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式微求变
尽管官方渠道并没为这次人事变动做进一步的注脚，但联想到携程近年来尽管仍然维系着行业老大的位置，可无论在业绩、创新能力乃至上下游掌控能力方面都不可与早期同日而语。相反竞争对手们倒是声势渐大，跃跃欲试，不仅与携程抢夺市场份额，更试图全面“抢班夺权”，撼动这家十年固守在线旅游业老大的地位。
虽然早在几年前携程的危机便已隐现，但近年来并未如外界期望般开启变革之门来捍卫自身的地位，反而频频与供应商爆发纠纷，更陷入业内的“口水战”、“价格战”，不仅严重影响到了企业形象，更直接影响到了营收。对于一个领先于行业多年的企业而言，显然陷入了一种异常尴尬的境地。
“一般而言，只有在公司出现很大问题，有可能影响到未来发展乃至生存的情况下，才会出现‘创始人复出拯救’这样的桥段，但成功与否不仅要看这种复出带给公司怎样的变化，更跟外部环境有密切的关系。”一位投资公司的高层管理人士谈到此次携程的变局时表示。
被称为携程技术流代表人物的梁建章在1999年与季琦、沈南鹏、范敏四人一起创办了携程，并一手主导了携程创业初期在客户服务系统、库存管理系统、结算系统等内部流程与管理体系建设。这些举措也为携程被称为“鼠标+水泥”的业务模式奠定了基础。
在酒店预订以及机票预订领域这一模式获得了极大成功后，携程随之将业务扩展到旅游服务领域，通过收购旅行社获得了出境游经营权，从而形成了以酒店、机票预订以及旅游产品预订为三大支柱业务的体系。
然而正当携程走入正轨，业务开始突飞猛进之时，2006年梁建章选择淡出公司管理，前往美国继续学习。公司创始人之一，传统旅行社业务出身的范敏接替出任CEO一职。
之后几年，随着互联网行业的几次变革，特别是移动互联网兴起给诸多行业带来了新发展机遇，携程固守的“鼠标+水泥”商业模式开始显得与时代格格不入。
在美股分析师吴桑茂看来，梁建章担任CEO时期的携程主要做的是IT技术对传统预订方式的改造，偏向于技术的应用；而范敏担任CEO时期的携程主要是利用携程的品牌发展旅游相关业务，侧重旅游的实际操作。
早在2009年前后，携程在酒店以及机票预订业务上受到不少企业直销渠道的冲击，携程对此的应对是在商旅管理服务和度假旅行产品的预订服务上加大力度，并先后投资并购了一批下游相关企业，比如永安旅游、汉庭酒店以及太美旅行等。
“现在看很难认为是这些并购起到了作用，在线旅游服务市场已经逐渐变为红海，与携程初创时期的市场环境有了太大的变化，而范敏并没有能够很好应对这种变化，这就要求携程必须从发展路径上做出一个新的抉择。如果应对技术趋势，换帅显然是个自然而然的抉择，毕竟两个人擅长的领域有很大不同，技术出身的人应该更善于利用技术。”一位曾经在携程供职的在线旅游行业人士表示。
一直以来，尽管身披互联网企业的“外衣”，携程因为其自身业务模式的特殊性而被认为是一家伪互联网企业。一方面其规模庞大的呼叫中心显现出重资产特性，另一方面其虽然是以互联网形式开展在线旅游服务业务，但却拥有庞大的线下旅游业务资源。这在一定程度上造成成本的居高不下。而艺龙凭借背后资本实力的支持专注于酒店预订业务，去哪儿网专注于旅游搜索引擎，分割了携程的相当一部分流量，另有一批新形态的垂直旅游网站也在攻城略地侵蚀着携程的传统优势领域。更值得注意的是一批以移动互联网为载体的无线旅游服务客户端也在以各种创新的形态进入这一领域。
