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摘 要：中国华源集团作为我国医药与纺织行业的巨头，由于内部控制的不完善，导致了重大的财务危机。随着社会主义市场经济体制的不断健全，财务危机带来的严重后果让企业管理者再次意识到加强内部控制的必要性。作为监督企业经营与财务体系的重要机制，内部控制骑着预防财务舞弊，有效监管，传递信息的作用。本文就内部控制存在的一些问题提出了提升财务人员专业化水平、进一步健全内部控制制度，以及增强董事会的核心作用等建议，从而根本上预防诸如华源集团财务危机事件的发生。
关键词：内部控制；问题；对策
一、华源实业案例分析
1.企业简介
1992年上海华源集团七月在浦东新区成立，是国务院国资委直属管理的重要骨干企业。拥有华源股份公司、华源发展公司、华源制药公司、上海医药、双鹤药业等一批上市公司。在2004年集团的营业收入达到4946116万元，在中国1000家大型企业中排名29位，是上海市百强企业中排行第三位，据行业统计，在出口额中，在全国排名28位，是中国最大的医药企业和纺织企业。集团制定的总体发展战略是“高科技、外向型、实业化、跨国经营”，同时制定了大生命产业和大纺织产业的发展战略。
2.华源集团案例分析
北京时间2006年11月，新华社发给财政部的一份会计信息质量报告中通报了该企业存在严重的会计造假行为。由此，华源集团的危机才正式揭露。
2005年初，上海华源集团一笔1.8亿元贷款到期，当时国家正实施紧缩的货币政策，银行也对信贷政策全面收紧，上海银行作为华源最大的贷款行之一，银行担心华源集团偿还贷款的能力，加紧了对贷款的催收，这件事从而引发了对华源集团的信任危机。在财政部的通报中，华源集团的财务管理十分混乱，内部控制非常薄弱，部分子公司为了完成考核等目的，巨额的虚构收入，长期挂账，少计费用等手段进行会计造假，导致了会计信息的严重失真。
国有资产监督管理委员会国务院指定德勒会计公司资产清查华源集团，在报告中告，华源有25亿元的净资产，但银行的负债总额为251亿元，旗下的8家子公司的其他应收款、应收账款合计达73亿元，这相当于这些子公司的资产几乎被掏空。清查还发现，一些会计师事务所的审计程序不到位，甚至故意欺诈，伪造签名盖章，出具审计报告不符实际等事件很严重。
3.华源内部控制存在的问题
（1）财务人员职业素质的缺乏
在2001年到2005年期间，华源管理层授意相关财务人员通过虚假的收入，伪造巨额资产，费用大量的忽视，报表虚盈实亏，各项信息指数严重不实，导致公司蒙受巨大的损失。虽然财务人员明白其中的要害，但为了自身的利益而不得做一些违背职业道德事情，最终使集团的危机越来越严重。
（2）内部控制的不完善
在华源集团危机爆发后，国资委调查发现华源集团下属的8家子公司净资产几乎为零，原因在于华源对他们的应收账款、其他应收款预付账款高达70多亿元。该公司未能建立严谨的内控制度，公司经营中都没发现应收账款过多而现金不足的问题，也未能提出切实可行的解决方案。
（3）董事会的权利被架空
华源集团旗下有8家上市公司，而且每个子公司的独立法人权利非常大，拥有重大的财务权利，致使董事会的权利无法发挥作用。各个子公司的制度又不一样，管理模式都是千差万别，董事会也不能掌握各个分公司具体的运营情况，各个子公司没有了统一的管理，财务管理又没有跟上，为以后的危机埋下了重大的的隐患。
这次华源危机最直接的原因就是华源的贷款率太高，最终无法还清贷款导致集团的财务危机。改革开放以来，市场经济蓬勃发展，企业之间的竞争日益激烈，各企业也加快了扩张步伐，增加不断通过兼并和收购等方式，增强其竞争力。的确，企业的不断扩张带给了企业巨大的利益，在享受获得利益的同时也扩大了企业的知名度，这一举两得的事，各个企业前仆后继的走在这条道路上。
二、改进华源实业内部控制建议
1.提升财务人员专业化水平
根据财政部的统计，中国2013的会计人员的人数已达一千万，超过65%的接受过高等教育的大学生，相比1990年有3%的提升，注册会计师人数高达20多万，基本都是大专以上的教育。虽然员工的整体水平有了很大提高，但一些企業的财务人员仍然是低素质的问题，道德水平缺失等问题。因而，建立一个综合素质强，道德水平高的队伍尤为重要，这就要从源头抓起，提高科技行业的进入的要求，加强职业道德水平，专业技能的培养，这样一个企业的内部控制才能建立扎实的基础。
