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[摘 要]预算管理作为现代企业管理机制之一，具有机制性、战略性、全员性等一系列其他管理手段无法替代的作用特征，建立与完善现代企业制度，就必须建立科学的预算管理体系。而预算目标确定及其分解作为预算管理工作的起点是预算机制作用发挥的关键。本文对企业预算目标确定及其分解的相关理论进行了探讨。
[关键词]企业；预算目标；确定；分解
中图分类号：R284 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2018）12-0154-01
引言
随着经济的快速发展，各个行业的企业面临的市场竞争日趋激烈，为进一步提升经营管理水平，企业必须加强内部控制和财务管理，实现企业经济效益的最优化。预算管理是现代企业值得应用的先进的管理模式，具有战略性、全局性、平衡性等特点，能够有效改善企业的内部控制管理效果，弥补经营管理漏洞，降低经营风险。企业预算目标是企业战略规划在预算期间内的量化，是预算期间内企业的发展方向。
1、 企业预算目标的确定
1.1 预算目标指标体系的建立
确定预算目标需要解决的首要问题是如何选择预算目标指标。为了完整体现企业的战略意图，实现企业价值的最大化，应该构建多元化预算目标指标体系。所谓多元化预算目标指标体系，就是企业根据内部资源、外部环境及战略安排，选取多个不同性质的指标作为预算控制标准。它主要包括以下两个方面：第一，多元化预算目标指标的选取，预算目标指标必须立足于企业的价值升值，体现价值创造和价值升值这一终极目标，因此，预算目标指标体系的确定必须建立在价值管理的基础上，企业应该通过明确价值创造的途径，分析价值驱动因素找出关键预算目标指标，并对这些指标进行重点控制，使其良性发展，从而促进企业价值的持续升值；第二，多元化预算目标指标权重系数的确定，预算目标作为企业战略规则在预算期间内的量化，其具体预算目标指标的权重系数是企业战略安排的重要体现，根据企业的战略安排，可以将多元化预算目标指标分为核心指标和约束指标，其中，核心指标主要取决于企业战略，战略不同，预算目标指标的权重系数就会不同，约束指标是从资产运营的安全性、有效性和可持续性角度，对企业的财务风险和资产运营效率等进行约束的预算指标。
1.2 企业预算目标的确定
按照现代企业制度的要求，预算目标是企业战略目标的体现，是企业内部资源的合理分配的体现。企业预算目标的确定实质上也是股东、董事会、经营者等不同利益层目标的体现。第一，股东所期望的预算目标，股东将资本投资于企业，其意图是享受公企业规模所带来的规模化效益，同时拥有对企业的分享剩余索取权和控制权，一般认为，股东所期望的企业预算目标是，从被投资企业中所分得的收益要大于业主制的所得或购买债权固定收益，最低“底线”也要高于同期银行利率，它构成了企业的“基础预算目标”；第二，董事会所期望的预算目标，股东的预算目标要通过公司董事会来实现，在国有独资企业、股权结构单一、股权高度集中的情况下，这两层间的矛盾很小，具有利益的一致性，在股权分散、所有权与控制权分离情况下，董事会与股东是一种代理关系，由于董事会一般是由控股大股东组成，此时董事会期望目标与出资人期望目标并不完全一致，董事会可能更多地考虑公司战略和可持续发展，以便在较长时间取得投资回报，而小股东战略目标指向缺失，注重目标短期化；第三，经营者所期望的预算目标，经营者在确定预算目标时比较贴近实际和客观，确定预算目标时更多地考虑实现目标的可能性及内外部环境的限制，具体包括各种可利用的经济资源，企业发展潜力，预算执行结果对自身报酬、聘用的影响，企业预算调整机制约束软硬度，这些均反映到总经理的预算目标确定中，因此，经营者对预算目标态度是多占用较多的经营资源，完成尽可能低的预算目标。
1.3 企业目标确定的影响因素
第一，产品质量，可以用合格率和返工率相结合来确定企业生产产品的质量目标，合格率目标促使企业提高合格品的比率，对返工率的追求则促使企业的产品能够一次过关，售后服务一次成功的比率可以用于确定售后服务质量的目标；第二，时间因素，生产主导时间可以作为生产经营过程的目标，它是指从接到客户定单时开始到客户收到定单中的产品为止所需要的时间，而售后服务主导时间指从接到客户售后服务请求时开始到客户满足时为止所需要的时间，可以作为售后服务过程的目标；第三，顾客满意度，无论是在确定时间方面的目标，还是确定质量方面的目标，其目的都是为了让顾客满意，从而保持、获得客户，使公司实现业绩增长，达到财务方面的目标。“顾客满意”得到综合性较强的一项非财务指标，但是其衡量有一定的难度，可以运用发放调查表的形式，让客户来确定其满意程度。针对非财务目标，必须对预算目标分解依据进行再调整。
