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硬性权力会带来短期的高效率，但长期的成本太大，要慎用……软性权力是一种更高的境界，更注重理念、制度和文化……能用软性权力解决的问题就不要用硬性权力
作为一个决策团体，董事会有着所有团队共同的特性，它的成功很大程度上是由团队中每个董事的具体个体行为决定的。董事会成员之间互动的风格和方式决定着董事会的各种行为模式。比如，董事会是不是总是“一言堂”？你会不会在董事会上独立表达自己的观点？你在董事会上总是希望“多一事不如少一事”吗？你会不会引导大家关注重要的领域或数据？最新的领导力研究表明，领导者和被领导者之间是相互影响和相互塑造的——更何况，真正意义上的董事会并非上下级关系，而是团队伙伴关系。
优秀的董事能够为自己界定恰当的职责。他们把自己与管理层之间的关系定义为一种有着共同使命和追求的、共生共赢的合作伙伴关系。他们不会以管理层的老板或者对立面的形式出现，与管理层进行争权夺利或猫捉老鼠的零和游戏。他们也不会允许自己无所作为，把管理不善的责任归咎于体制等外在因素，或者干脆成为管理层的附庸。优秀的董事还会根据企业的需要及时转换自己的角色，并在不同角色之间取得平衡。
核心人物要学会自我管理
由于在权威和影响力方面的天然优势，作为董事会的核心人物首先需要学会的是自我约束和自我克制。这一点在富有“官本位”文化传统的国企和创始领导人习惯了“亲自操刀”的民营企业中尤其值得注意。
曾经转战用友、金蝶等多家知名民企的职业经理人何经华对此感慨良多。他总结自己在用友、金蝶的工作教训时说，“第一代创始人‘我的’观念很重。人、财、物这三个重要因素都掌握在手里。”尽管加盟之初就和创始人签署了明确的职责分工，但是“这种分工难以执行”。原因是“创始人参与度高，而且对企业哪怕一个螺丝钉都熟悉，员工很容易就找到老板，老板也就很随意会做很多细小的决定。这是惯性。”何经华还由此总结出一条民企生存法则：在这里，不要相信董事长。因为他不是董事长，他是顶着董事长光环的CEO。你要学会把自己当助理或者COO。试想，如果没有职业的董事长，怎么会有职业的董事会，又怎么会有职业的董事和职业的经理人？
而那些治理良好的公司情况就不是这样。比如，前招商局集团的董事局主席秦晓一直注意“慎用硬性权力”（即在缺乏认识统一、利益协调的条件下，依靠职务的权力做出决定）。他说，“硬性权力会带来短期的高效率，但长期的成本太大，要慎用……软性权力是一种更高的境界，更注重理念、制度和文化……能用软性权力解决的问题就不要用硬性权力。”
建设良性的工作氛围
当英国猎头公司Whitehead Mann就“一位优秀的董事长应具备哪些品质”这一问题发起调查时，一名受访董事表示，“强势的董事长必须非常谨慎，不要妨碍其他董事会成员做出贡献。比如，他们不应该太早表达自己的观点”。而实证表明，那些优秀的董事长们都会特别注意弱化自己影响力，推动建立一个良性的董事会工作氛围。
比如，担任施乐公司前董事长兼CEO的Anne Mulchay就认为，董事会“需要来自内部的批评家——那些有勇气向你反馈意见的人”。而董事们（包括董事长）则“需要对不同观点的对抗泰然处之。而且，这是一种必须培养的技能。与大家一致同意做出的决策相比，在允许人们有不同意见的情况下做出的决策质量也更好” 。
同样，在伯克希尔公司的董事会中，董事长巴菲特倡导的是：“没有坏的想法，也没有愚蠢的建议。唯一愚蠢的是没有想法。”因此，在伯克希尔的董事会上，人们会看到缜密的思维不断地交锋。所有董事都在倾听他人的观点，分享彼此的想法；他们鼓励辩论、自由的思考，以建设性的方式解决问题。“没有任何意见，就是对其他董事的伤害”成为了伯克希尔董事们的工作共识。