今年2月携程刚刚公布的去年第四季度财报显示，携程网第四季度运营利润为1.20亿元人民币（约合1900万美元），同比下滑48%；预计2012年携程网运营利润为人民币6.55亿元（约合1.05亿美元），同比下滑39%。这也是其运营利润和净利润连续四个季度减少，净利润同比增长幅度连续9个季度下滑。
吴桑茂认为，“携程要增强市场领先地位需要保持目前仍占77%营收的酒店和机票预订业务的优势。面对艺龙在酒店机票领域的追赶，去哪儿、淘宝、酷讯等在机票领域攻击，以及移动互联网兴起背景下的新兴企业的争夺，携程最大的两块业务面临很大的冲击。这些都是互联网领域的较量，技术出身的梁建章对此应该更有应对措施。”
“携程系”创业传说
小时候，被誉为“电脑神童”的梁建章心怀一个梦想——将来要发明一个机器人来代替人类思考。
这是一个“远大的理想”，他为此远赴美国留学。在乔治亚理工学院计算机系读了一年博士的课程，他沮丧地发现：尽管计算机硬件技术的发展速度超过了人们之前的预想，人工智能和人脑始终有着一条似乎无法逾越的鸿沟。他由此想去做点更具实用性的东西，放弃博士学业（以硕士毕业），加入甲骨文公司的硅谷总部。在这里，梁建章积累了丰厚的研发经验。
1998年，互联网在中国悄然兴起，梁建章感觉到机会成熟了，于是他做了一个大胆的决定，离开甲骨文公司，回到中国打算自立门户。后来，他认识了季琦，再后来，就有了携程“四君子”的创业故事，以及被媒体津津乐道的“携程系”创业传说。
在“携程系”四君子中，梁建章被定性为冷静、理性、崇尚数据和逻辑，是标准和流程的建立者。让高级副总裁孙茂华佩服的是他思考问题的深度。“就好像下棋，我们一般只能想到下一步，他能考虑到后面两三步。这可能还是和他早年的思维训练有关。”
因为携程成立正逢互联网高潮期，不费多大力气，梁建章就迅速从IDG、软银、晨兴等风险投资商中融到了500多万美元的资金。梁建章认为，创业往往是看一个机会，如果说热情超越机会就是泡沫，那么机会再加上热情，就是创业的最好契机，而他就是抓住了这个千载难逢的机会。当时梁建章给风险投资商的商业计划书很是简陋，是通过公式来计算的。但正是这几张简陋的纸，竟诞生了如今携程的雏形。现在看来，当时用公式套算的营收成长率，居然还是蛮准的。 接下来，梁建章先是收购了当时最大的酒店预定中心——现代运通，随后又切入机票预订领域，并购了机票代理公司北京海岸；之后又将华程西南旅行社收入囊中，正式进军自助游市场。在梁建章的设想中，携程并不是家网站，而是“高科技武装的旅行服务公司”，是传统行业的整合者。
在进行了一系列并购之后，携程已经和当年学习的模板渐行渐远了。在竞争激烈的中国旅游市场，梁建章力图建立携程的核心竞争力。以目前携程在自助游市场占有的垄断性优势而言，携程的酒店销售网络、机票销售体系在国内也是相当领先的，再加上互联网加呼叫中心的远程服务模式，是业内做得最成熟的，这种领先优势已经很难被竞争对手超越。
有人质疑梁建章，既然订房业务现在也是携程收益的主要来源，为什么一开始不把订房业务作为携程网的主营业务，却要绕这么大一个圈子？梁建章直率而幽默地回答：“订房业务在人们的印象中是传统企业的模式，—个传统企业怎么能够融到钱呢？没有投资商会直接将钱投给一个传统企业的。互联网企业除了容易获得投资以外，也更容易在美国纳斯达克上市融资。”
在携程简陋甚至颇似单层工业厂房的办公室中，很早就已经实施了平衡记分卡。在所有人都还搞不太清楚的情况下，梁建章就亲手设计了公司平衡记分卡的雏形，制定了所有的衡量指标。此后，粱建章的先进管理理念，如流程管理、六西格玛等不断在携程得到了体现。梁建章分析认为，“自助游不像团队游那么标准化，有很多个性化的东西，如果不建立很强的技术管理平台，交易就很难达成。”