虽然华源集团的财务人员个个都精通财务，但现代企业不仅需要会做账，会算账、会查账的基本技能，更要灵活的运用专业知识去解决分析企业出现的问题，向管理会计靠近，控制好企业的经营活动，保障企业会计信息的准确性，保护资产的安全性。从内部控制出发，这样一开始就保障了会计信息的可靠性。
另外，内部控制虽然是个独立的部门，但需要各个部门的配合协作，这就必须工作人员要具备较强的组织协调能力和沟通能力，这样才能提升工作水平与效率。在内部控制实施当中会涉及企业经营活动的各个方面，想要更好的落实内部控制制度，这意味着工作人员要比传统的要求会更高，不仅需要之前的细心谨慎，还需要更高的综合业务水平。
当然，有了以上两点远远是不够的，更重要的一点就是要有很高的职业操守。在当今利益横行的社会，内部控制的人员难免会受到利益的诱惑，然而华源集团的财务人员就经不住诱惑，虚构会计信息，导致财务危机。如何在利益和职业道德上做选择这考验着工作人员的职业操守。作为内部控制的人员，他的职责就是维护公司的利益，让财务公平、公开、公正，提高企业经营的透明度。
2.建立更合理严谨的内控制度
内部控制的一个最基本作用就是防范于未然，但是如果其中的某个环节出现纰漏的话都会降低他的作用。内部控制他是一个完整的体系，包含着监督，约束等一系列的体系，只有让整个体系变得合理严谨才能真正发挥他的作用。 华源集团为了实现他的扩张目标，提高自身的竞争力，把内部控制职能的预算不断地压缩，致使内控职能无法正常的运行。在激烈的竞争环境中，提升企业的经营水平是必要手段，而让上面的管理者投入不能直接盈利的部门是不可能的，因此，这需要企业内部有相关制度要保障各个部门都有合理的预算，每个部门都要拨出合理的资金来维护自身的运行。有了合理的制度，实施才能顺利的进行。
除了合理性外，还要一个可操作性的制度，为了更好的服务公司，我们在制定内部控制制度的时候，要广泛的听取员工的意见，结合自身企业的实际情况制定一套完善，行之有效的制度，让每个环节都有人员进行监督，在实施一段时间后要收集不同人员的反馈，根据反馈意见进行调整修改，最终制定出符合自身企业可操作性的制度。
有了合理性与可操作性，还要保障他的严谨性。财务的工作涉及到很多不相容的岗位，比如，出纳人员不得兼任稽核复查，会计档案的保管，还有收入，支出，费用等账目的登记；会计人员不能担任审计工作等。如果有人担任了这些不相容的职位就极有可能存在舞弊的风险，这样也很难去发现并去纠正，久而久之公司存在的风险性就越大。但如果这些工作相互分离，相互制衡，不仅可以保证企业日常经营活动的顺利进行，还有效地预防和控制该公司的财务风险。
我们大部分人都认为内部控制是企业内部的一个经营活动，缺忽略外部条件对他的影响，外部的监督控制也是同等的重要。
中国内部审计协会于1984成立，这是关于内控最早的一个组织了，随着经济的发展，国家也越来越意识到内部控制的重要性，作为他最有力的支撑就是法律法规了。在安然事件后，国际社会普遍意识到内部控制需要法律去监督才能发挥他应有的作用，随后在中国，相关的法律法规也应运而生，财政部、证监会、中国注册会计师协会等相关部门都制定颁发了内部控制的法律法规，这让内部控制得到了法律上面强有力的支撑，也形成了一个很好的外部监督系统。但是华源集团危机的爆发给我们敲响了警钟，虽然我国有相关的法律法规作为内部控制的外部力量，但还会出现华源一样的事件，这警示我们内部控制的路还要走很长的路。
3.确认董事会在内部控制中的核心地位
多年以来华源集团快速扩张，集团各地、各级子公司年审的会计师务所就有20多家，各个子公司的会计制度不统一，财务管理没有跟上，导致财务管理十分的混亂。这很大的原因就是独立法人的权利太大，各个子公司拥有重大的的财权，致使集团总部不能完全掌握子公司的运行。我国的《公司法》中规定了董事会在公司的运营当中居于核心地位，虽然华源集团按照《公司法》设置了董事会，但却形同虚设，各个子公司拥有的财权严重削弱了董事会的实权。