而在以巴菲特为师并取得不俗业绩的复星集团董事长郭广昌看来，“（董事与创始人们之间）吵架是坦诚沟通必不可少的一部分。所谓坦诚，不是说一团和气，你说的都对。所谓坦诚，就是很真实地表达自己的观点，而不是说不吵架。我们有时候可能意见分歧是很大的，但大家为了把事情做好，不掺合私人利益，既不为维护面子，也不是为了显示个人权威，都是就事论事地充分表达，所以才能做到坦诚。如果我为了显示股份比你多，要压倒你一下，或者一句话都已说出去，再改会觉得很没有面子，这统统不叫坦诚。”面对分歧，郭广昌的态度同样鲜明：“沟通，一个一个谈。让对方把想法说出来，先了解，再理解。如果实在达不到一致意见的话，那就放弃，为什么一定要做呢？”
“懂做事”、“真做事”
在董事会运作方面，除了探讨结构、制度、流程、治理规则这些流程性、规范性的东西，董事会应该创造的绩效却被关注不足。那么，董事会应该如何创造绩效？答案是：首先让企业关注正确的事情。事实上，好的董事总是能确保CEO和公司管理层保持对重点事项的关注。那么，哪些是企业应该重点关注的事项呢？
资金使用的绩效，包括投资本身的回报是不是达到了当时的预期、投资决策对公司的整体盈利和回报的贡献是不是符合当时的预期。人事安排的绩效，特别是对管理人员和关键专业人员的任命和使用是否科学合理？是否达到了任命时的预期？这是企业最重要的管理活动。创新的绩效，是否对企业的创新活动及其成果比照当初的预期进行了系统的评估和鉴定，是否进一步明确了企业的核心优势领域？计划的绩效，计划的落实是否达到了预期的效果，因为这决定了资源使用的效率和效益。
其间，董事需要积极主动、深入扎实地履行自己的工作。这方面马云做出了很好的表率。中泽嘉盟基金的发起人吴鹰在谈及马云如何做独董时说，“他很认真地看我们的季度报表，奖金发多一点，他就要说，‘还没赚钱呢’。马云也给华谊兄弟的老总王中军很大的启发——“把个性化的东西流程化，把流程化的东西个性化。做到这两条，企业就一定能做好。”事实上，身为副董事长的马云还把职责履行延伸到了华谊兄弟的更深一层：关键员工的管理、激励和保留。
诚然，要想构建一个优秀甚至卓越的董事会，董事会的成员们还有大量的事情要做。正如新加坡吉宝公司Keppel公司常务理事Teo Soon Hoe指出的那样，单独看来十分优秀的董事并不一定能构成有效率的董事会。决定董事会效力的，并不仅仅是个别董事的能力与个性，而是做出行动与决策的董事会这一整体。
作为一个决策团体，董事会有着所有团队共同的特性，它的成功很大程度上是由团队中每个董事的具体个体行为决定的。董事会成员之间互动的风格和方式决定着董事会的各种行为模式。比如，董事会是不是总是“一言堂”？你会不会在董事会上独立表达自己的观点？你在董事会上总是希望“多一事不如少一事”吗？你会不会引导大家关注重要的领域或数据？最新的领导力研究表明，领导者和被领导者之间是相互影响和相互塑造的——更何况，真正意义上的董事会并非上下级关系，而是团队伙伴关系。
优秀的董事能够为自己界定恰当的职责。他们把自己与管理层之间的关系定义为一种有着共同使命和追求的、共生共赢的合作伙伴关系。他们不会以管理层的老板或者对立面的形式出现，与管理层进行争权夺利或猫捉老鼠的零和游戏。他们也不会允许自己无所作为，把管理不善的责任归咎于体制等外在因素，或者干脆成为管理层的附庸。优秀的董事还会根据企业的需要及时转换自己的角色，并在不同角色之间取得平衡。
核心人物要学会自我管理
由于在权威和影响力方面的天然优势，作为董事会的核心人物首先需要学会的是自我约束和自我克制。这一点在富有“官本位”文化传统的国企和创始领导人习惯了“亲自操刀”的民营企业中尤其值得注意。
曾经转战用友、金蝶等多家知名民企的职业经理人何经华对此感慨良多。他总结自己在用友、金蝶的工作教训时说，“第一代创始人‘我的’观念很重。人、财、物这三个重要因素都掌握在手里。”尽管加盟之初就和创始人签署了明确的职责分工，但是“这种分工难以执行”。原因是“创始人参与度高，而且对企业哪怕一个螺丝钉都熟悉，员工很容易就找到老板，老板也就很随意会做很多细小的决定。这是惯性。”何经华还由此总结出一条民企生存法则：在这里，不要相信董事长。因为他不是董事长，他是顶着董事长光环的CEO。你要学会把自己当助理或者COO。试想，如果没有职业的董事长，怎么会有职业的董事会，又怎么会有职业的董事和职业的经理人？