有人说商场像战场，梁建章反而觉得商场更像是—个热带雨林的生态系统。在商场上不是简单的敌和友，而是一群既相互依赖，又相互竞争的生物种群。—个企业要生存，不仅仅取决于本身的竞争力，更取决于其所在的生态系统；而—个企业要成功，也就必须选择—个不断扩大的生态链，也就是选择正确的行业和市场；企业在这个生态系统中才可以取得有利的位置，找到合适的伙伴，把握正确的企业伙伴策略。
论道中国人口政策
自2006年辞任CEO赴美游学到重新出任CEO的7年间，梁建章在继续关注携程整体运作的同时，也开始他的“新事业”，参与中国“人口理论”论证，成为一脚迈入公共领域的学者。
让他意想不到的是，在人口问题上，舆论环境会变得这么快。一边是热点事件在公共舆论上的推波助澜：强制堕胎的恶性事件、失独家庭的报道唤起人们情感上的哀伤与愤怒；另一边，在媒体上，学者、专家和意见领袖们就有关人口和资源问题展开论战。
去年，他还在为和北大教授李建新合著的新书——《中国人太多了吗？》出版而大伤脑筋。因为内容“敏感”，联系的几家出版社都拒绝了他。几经波折后，这本号称“中国第一本正面批评政府人口政策”的著作得见天日。
“我觉得人口政策在这一两年就会改变的。”他表现出令多数人难以理解的乐观，“它不像房改或者汇率那样，不是一个两难问题。很简单，政府只要拆墙——放开生二胎。”
“普通老百姓如果不看报、不看微博，可能想法转变得比较慢。但是至少在精英阶层，再过半年一年，情形跟现在完全不一样。”
他觉得这和带领企业占领市场没什么两样：“有一些是不可控因素，一些是可控因素。我就给自己下一个可控的指标：经过一段时间，让人群中70%到80%的人都认为中国的人口政策应该改革，至少是放开二胎政策。到那个时候，民意如此，我相信决策层再不动不太可能。”
在这个缺乏参与公共决策渠道的国家里，梁建章采取了一种简单的行动策略——“影响”那些对公众和政府有影响力的人、经济学家、财经界人士和大众媒体。他和许小年、陈志武这些知名学者保持沟通，对潘石屹、任志强等热心公共话题的企业家也“晓之以利弊”：“我和他们说，如果这样的人口政策继续下去，当中国的城市化进程到一定程度，年轻人越来越少，对房子的需求会下降得非常快，房价一定会跌得很厉害。”
他付出的努力已经取得了看得到的效果——在微博上，拥有百万粉丝的陈志武、许小年、潘石屹、任志强等名人都开始关注和讨论有关人口政策和计划生育的话题。
身为一名企业家，在推动公共政策上，梁建章显然比其他人更具有资源和人脉上的优势，以及另一种“超然”的资本。
当他在斯坦福大学读经济学博士时，长江商学院金融教授黄明在一次讲课中谈到国内经济学家群体的问题，忽然间提到了梁建章，说他“将来有可能会成为一名纯粹的经济学家”。原因很简单：除了个人的智力和学术修为外，他已无需像一些受制于体制的专家学者一样在利益和良心之间做两难选择。此外，他生Jf生淡泊，对权力和声望向来缺乏饥渴感。
梁建章自认为是走一条“比较意外的路”。“有许多企业家做到一定程度就改去做投资了，那当然也很好。但是，如果你可以做一番和别人不同的事呢。”
自2005年起，35岁的梁建章开始思考人生的下—个目标。
创业、赚钱的人生阶段性目标已经实现。此时，携程已在纳斯达克上市，是行业里当仁不让的老大，甩开了竞争对手。“觉得自己还年轻，又喜欢研究问题，忽然眼前有一个机会。”
2007年，他再次赴美在斯坦福大学读经济学博士。他没花多少气力就捡起了数学，选修了超过别人三分之一的课程量。那是一段安静、远离各种喧嚣的日子：每天4点钟放学回家，然后给在上小学的儿子辅导功课，“如果在中国，会不停地有人来找你，朋友，朋友的朋友，谈投资谈企业合作。”