所以确认董事会在内控制度的核心作用尤为重要，加强董事会的职权，把管理层和董事会分开，削弱各个子公司的实权，实行统一管理，建立统一的会计制度和财务报告制度，使各个子公司的核算方法一致，让董事会能更好的做出正确的决策，像华源集团他没有统一的会计制度，在2004之前还有许多子公司是手工做账，虽然有的采用电算化核算，但财务软件也是各不相同，各个子公司的财务管理水平也是参差不齐，没有形成一套统一的管理制度，内部控制也是一盘散沙，如果由董事会统一控制，加强董事会的核心作用，那么华源集团的财务管理就不会这么混乱，危机也能从中避免。
关键词：内部控制；问题；对策
一、华源实业案例分析
1.企业简介
1992年上海华源集团七月在浦东新区成立，是国务院国资委直属管理的重要骨干企业。拥有华源股份公司、华源发展公司、华源制药公司、上海医药、双鹤药业等一批上市公司。在2004年集团的营业收入达到4946116万元，在中国1000家大型企业中排名29位，是上海市百强企业中排行第三位，据行业统计，在出口额中，在全国排名28位，是中国最大的医药企业和纺织企业。集团制定的总体发展战略是“高科技、外向型、实业化、跨国经营”，同时制定了大生命产业和大纺织产业的发展战略。
2.华源集团案例分析
北京时间2006年11月，新华社发给财政部的一份会计信息质量报告中通报了该企业存在严重的会计造假行为。由此，华源集团的危机才正式揭露。
2005年初，上海华源集团一笔1.8亿元贷款到期，当时国家正实施紧缩的货币政策，银行也对信贷政策全面收紧，上海银行作为华源最大的贷款行之一，银行担心华源集团偿还贷款的能力，加紧了对贷款的催收，这件事从而引发了对华源集团的信任危机。在财政部的通报中，华源集团的财务管理十分混乱，内部控制非常薄弱，部分子公司为了完成考核等目的，巨额的虚构收入，长期挂账，少计费用等手段进行会计造假，导致了会计信息的严重失真。
国有资产监督管理委员会国务院指定德勒会计公司资产清查华源集团，在报告中告，华源有25亿元的净资产，但银行的负债总额为251亿元，旗下的8家子公司的其他应收款、应收账款合计达73亿元，这相当于这些子公司的资产几乎被掏空。清查还发现，一些会计师事务所的审计程序不到位，甚至故意欺诈，伪造签名盖章，出具审计报告不符实际等事件很严重。
3.华源内部控制存在的问题
（1）财务人员职业素质的缺乏
在2001年到2005年期间，华源管理层授意相关财务人员通过虚假的收入，伪造巨额资产，费用大量的忽视，报表虚盈实亏，各项信息指数严重不实，导致公司蒙受巨大的损失。虽然财务人员明白其中的要害，但为了自身的利益而不得做一些违背职业道德事情，最终使集团的危机越来越严重。
（2）内部控制的不完善
在华源集团危机爆发后，国资委调查发现华源集团下属的8家子公司净资产几乎为零，原因在于华源对他们的应收账款、其他应收款预付账款高达70多亿元。该公司未能建立严谨的内控制度，公司经营中都没发现应收账款过多而现金不足的问题，也未能提出切实可行的解决方案。
（3）董事会的权利被架空
华源集团旗下有8家上市公司，而且每个子公司的独立法人权利非常大，拥有重大的财务权利，致使董事会的权利无法发挥作用。各个子公司的制度又不一样，管理模式都是千差万别，董事会也不能掌握各个分公司具体的运营情况，各个子公司没有了统一的管理，财务管理又没有跟上，为以后的危机埋下了重大的的隐患。
这次华源危机最直接的原因就是华源的贷款率太高，最终无法还清贷款导致集团的财务危机。改革开放以来，市场经济蓬勃发展，企业之间的竞争日益激烈，各企业也加快了扩张步伐，增加不断通过兼并和收购等方式，增强其竞争力。的确，企业的不断扩张带给了企业巨大的利益，在享受获得利益的同时也扩大了企业的知名度，这一举两得的事，各个企业前仆后继的走在这条道路上。
二、改进华源实业内部控制建议
1.提升财务人员专业化水平
根据财政部的统计，中国2013的会计人员的人数已达一千万，超过65%的接受过高等教育的大学生，相比1990年有3%的提升，注册会计师人数高达20多万，基本都是大专以上的教育。虽然员工的整体水平有了很大提高，但一些企業的财务人员仍然是低素质的问题，道德水平缺失等问题。因而，建立一个综合素质强，道德水平高的队伍尤为重要，这就要从源头抓起，提高科技行业的进入的要求，加强职业道德水平，专业技能的培养，这样一个企业的内部控制才能建立扎实的基础。
虽然华源集团的财务人员个个都精通财务，但现代企业不仅需要会做账，会算账、会查账的基本技能，更要灵活的运用专业知识去解决分析企业出现的问题，向管理会计靠近，控制好企业的经营活动，保障企业会计信息的准确性，保护资产的安全性。从内部控制出发，这样一开始就保障了会计信息的可靠性。