2、 企业预算目标的分解
2.1 预算目标分解依据
将企业总预算目标分解至各二级预算主体时，不仅要考虑企业的经营战略，还要考虑各二级预算主体的资源差异和企业对它们的战略定位。企业的经营战略，即从投资战略方面考虑是选择多元化产业发展战略（包括主导产业、相关产业和无关产业三种类型）还是实施单一化产业发展战略的问题。企业的经营战略不同，分解企业总预算目标时所考虑的关键问题就会不同。单一化产业的企业在分解總预算目标时主要考虑二级预算主体的生命周期，而多元化产业的企业则更多地考虑其行业差别和核心产业等问题。二级预算主体的资源和经营状况是确定其预算目标分解的基本依据。经营业绩和财务状况是资源和经营状况的综合函数，为保证预算目标分解的科学性和合理性，二级预算主体的预算目标的确定必须以其资源和经营状况为基本依据。
2.2 预算目标分解方法
根据法人结构的不同，企业形式有单一法人制企业和多级法人制企业，两种不同法人制的企业分解预算目标的方法基本相同，通用的有两种分解方法，一是总资产报酬率法，二是净资产报酬法。第一种方法是将总公司预算目标利润除以各预算执行单位所占用的总资产总额，求得总资产的利润比率，然后根据各预算执行单位所占用的资产总额分别乘以总资产利润比率，来确定各预算执行单位应分摊的利润预算目标；第二种方法是将总公司预算目标利润除以各预算执行单位的净资产总额，求得净资产的利润比率，然后根据各预算执行单位的净资产数额分别乘以净资产利润比率，来确定各预算执行单位应分摊的利润预算目标。这两种方法表面看并无差别，但体现着不同的管理方式，前一种分解方法适用于母公司对子公司采用相对集权管理的方式；后一种分解方法适用分权管理方式，这种方式的子公司具有融资权、自行安排资本结构，因此，分解利润目标应以对子公司的投资额或净资产为分解依据。
结束语：
总而言之，根据现代企业制度的要求，预算目标是企业战略目标的体现，是企业内部资源的合理分配的体现。预算目标的确定，在实际操作过程中必须综合考虑各方面的因素，根据具体情况额定和分解预算目标，只有这样，才能达到预算管理的预期目的。
参考文献
[1] 吴爱华.银行预算目标确定及其分解的理论分析[J].金融经济，2010，（14）：81-82.
[2] 王菊玲.基于全面预算的目标管理模式研究[J].商场现代化，2010，（34）：186-187.
[3] 李晟.浅谈企业预算目标的制定[J].现代商业，2009，（18）：133+132.
[关键词]企业；预算目标；确定；分解
中图分类号：R284 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2018）12-0154-01
引言
随着经济的快速发展，各个行业的企业面临的市场竞争日趋激烈，为进一步提升经营管理水平，企业必须加强内部控制和财务管理，实现企业经济效益的最优化。预算管理是现代企业值得应用的先进的管理模式，具有战略性、全局性、平衡性等特点，能够有效改善企业的内部控制管理效果，弥补经营管理漏洞，降低经营风险。企业预算目标是企业战略规划在预算期间内的量化，是预算期间内企业的发展方向。
1、 企业预算目标的确定
1.1 预算目标指标体系的建立
确定预算目标需要解决的首要问题是如何选择预算目标指标。为了完整体现企业的战略意图，实现企业价值的最大化，应该构建多元化预算目标指标体系。所谓多元化预算目标指标体系，就是企业根据内部资源、外部环境及战略安排，选取多个不同性质的指标作为预算控制标准。它主要包括以下两个方面：第一，多元化预算目标指标的选取，预算目标指标必须立足于企业的价值升值，体现价值创造和价值升值这一终极目标，因此，预算目标指标体系的确定必须建立在价值管理的基础上，企业应该通过明确价值创造的途径，分析价值驱动因素找出关键预算目标指标，并对这些指标进行重点控制，使其良性发展，从而促进企业价值的持续升值；第二，多元化预算目标指标权重系数的确定，预算目标作为企业战略规则在预算期间内的量化，其具体预算目标指标的权重系数是企业战略安排的重要体现，根据企业的战略安排，可以将多元化预算目标指标分为核心指标和约束指标，其中，核心指标主要取决于企业战略，战略不同，预算目标指标的权重系数就会不同，约束指标是从资产运营的安全性、有效性和可持续性角度，对企业的财务风险和资产运营效率等进行约束的预算指标。
1.2 企业预算目标的确定