他师从美国人力资源经济学权威Edward Lazear和诺贝尔经济学奖得主Gary Becker，研究人力资源、教育和经济，重点是创新和创业。在研究过程中，他被一连串数据和荒唐的现象所震惊：一方面，未来几十年里，中国的人口结构会出现巨大变化，拖累经济和社会的发展；另一方面，这个生育率居全世界末尾的国家仍然严格执行着计划生育。他的书里给出的数字是1.4。“实际上，可能更低。我在斯坦福的最新研究表明，一个国家人口结构老化后，其创业和创新活力会随之衰退。” 为了佐证自己的论点，梁建章在北美、日本等地进行实地调研。做博士论文期间，他自己编写和拍摄一部纪录片。这是一部充满着数字、图表和逻辑分析的短片，等拍完后，梁建章才意识到：经济学家们也许看完就明白问题的所在，但对一般公众而言，这远远不够。“这确实是需要坐下来至少花几个小时来讨论的问题，农村人口、资源、城市化、交通等等。所以，觉得还是得写本书把这些问题说清楚。”
于是，他和北大教授李建新合作，一人从经济学角度，一人从社会学角度，共同论述中国的人口问题和生育政策改革的迫切性。
“人口的问题很紧迫，但是，影响又是长期才能看得到。在这个节骨眼上，我希望自己能做一点什么。”
重塑技术基因
受益于在斯坦福4年的学习和知识积累，并保持雷厉风行工作作风的梁建章，在携程官方宣布梁建章正式复出担任CEO的当天，就在上海召开了持续两天的携程高层会议，新政随之祭出。
梁建章复出烧的第一把火就是招揽人才。“人口多有利于科技创新。因为在其他条件不变的情况下，创新力取决于人才和市场规模。”2月21日，梁建章复出后的首条微博提到的恰是携程的人才问题。
据悉，早在半年前他已开始操刀携程公司的变革，近日从eBay等公司开挖技术人才，调整公司技术架构，并在和一家旅游搜索引擎公司洽谈收购事宜。
梁复出后面临的是千头万绪的局面。“他对工作抓得更细，甚至对市场部的会议都亲自参加。”一知情人士透露。目前携程已经制定了掘金高端旅游市场、突围低端和年轻用户、投资并购并举的策略。之前，携程的品牌定位于商旅客户，年龄偏大，习惯于打电话解决问题，梁氏新政则是根据用户行为趋势变化进行全方位转型升级。
技术出身的梁建章的新政第一板斧恰恰落在技术上：投入重资强化研发力量，削弱线下人员，使得公司从笨重向轻盈方向发展。据了解，2012年的价格战和2013年年初携程裁掉近9成的地面销售团队，都是梁主导下的削弱线下强化线上的举措。这一举措未来还将实行软着陆。
过去，范敏为携程制定的方向是“一站式在线旅游服务商”，重在传统旅游，而复出后的梁建章的新思路则是建立“科技互联网”。过去这几年，范敏将携程重心放在旅游相关业务的拓展上，而忽略了技术水平的提升。当移动互联网兴起，行业格局进入新的阶段，重塑技术基因显得十分紧迫。
梁建章在内部高层会议上要求，携程要强化互联网和移动互联网的基因。和传统酒店行业出身的范敏不同，梁建章技术出身，他早年主政时期，携程实现了IT技术对传统预订方式的改造，其技术经验有助于携程适应当下的移动互联网巨变。
“携程整体管理机制已沿用多年，高层思想保守、老化，对新环境反映较迟钝，很多业务因为沟通不畅而贻误战机。而且激励制度对人才吸引力有所下降，导致人才流失。”携程内部一员工表示：“我们已经感觉到一种山雨欲来的氛围，按照James（梁建章的英文名字）的风格，整个携程的运营效率、出击的速度、管理理念都将迎来大的改观。”
类似梁建章的复出之举曾频频发生，国内联想创始人柳传志，国外苹果创始人乔布斯都有过复出经历。这些创始人们愿意复出是因为他们觉得自己拥有扭转公司危局的点金之手。但并非所有这些复出之举都能收到重定乾坤之效，携程这棵中国在线旅游的“老树”，能够在梁建章的带领下开出“新花”吗？