另外，内部控制虽然是个独立的部门，但需要各个部门的配合协作，这就必须工作人员要具备较强的组织协调能力和沟通能力，这样才能提升工作水平与效率。在内部控制实施当中会涉及企业经营活动的各个方面，想要更好的落实内部控制制度，这意味着工作人员要比传统的要求会更高，不仅需要之前的细心谨慎，还需要更高的综合业务水平。
当然，有了以上两点远远是不够的，更重要的一点就是要有很高的职业操守。在当今利益横行的社会，内部控制的人员难免会受到利益的诱惑，然而华源集团的财务人员就经不住诱惑，虚构会计信息，导致财务危机。如何在利益和职业道德上做选择这考验着工作人员的职业操守。作为内部控制的人员，他的职责就是维护公司的利益，让财务公平、公开、公正，提高企业经营的透明度。
2.建立更合理严谨的内控制度
内部控制的一个最基本作用就是防范于未然，但是如果其中的某个环节出现纰漏的话都会降低他的作用。内部控制他是一个完整的体系，包含着监督，约束等一系列的体系，只有让整个体系变得合理严谨才能真正发挥他的作用。 华源集团为了实现他的扩张目标，提高自身的竞争力，把内部控制职能的预算不断地压缩，致使内控职能无法正常的运行。在激烈的竞争环境中，提升企业的经营水平是必要手段，而让上面的管理者投入不能直接盈利的部门是不可能的，因此，这需要企业内部有相关制度要保障各个部门都有合理的预算，每个部门都要拨出合理的资金来维护自身的运行。有了合理的制度，实施才能顺利的进行。
除了合理性外，还要一个可操作性的制度，为了更好的服务公司，我们在制定内部控制制度的时候，要广泛的听取员工的意见，结合自身企业的实际情况制定一套完善，行之有效的制度，让每个环节都有人员进行监督，在实施一段时间后要收集不同人员的反馈，根据反馈意见进行调整修改，最终制定出符合自身企业可操作性的制度。
有了合理性与可操作性，还要保障他的严谨性。财务的工作涉及到很多不相容的岗位，比如，出纳人员不得兼任稽核复查，会计档案的保管，还有收入，支出，费用等账目的登记；会计人员不能担任审计工作等。如果有人担任了这些不相容的职位就极有可能存在舞弊的风险，这样也很难去发现并去纠正，久而久之公司存在的风险性就越大。但如果这些工作相互分离，相互制衡，不仅可以保证企业日常经营活动的顺利进行，还有效地预防和控制该公司的财务风险。
我们大部分人都认为内部控制是企业内部的一个经营活动，缺忽略外部条件对他的影响，外部的监督控制也是同等的重要。
中国内部审计协会于1984成立，这是关于内控最早的一个组织了，随着经济的发展，国家也越来越意识到内部控制的重要性，作为他最有力的支撑就是法律法规了。在安然事件后，国际社会普遍意识到内部控制需要法律去监督才能发挥他应有的作用，随后在中国，相关的法律法规也应运而生，财政部、证监会、中国注册会计师协会等相关部门都制定颁发了内部控制的法律法规，这让内部控制得到了法律上面强有力的支撑，也形成了一个很好的外部监督系统。但是华源集团危机的爆发给我们敲响了警钟，虽然我国有相关的法律法规作为内部控制的外部力量，但还会出现华源一样的事件，这警示我们内部控制的路还要走很长的路。
3.确认董事会在内部控制中的核心地位
多年以来华源集团快速扩张，集团各地、各级子公司年审的会计师务所就有20多家，各个子公司的会计制度不统一，财务管理没有跟上，导致财务管理十分的混亂。这很大的原因就是独立法人的权利太大，各个子公司拥有重大的的财权，致使集团总部不能完全掌握子公司的运行。我国的《公司法》中规定了董事会在公司的运营当中居于核心地位，虽然华源集团按照《公司法》设置了董事会，但却形同虚设，各个子公司拥有的财权严重削弱了董事会的实权。
所以确认董事会在内控制度的核心作用尤为重要，加强董事会的职权，把管理层和董事会分开，削弱各个子公司的实权，实行统一管理，建立统一的会计制度和财务报告制度，使各个子公司的核算方法一致，让董事会能更好的做出正确的决策，像华源集团他没有统一的会计制度，在2004之前还有许多子公司是手工做账，虽然有的采用电算化核算，但财务软件也是各不相同，各个子公司的财务管理水平也是参差不齐，没有形成一套统一的管理制度，内部控制也是一盘散沙，如果由董事会统一控制，加强董事会的核心作用，那么华源集团的财务管理就不会这么混乱，危机也能从中避免。