而那些治理良好的公司情况就不是这样。比如，前招商局集团的董事局主席秦晓一直注意“慎用硬性权力”（即在缺乏认识统一、利益协调的条件下，依靠职务的权力做出决定）。他说，“硬性权力会带来短期的高效率，但长期的成本太大，要慎用……软性权力是一种更高的境界，更注重理念、制度和文化……能用软性权力解决的问题就不要用硬性权力。”
建设良性的工作氛围
当英国猎头公司Whitehead Mann就“一位优秀的董事长应具备哪些品质”这一问题发起调查时，一名受访董事表示，“强势的董事长必须非常谨慎，不要妨碍其他董事会成员做出贡献。比如，他们不应该太早表达自己的观点”。而实证表明，那些优秀的董事长们都会特别注意弱化自己影响力，推动建立一个良性的董事会工作氛围。
比如，担任施乐公司前董事长兼CEO的Anne Mulchay就认为，董事会“需要来自内部的批评家——那些有勇气向你反馈意见的人”。而董事们（包括董事长）则“需要对不同观点的对抗泰然处之。而且，这是一种必须培养的技能。与大家一致同意做出的决策相比，在允许人们有不同意见的情况下做出的决策质量也更好” 。
同样，在伯克希尔公司的董事会中，董事长巴菲特倡导的是：“没有坏的想法，也没有愚蠢的建议。唯一愚蠢的是没有想法。”因此，在伯克希尔的董事会上，人们会看到缜密的思维不断地交锋。所有董事都在倾听他人的观点，分享彼此的想法；他们鼓励辩论、自由的思考，以建设性的方式解决问题。“没有任何意见，就是对其他董事的伤害”成为了伯克希尔董事们的工作共识。
而在以巴菲特为师并取得不俗业绩的复星集团董事长郭广昌看来，“（董事与创始人们之间）吵架是坦诚沟通必不可少的一部分。所谓坦诚，不是说一团和气，你说的都对。所谓坦诚，就是很真实地表达自己的观点，而不是说不吵架。我们有时候可能意见分歧是很大的，但大家为了把事情做好，不掺合私人利益，既不为维护面子，也不是为了显示个人权威，都是就事论事地充分表达，所以才能做到坦诚。如果我为了显示股份比你多，要压倒你一下，或者一句话都已说出去，再改会觉得很没有面子，这统统不叫坦诚。”面对分歧，郭广昌的态度同样鲜明：“沟通，一个一个谈。让对方把想法说出来，先了解，再理解。如果实在达不到一致意见的话，那就放弃，为什么一定要做呢？”
“懂做事”、“真做事”
在董事会运作方面，除了探讨结构、制度、流程、治理规则这些流程性、规范性的东西，董事会应该创造的绩效却被关注不足。那么，董事会应该如何创造绩效？答案是：首先让企业关注正确的事情。事实上，好的董事总是能确保CEO和公司管理层保持对重点事项的关注。那么，哪些是企业应该重点关注的事项呢？
资金使用的绩效，包括投资本身的回报是不是达到了当时的预期、投资决策对公司的整体盈利和回报的贡献是不是符合当时的预期。人事安排的绩效，特别是对管理人员和关键专业人员的任命和使用是否科学合理？是否达到了任命时的预期？这是企业最重要的管理活动。创新的绩效，是否对企业的创新活动及其成果比照当初的预期进行了系统的评估和鉴定，是否进一步明确了企业的核心优势领域？计划的绩效，计划的落实是否达到了预期的效果，因为这决定了资源使用的效率和效益。
其间，董事需要积极主动、深入扎实地履行自己的工作。这方面马云做出了很好的表率。中泽嘉盟基金的发起人吴鹰在谈及马云如何做独董时说，“他很认真地看我们的季度报表，奖金发多一点，他就要说，‘还没赚钱呢’。马云也给华谊兄弟的老总王中军很大的启发——“把个性化的东西流程化，把流程化的东西个性化。做到这两条，企业就一定能做好。”事实上，身为副董事长的马云还把职责履行延伸到了华谊兄弟的更深一层：关键员工的管理、激励和保留。
诚然，要想构建一个优秀甚至卓越的董事会，董事会的成员们还有大量的事情要做。正如新加坡吉宝公司Keppel公司常务理事Teo Soon Hoe指出的那样，单独看来十分优秀的董事并不一定能构成有效率的董事会。决定董事会效力的，并不仅仅是个别董事的能力与个性，而是做出行动与决策的董事会这一整体。