尽管官方渠道并没为这次人事变动做进一步的注脚，但联想到携程近年来尽管仍然维系着行业老大的位置，可无论在业绩、创新能力乃至上下游掌控能力方面都不可与早期同日而语。相反竞争对手们倒是声势渐大，跃跃欲试，不仅与携程抢夺市场份额，更试图全面“抢班夺权”，撼动这家十年固守在线旅游业老大的地位。
虽然早在几年前携程的危机便已隐现，但近年来并未如外界期望般开启变革之门来捍卫自身的地位，反而频频与供应商爆发纠纷，更陷入业内的“口水战”、“价格战”，不仅严重影响到了企业形象，更直接影响到了营收。对于一个领先于行业多年的企业而言，显然陷入了一种异常尴尬的境地。
“一般而言，只有在公司出现很大问题，有可能影响到未来发展乃至生存的情况下，才会出现‘创始人复出拯救’这样的桥段，但成功与否不仅要看这种复出带给公司怎样的变化，更跟外部环境有密切的关系。”一位投资公司的高层管理人士谈到此次携程的变局时表示。
被称为携程技术流代表人物的梁建章在1999年与季琦、沈南鹏、范敏四人一起创办了携程，并一手主导了携程创业初期在客户服务系统、库存管理系统、结算系统等内部流程与管理体系建设。这些举措也为携程被称为“鼠标+水泥”的业务模式奠定了基础。
在酒店预订以及机票预订领域这一模式获得了极大成功后，携程随之将业务扩展到旅游服务领域，通过收购旅行社获得了出境游经营权，从而形成了以酒店、机票预订以及旅游产品预订为三大支柱业务的体系。
然而正当携程走入正轨，业务开始突飞猛进之时，2006年梁建章选择淡出公司管理，前往美国继续学习。公司创始人之一，传统旅行社业务出身的范敏接替出任CEO一职。
之后几年，随着互联网行业的几次变革，特别是移动互联网兴起给诸多行业带来了新发展机遇，携程固守的“鼠标+水泥”商业模式开始显得与时代格格不入。
在美股分析师吴桑茂看来，梁建章担任CEO时期的携程主要做的是IT技术对传统预订方式的改造，偏向于技术的应用；而范敏担任CEO时期的携程主要是利用携程的品牌发展旅游相关业务，侧重旅游的实际操作。
早在2009年前后，携程在酒店以及机票预订业务上受到不少企业直销渠道的冲击，携程对此的应对是在商旅管理服务和度假旅行产品的预订服务上加大力度，并先后投资并购了一批下游相关企业，比如永安旅游、汉庭酒店以及太美旅行等。
“现在看很难认为是这些并购起到了作用，在线旅游服务市场已经逐渐变为红海，与携程初创时期的市场环境有了太大的变化，而范敏并没有能够很好应对这种变化，这就要求携程必须从发展路径上做出一个新的抉择。如果应对技术趋势，换帅显然是个自然而然的抉择，毕竟两个人擅长的领域有很大不同，技术出身的人应该更善于利用技术。”一位曾经在携程供职的在线旅游行业人士表示。
一直以来，尽管身披互联网企业的“外衣”，携程因为其自身业务模式的特殊性而被认为是一家伪互联网企业。一方面其规模庞大的呼叫中心显现出重资产特性，另一方面其虽然是以互联网形式开展在线旅游服务业务，但却拥有庞大的线下旅游业务资源。这在一定程度上造成成本的居高不下。而艺龙凭借背后资本实力的支持专注于酒店预订业务，去哪儿网专注于旅游搜索引擎，分割了携程的相当一部分流量，另有一批新形态的垂直旅游网站也在攻城略地侵蚀着携程的传统优势领域。更值得注意的是一批以移动互联网为载体的无线旅游服务客户端也在以各种创新的形态进入这一领域。
今年2月携程刚刚公布的去年第四季度财报显示，携程网第四季度运营利润为1.20亿元人民币（约合1900万美元），同比下滑48%；预计2012年携程网运营利润为人民币6.55亿元（约合1.05亿美元），同比下滑39%。这也是其运营利润和净利润连续四个季度减少，净利润同比增长幅度连续9个季度下滑。
