队友”往往会展开角逐，大品牌靠施加压力，小品牌靠客情关系，这时经销商通常会玩平衡术，只要小品牌呼声强烈，也会受到格外照顾。
我们在重点市场20％的终端中，采取了买断陈列策略；在买断超市里，有10％成功争取到了独家导购。尽管广告和终端促销的力度不足，但这已经足以发挥巨大威力：我们为买断陈列所投入的费用增加了一倍，但单店销售额也增加了一倍，其中高毛利产品增长迅速，低毛利产品的销售也在稳步上升，投入产出比买断之前更划算。
在下半年旺季到来之际，某中小型婴幼儿奶粉企业尝试推出高端产品(冬季婴儿出生率最高，婴幼儿奶粉在春夏两季都是淡季)。这不仅涉及到公司利润的实现，还直接关系到公司品牌的提升——婴幼儿奶粉的购买者更相信“一分价钱一分货”，越是昂贵的产品越能突出“优质高价”形象。
公司要求：
1．高毛利产品的销售占比要逐月上升，而且，当前主打产品“优系列”和“福系列”的销量不能降，以确保公司销量和利润的双重增长。
2．9月份之前逐步停产销量占比小(15％)、毛利最低的“冠爱系列”，将营销资源向高档产品集中。
要达成以上要求，谈何容易!中小企业的资源有限，品牌力弱，对高利产品的提升，不可能像大企业那样依靠广告和地面搞立体化进攻，只能重点在渠道上多做文章。
旺季前压贷
以往，低档产品的销售难度较小，资金占用也少。现在要让经销商销售高档产品，资金占用大，销售难度增大。他们希望厂家有良好的理念，有足够的费用投入，有大量的人员支持。所以公司一方面与经销商充分沟通，一方面循序渐进地做好市场准备，准备层层突出市场支持。
9月中旬，在旺季来临前的一个月，针对经销商开展为期一周的强力促销政策：单次进货高档产品(生物活性、美系列)，一次性进货超过10万元，搭赠本品12％；一次性进货超过20万元，搭赠本品20％。
由于促销活动时间集中、力度大(以往渠道促销力度普遍不超过5％)，而且旺季即将来临，高毛利产品已经上市半年，经销商心里有底了，压货比较容易。
这次促销力度看似很高，但是成本分摊在整个旺季，投入并不大。
买断陈列和导购
如何顺利帮助经销商在旺季销货，十分关键。因为旺季都销售不出去的产品，淡季更没指望。
依托强势经销商，买断陈列。
该公司的主战场在二、三线城市，这些城市的经销商资源高度集中，通常两三家大型经销商就会垄断渠道。这些经销商常常依托手中控制的以某个强势品牌为首的多个品牌(通常是4个～6个品牌)，角逐中小超市的垄断权——买断超市的陈列和导购。一旦买断了某个超市，消费者的选择余地变小，销售成功率明显提高，该经销商代理的所有品牌的销量将快速提升。
属于同一经销商的数个品牌则联合起来，支持经销商与另外一个经销商阵营对抗。一线品牌之间竞争尤其激烈，因此一线品牌更乐意主动牵头买断事宜。
作为弱势品牌，更要抓住这种方法，提供一定费用，积极帮助经销商操作买断，为本品争取较好的陈列位和较大的排面，主推高毛利产品。
1．作为支持，积极协助经销商与中小超市谈判。超市总是喜欢直接面对厂家人员，我们出面后，超市感觉更受到重视，同时也感受到厂家做好本品的决心。
2．帮助超市做财务分析，对比买断陈列前后超市的整体收益，超市在权衡销售利润与买断费用后，发现整体收益增加了，就会签署买断合同(通常为期一年)。
以A超市为例，买断陈列之前，每个品牌的进场费、陈列费、导购管理费以及其他年度费用，每年合计为5600元，该超市共销售10个品牌，超市每年的总收费为5．6万元。
被某经销商买断之后，该经销商共经营5个品牌，每年会打包交纳超市费用为8万元，比之前多赚了2．4万元。
而且买断前后，超市经营商品的利润也没有减少：买断之前，超市每年的奶粉总销售额为120万元，利润为18万元，共占用12节货架；买断之后，超市每年的奶粉总销售额降低为110万元，利润降低为16．5万元，但是奶粉现在共占用8节货架，比买断之前少用了4个货架(经销商所代理的每个品牌的陈列面积相对增加了)，超市可利用这4个货架销售其它商品，每年新增利润为1．5万元。
买断超市陈列之后，经销商形成了垄断销售，仅剩下五六家品牌在竞争。大品牌更多地将费用投入到了广告和一线城市，普遍对二、三线城市的投入很少，对中小超市的投入更少。而我们的广告投放较少，费用向中小超市高度集中，比较容易从经销商手里拿下最好的陈列位置。
再进一步，买断导购。
在已经买断陈列的超市，如果我品销售进入前三名，与经销商、超市的客情关系较好，就可以更进一步：争取独家导购，强力推介我产品(先推高档产品，后推低档产品)，其它品牌不得再上导购人员。
买断导购权之后，超市不会损失费用，还节约了原本拥挤不堪的店内空间。
部分大品牌往往不向二、三线市场的中小超市派驻导购，主动运作买断导购的情况就更少了，这为我们争取独家导购权提供了机会。
当然，如果几家同时要求上导购，经销商下的“竞争队友”往往会展开角逐，大品牌靠施加压力，小品牌靠客情关系，这时经销商通常会玩平衡术，只要小品牌呼声强烈，也会受到格外照顾。
我们在重点市场20％的终端中，采取了买断陈列策略；在买断超市里，有10％成功争取到了独家导购。尽管广告和终端促销的力度不足，但这已经足以发挥巨大威力：我们为买断陈列所投入的费用增加了一倍，但单店销售额也增加了一倍，其中高毛利产品增长迅速，低毛利产品的销售也在稳步上升，投入产出比买断之前更划算。