按照现代企业制度的要求，预算目标是企业战略目标的体现，是企业内部资源的合理分配的体现。企业预算目标的确定实质上也是股东、董事会、经营者等不同利益层目标的体现。第一，股东所期望的预算目标，股东将资本投资于企业，其意图是享受公企业规模所带来的规模化效益，同时拥有对企业的分享剩余索取权和控制权，一般认为，股东所期望的企业预算目标是，从被投资企业中所分得的收益要大于业主制的所得或购买债权固定收益，最低“底线”也要高于同期银行利率，它构成了企业的“基础预算目标”；第二，董事会所期望的预算目标，股东的预算目标要通过公司董事会来实现，在国有独资企业、股权结构单一、股权高度集中的情况下，这两层间的矛盾很小，具有利益的一致性，在股权分散、所有权与控制权分离情况下，董事会与股东是一种代理关系，由于董事会一般是由控股大股东组成，此时董事会期望目标与出资人期望目标并不完全一致，董事会可能更多地考虑公司战略和可持续发展，以便在较长时间取得投资回报，而小股东战略目标指向缺失，注重目标短期化；第三，经营者所期望的预算目标，经营者在确定预算目标时比较贴近实际和客观，确定预算目标时更多地考虑实现目标的可能性及内外部环境的限制，具体包括各种可利用的经济资源，企业发展潜力，预算执行结果对自身报酬、聘用的影响，企业预算调整机制约束软硬度，这些均反映到总经理的预算目标确定中，因此，经营者对预算目标态度是多占用较多的经营资源，完成尽可能低的预算目标。
1.3 企业目标确定的影响因素
第一，产品质量，可以用合格率和返工率相结合来确定企业生产产品的质量目标，合格率目标促使企业提高合格品的比率，对返工率的追求则促使企业的产品能够一次过关，售后服务一次成功的比率可以用于确定售后服务质量的目标；第二，时间因素，生产主导时间可以作为生产经营过程的目标，它是指从接到客户定单时开始到客户收到定单中的产品为止所需要的时间，而售后服务主导时间指从接到客户售后服务请求时开始到客户满足时为止所需要的时间，可以作为售后服务过程的目标；第三，顾客满意度，无论是在确定时间方面的目标，还是确定质量方面的目标，其目的都是为了让顾客满意，从而保持、获得客户，使公司实现业绩增长，达到财务方面的目标。“顾客满意”得到综合性较强的一项非财务指标，但是其衡量有一定的难度，可以运用发放调查表的形式，让客户来确定其满意程度。针对非财务目标，必须对预算目标分解依据进行再调整。
2、 企业预算目标的分解
2.1 预算目标分解依据
将企业总预算目标分解至各二级预算主体时，不仅要考虑企业的经营战略，还要考虑各二级预算主体的资源差异和企业对它们的战略定位。企业的经营战略，即从投资战略方面考虑是选择多元化产业发展战略（包括主导产业、相关产业和无关产业三种类型）还是实施单一化产业发展战略的问题。企业的经营战略不同，分解企业总预算目标时所考虑的关键问题就会不同。单一化产业的企业在分解總预算目标时主要考虑二级预算主体的生命周期，而多元化产业的企业则更多地考虑其行业差别和核心产业等问题。二级预算主体的资源和经营状况是确定其预算目标分解的基本依据。经营业绩和财务状况是资源和经营状况的综合函数，为保证预算目标分解的科学性和合理性，二级预算主体的预算目标的确定必须以其资源和经营状况为基本依据。
2.2 预算目标分解方法
根据法人结构的不同，企业形式有单一法人制企业和多级法人制企业，两种不同法人制的企业分解预算目标的方法基本相同，通用的有两种分解方法，一是总资产报酬率法，二是净资产报酬法。第一种方法是将总公司预算目标利润除以各预算执行单位所占用的总资产总额，求得总资产的利润比率，然后根据各预算执行单位所占用的资产总额分别乘以总资产利润比率，来确定各预算执行单位应分摊的利润预算目标；第二种方法是将总公司预算目标利润除以各预算执行单位的净资产总额，求得净资产的利润比率，然后根据各预算执行单位的净资产数额分别乘以净资产利润比率，来确定各预算执行单位应分摊的利润预算目标。这两种方法表面看并无差别，但体现着不同的管理方式，前一种分解方法适用于母公司对子公司采用相对集权管理的方式；后一种分解方法适用分权管理方式，这种方式的子公司具有融资权、自行安排资本结构，因此，分解利润目标应以对子公司的投资额或净资产为分解依据。
结束语：
总而言之，根据现代企业制度的要求，预算目标是企业战略目标的体现，是企业内部资源的合理分配的体现。预算目标的确定，在实际操作过程中必须综合考虑各方面的因素，根据具体情况额定和分解预算目标，只有这样，才能达到预算管理的预期目的。
参考文献
[1] 吴爱华.银行预算目标确定及其分解的理论分析[J].金融经济，2010，（14）：81-82.
[2] 王菊玲.基于全面预算的目标管理模式研究[J].商场现代化，2010，（34）：186-187.
[3] 李晟.浅谈企业预算目标的制定[J].现代商业，2009，（18）：133+132.