吴桑茂认为，“携程要增强市场领先地位需要保持目前仍占77%营收的酒店和机票预订业务的优势。面对艺龙在酒店机票领域的追赶，去哪儿、淘宝、酷讯等在机票领域攻击，以及移动互联网兴起背景下的新兴企业的争夺，携程最大的两块业务面临很大的冲击。这些都是互联网领域的较量，技术出身的梁建章对此应该更有应对措施。”
“携程系”创业传说
小时候，被誉为“电脑神童”的梁建章心怀一个梦想——将来要发明一个机器人来代替人类思考。
这是一个“远大的理想”，他为此远赴美国留学。在乔治亚理工学院计算机系读了一年博士的课程，他沮丧地发现：尽管计算机硬件技术的发展速度超过了人们之前的预想，人工智能和人脑始终有着一条似乎无法逾越的鸿沟。他由此想去做点更具实用性的东西，放弃博士学业（以硕士毕业），加入甲骨文公司的硅谷总部。在这里，梁建章积累了丰厚的研发经验。
1998年，互联网在中国悄然兴起，梁建章感觉到机会成熟了，于是他做了一个大胆的决定，离开甲骨文公司，回到中国打算自立门户。后来，他认识了季琦，再后来，就有了携程“四君子”的创业故事，以及被媒体津津乐道的“携程系”创业传说。
在“携程系”四君子中，梁建章被定性为冷静、理性、崇尚数据和逻辑，是标准和流程的建立者。让高级副总裁孙茂华佩服的是他思考问题的深度。“就好像下棋，我们一般只能想到下一步，他能考虑到后面两三步。这可能还是和他早年的思维训练有关。”
因为携程成立正逢互联网高潮期，不费多大力气，梁建章就迅速从IDG、软银、晨兴等风险投资商中融到了500多万美元的资金。梁建章认为，创业往往是看一个机会，如果说热情超越机会就是泡沫，那么机会再加上热情，就是创业的最好契机，而他就是抓住了这个千载难逢的机会。当时梁建章给风险投资商的商业计划书很是简陋，是通过公式来计算的。但正是这几张简陋的纸，竟诞生了如今携程的雏形。现在看来，当时用公式套算的营收成长率，居然还是蛮准的。 接下来，梁建章先是收购了当时最大的酒店预定中心——现代运通，随后又切入机票预订领域，并购了机票代理公司北京海岸；之后又将华程西南旅行社收入囊中，正式进军自助游市场。在梁建章的设想中，携程并不是家网站，而是“高科技武装的旅行服务公司”，是传统行业的整合者。
在进行了一系列并购之后，携程已经和当年学习的模板渐行渐远了。在竞争激烈的中国旅游市场，梁建章力图建立携程的核心竞争力。以目前携程在自助游市场占有的垄断性优势而言，携程的酒店销售网络、机票销售体系在国内也是相当领先的，再加上互联网加呼叫中心的远程服务模式，是业内做得最成熟的，这种领先优势已经很难被竞争对手超越。
有人质疑梁建章，既然订房业务现在也是携程收益的主要来源，为什么一开始不把订房业务作为携程网的主营业务，却要绕这么大一个圈子？梁建章直率而幽默地回答：“订房业务在人们的印象中是传统企业的模式，—个传统企业怎么能够融到钱呢？没有投资商会直接将钱投给一个传统企业的。互联网企业除了容易获得投资以外，也更容易在美国纳斯达克上市融资。”
在携程简陋甚至颇似单层工业厂房的办公室中，很早就已经实施了平衡记分卡。在所有人都还搞不太清楚的情况下，梁建章就亲手设计了公司平衡记分卡的雏形，制定了所有的衡量指标。此后，粱建章的先进管理理念，如流程管理、六西格玛等不断在携程得到了体现。梁建章分析认为，“自助游不像团队游那么标准化，有很多个性化的东西，如果不建立很强的技术管理平台，交易就很难达成。”
有人说商场像战场，梁建章反而觉得商场更像是—个热带雨林的生态系统。在商场上不是简单的敌和友，而是一群既相互依赖，又相互竞争的生物种群。—个企业要生存，不仅仅取决于本身的竞争力，更取决于其所在的生态系统；而—个企业要成功，也就必须选择—个不断扩大的生态链，也就是选择正确的行业和市场；企业在这个生态系统中才可以取得有利的位置，找到合适的伙伴，把握正确的企业伙伴策略。
论道中国人口政策
自2006年辞任CEO赴美游学到重新出任CEO的7年间，梁建章在继续关注携程整体运作的同时，也开始他的“新事业”，参与中国“人口理论”论证，成为一脚迈入公共领域的学者。
让他意想不到的是，在人口问题上，舆论环境会变得这么快。一边是热点事件在公共舆论上的推波助澜：强制堕胎的恶性事件、失独家庭的报道唤起人们情感上的哀伤与愤怒；另一边，在媒体上，学者、专家和意见领袖们就有关人口和资源问题展开论战。
去年，他还在为和北大教授李建新合著的新书——《中国人太多了吗？》出版而大伤脑筋。因为内容“敏感”，联系的几家出版社都拒绝了他。几经波折后，这本号称“中国第一本正面批评政府人口政策”的著作得见天日。
“我觉得人口政策在这一两年就会改变的。”他表现出令多数人难以理解的乐观，“它不像房改或者汇率那样，不是一个两难问题。很简单，政府只要拆墙——放开生二胎。”
“普通老百姓如果不看报、不看微博，可能想法转变得比较慢。但是至少在精英阶层，再过半年一年，情形跟现在完全不一样。”
他觉得这和带领企业占领市场没什么两样：“有一些是不可控因素，一些是可控因素。我就给自己下一个可控的指标：经过一段时间，让人群中70%到80%的人都认为中国的人口政策应该改革，至少是放开二胎政策。到那个时候，民意如此，我相信决策层再不动不太可能。”
在这个缺乏参与公共决策渠道的国家里，梁建章采取了一种简单的行动策略——“影响”那些对公众和政府有影响力的人、经济学家、财经界人士和大众媒体。他和许小年、陈志武这些知名学者保持沟通，对潘石屹、任志强等热心公共话题的企业家也“晓之以利弊”：“我和他们说，如果这样的人口政策继续下去，当中国的城市化进程到一定程度，年轻人越来越少，对房子的需求会下降得非常快，房价一定会跌得很厉害。”
他付出的努力已经取得了看得到的效果——在微博上，拥有百万粉丝的陈志武、许小年、潘石屹、任志强等名人都开始关注和讨论有关人口政策和计划生育的话题。
身为一名企业家，在推动公共政策上，梁建章显然比其他人更具有资源和人脉上的优势，以及另一种“超然”的资本。
当他在斯坦福大学读经济学博士时，长江商学院金融教授黄明在一次讲课中谈到国内经济学家群体的问题，忽然间提到了梁建章，说他“将来有可能会成为一名纯粹的经济学家”。原因很简单：除了个人的智力和学术修为外，他已无需像一些受制于体制的专家学者一样在利益和良心之间做两难选择。此外，他生Jf生淡泊，对权力和声望向来缺乏饥渴感。
梁建章自认为是走一条“比较意外的路”。“有许多企业家做到一定程度就改去做投资了，那当然也很好。但是，如果你可以做一番和别人不同的事呢。”
自2005年起，35岁的梁建章开始思考人生的下—个目标。
创业、赚钱的人生阶段性目标已经实现。此时，携程已在纳斯达克上市，是行业里当仁不让的老大，甩开了竞争对手。“觉得自己还年轻，又喜欢研究问题，忽然眼前有一个机会。”
2007年，他再次赴美在斯坦福大学读经济学博士。他没花多少气力就捡起了数学，选修了超过别人三分之一的课程量。那是一段安静、远离各种喧嚣的日子：每天4点钟放学回家，然后给在上小学的儿子辅导功课，“如果在中国，会不停地有人来找你，朋友，朋友的朋友，谈投资谈企业合作。”
他师从美国人力资源经济学权威Edward Lazear和诺贝尔经济学奖得主Gary Becker，研究人力资源、教育和经济，重点是创新和创业。在研究过程中，他被一连串数据和荒唐的现象所震惊：一方面，未来几十年里，中国的人口结构会出现巨大变化，拖累经济和社会的发展；另一方面，这个生育率居全世界末尾的国家仍然严格执行着计划生育。他的书里给出的数字是1.4。“实际上，可能更低。我在斯坦福的最新研究表明，一个国家人口结构老化后，其创业和创新活力会随之衰退。” 为了佐证自己的论点，梁建章在北美、日本等地进行实地调研。做博士论文期间，他自己编写和拍摄一部纪录片。这是一部充满着数字、图表和逻辑分析的短片，等拍完后，梁建章才意识到：经济学家们也许看完就明白问题的所在，但对一般公众而言，这远远不够。“这确实是需要坐下来至少花几个小时来讨论的问题，农村人口、资源、城市化、交通等等。所以，觉得还是得写本书把这些问题说清楚。”
于是，他和北大教授李建新合作，一人从经济学角度，一人从社会学角度，共同论述中国的人口问题和生育政策改革的迫切性。
“人口的问题很紧迫，但是，影响又是长期才能看得到。在这个节骨眼上，我希望自己能做一点什么。”
重塑技术基因
受益于在斯坦福4年的学习和知识积累，并保持雷厉风行工作作风的梁建章，在携程官方宣布梁建章正式复出担任CEO的当天，就在上海召开了持续两天的携程高层会议，新政随之祭出。
梁建章复出烧的第一把火就是招揽人才。“人口多有利于科技创新。因为在其他条件不变的情况下，创新力取决于人才和市场规模。”2月21日，梁建章复出后的首条微博提到的恰是携程的人才问题。
据悉，早在半年前他已开始操刀携程公司的变革，近日从eBay等公司开挖技术人才，调整公司技术架构，并在和一家旅游搜索引擎公司洽谈收购事宜。
梁复出后面临的是千头万绪的局面。“他对工作抓得更细，甚至对市场部的会议都亲自参加。”一知情人士透露。目前携程已经制定了掘金高端旅游市场、突围低端和年轻用户、投资并购并举的策略。之前，携程的品牌定位于商旅客户，年龄偏大，习惯于打电话解决问题，梁氏新政则是根据用户行为趋势变化进行全方位转型升级。
技术出身的梁建章的新政第一板斧恰恰落在技术上：投入重资强化研发力量，削弱线下人员，使得公司从笨重向轻盈方向发展。据了解，2012年的价格战和2013年年初携程裁掉近9成的地面销售团队，都是梁主导下的削弱线下强化线上的举措。这一举措未来还将实行软着陆。
过去，范敏为携程制定的方向是“一站式在线旅游服务商”，重在传统旅游，而复出后的梁建章的新思路则是建立“科技互联网”。过去这几年，范敏将携程重心放在旅游相关业务的拓展上，而忽略了技术水平的提升。当移动互联网兴起，行业格局进入新的阶段，重塑技术基因显得十分紧迫。
梁建章在内部高层会议上要求，携程要强化互联网和移动互联网的基因。和传统酒店行业出身的范敏不同，梁建章技术出身，他早年主政时期，携程实现了IT技术对传统预订方式的改造，其技术经验有助于携程适应当下的移动互联网巨变。
“携程整体管理机制已沿用多年，高层思想保守、老化，对新环境反映较迟钝，很多业务因为沟通不畅而贻误战机。而且激励制度对人才吸引力有所下降，导致人才流失。”携程内部一员工表示：“我们已经感觉到一种山雨欲来的氛围，按照James（梁建章的英文名字）的风格，整个携程的运营效率、出击的速度、管理理念都将迎来大的改观。”
类似梁建章的复出之举曾频频发生，国内联想创始人柳传志，国外苹果创始人乔布斯都有过复出经历。这些创始人们愿意复出是因为他们觉得自己拥有扭转公司危局的点金之手。但并非所有这些复出之举都能收到重定乾坤之效，携程这棵中国在线旅游的“老树”，能够在梁建章的带领下开出“新花”吗？