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关键词 知识付费；商业模式；知乎；喜马拉雅
中图分类号 G2 文献标识码 A 文章编号 2096-0360（2021）15-0038-04
自2016年知识付费元年以来，中国知识付费用户规模不断提升，如今已达3.6亿人[ 1 ]。根据第47次《中国互联网络发展状况统计报告》，我国网民规模为9.89亿[ 2 ]。由此看来，每三位网民中至少有一位为知识付费用户。身处互联网受众信息需求提高、消费观念升级的大背景下，知识经济迎来变现时代。以喜马拉雅、知乎等为代表的一系列知识付费平台涌现，作为探索者在积累用户与流量的同时，体量不断壮大体系不断完善，使得知识付费的商业闭环逐渐成型。本文试图通过借用商业模式画布模型对两家典型知识付费平台喜马拉雅与知乎进行案例分析，以探讨知识付费平台的成熟商业模式及其发展困境，并结合2CM理论提出后疫情时代下的知识付费平台创新路径。
艾瑞咨询统计，2019年中国知识付费行业市场规模达278亿元。巨大的市场规模下，各家知识服务平台如何扩大优势、提高获利能力并形成成熟的商业模式值得关注。
Osterwalder指出，商业模式是一种建立在许多构成要素及其关系之上、用来说明特定企业商业逻辑的概念性工具，阐述企业如何通过创造顾客价值、建立内部结构，以及与伙伴合作来开拓市场、传递价值、创造关系资本、获得利润并维持现金流[3]。
2011年，Osterwalder在《商业模式新生代》一书中提出了商业模式包含的9个基本构造模块，分别为：客户细分、价值主张、客户关系、核心资源、关键业务、重要合作、渠道通路、收入来源和成本结构[4]。本文将从这九个角度对喜马拉雅和知乎的商业架构进行分析，梳理归纳当前主要平台的商业模式。
从价值主张来看，知乎强调“让合适的人回答合适的问题”，以人为本，以问题为导向。所有的用户在这里被分化为提问者、答主、浏览关注者三种，具有很强的针对性和互动性。喜马拉雅则是通过整合内容和主播资源，构建PGC精品化内容生态，打造中国最大的音频内容平台[5]。
在价值主张指引下，知乎的关键业务是人和内容。知乎团队的主要工作在于社区运营，包括大V用户的维护、高质量问答社区氛围的维持；其次是广告管理，如何提高广告转化率和较低的干扰性等。喜马拉雅的关键业务则更加多元，包括泛音频内容的转播与版权内容独家播送。其次还包括知识付费产品的PGC联合制作及UGC内容审核，构建用户、主播、平台三方共赢的生态空间[6]。第三则是广告管理，将广告展示在App页面及音频内容中。
尽管价值主张和关键业务略有差异，二者的核心资源却极其相似——内容与人。知乎的核心资源是社区用户的内容积淀及知识分享氛围，喜马拉雅的核心资源是由平台、主播、用户所构成的音频内容生态。
在合作伙伴維度，知乎主要与知名内容机构或独立生产者合作，以及互联网数据服务提供商和广告公司，致力于内容打包变现及广告转化。相比之下，音频行业脱胎于传统的广播业，因此它的重要伙伴还包括传统广播电台、畅销书版权管理商以及专业的知识付费内容制作公司。
在客户细分维度，知乎社区主要以职场人士、学生等中青年群体为主，而喜马拉雅的客户细分则更加多元，既包含有车一族又涵盖通勤人群，既涉及一、二线城市职场人士也正在打通三、四线下沉市场。
与客户关系维护和渠道通路上，二者大多都依靠个性化推送。另外知乎会有创作者线下聚合活动，喜马拉雅则更偏向于线上社群管理。
作为互联网企业，知乎与喜马拉雅的成本结构都主要在于巨大的运营成本、内容制作成本以及对明星答主/播主的投资，喜马拉雅作为市场头部有声书资源掌控者，版权成本正不断上升。
从收入来源来看，知乎的收入主要包含会员、广告收入以及内容版权转换；喜马拉雅身处版权下游，在会员、广告收入之外，主要收入实际来自精品PGC内容的付费订阅。
通过对知乎与喜马拉雅二者商业模式特点的总结归纳，可以整合出知识付费平台的典型商业模式，如图1所示。
通过对当前知识付费平台商业模式的总结归纳，结合近几年来技术更迭与互联网生态变迁，本文也发现平台成熟商业模式的背后也隐存着诸多挑战与困境。
2.1 粉丝效应冲击知识沉淀
通过对商业模式的梳理中可以明显发现，知识付费的商业模式下，平台与内容生产商共赢的状态是由核心用户占据主导地位的，各平台的主要付费需求均主要来自于大V的明星效应。与此同时，目前的大部分课程都是陪伴式直播的形式，一门课结束也往往意味着这门课营收结束，实质是造成了知识沉淀后失去价值。
2.2 音频介质危机与端口迁移
随着技术更迭与带宽升级，短视频时代音频介质能否保持长久生命力值得讨论。知识付费大多采用的是音频介质，对消费者的使用场景要求较低。但在抖音等短视频平台疯狂生长的当下，能否坚守住自己的应用场景，留存住自己的核心用户至关重要。尤其是伴随着智能设备升级、智能汽车发展，更多音频场景的消失，使得平台用户流失明显。另外，各厂商推出的智能音箱往往采用合作加自制方式打造音频内容生态，有可能在设备端占领用户心智。
2.3 收获不确定降低用户黏性
知识付费中用户缺乏自我认知，盲目消费的现象普遍存在。在信息焦虑的压力和知识付费平台的猛烈宣传之下，大量用户购买课程却难坚持到最后。知识付费一方面是专业课程和娱乐化形式的结合，一方面却也夹杂在专业内容与娱乐内容之间游移，收获感的不确定性本质上会将用户推向两边，用户很难再投入到平台其他课程的购买当中。
鉴于在线付费内容兴起，李武在2019年基于传统4P理论提出了付费内容产品的分析框架——“2CM”理论[7]。该框架中的四个要素分别是内容生产（Content）、版权管理（Copyright）、变现路径（Monetization）和营销模式（Marketing）。该理论主要站在内容企业或平台的角度，帮助他们提高内容生产能力、版权保护能力、产品变现能力以及产品推广能力。因此，下文将从内容生产、版权管理、变现路径和营销模式四个维度探讨知识付费平台未来可持续发展的创新路径。
3.1 内容生产——垂直深耕与满足长尾
距知识付费元年已经过去五载，真正的优质内容依旧稀缺，但平台内容同质化等问题越发严重，这就需要平台聚焦长尾需求，发挥长尾效应。在知识付费平台的商业模式中，涉及生产的主要链条在于核心资源、关键业务和成本结构。随着平台扩张，成本结构日趋边际递减，核心资源和关键业务便是推进平台内容迭代的双驱动力。头部KOL讲师和海量普通用户是平台核心资源的两端，UGC和PGC则是平台内容生产的关键业务。
PGC模式中，平台方赋能将有效地帮助头部KOL讲师产出高质量内容，这在早期正是知识付费平台崛起的重要方式。但头部KOL毕竟有限，为了扩大用户面，所打造的课程内容往往求广而不求专，难以针对性满足用户需求。相对而言，UGC模式基于用户自生产的海量知识，平台赋予生产方更大的自由度，将主动权交予每个可能的用户，有利于打造更为丰富的内容生态。
随着知识付费趋势升级，用户对知识付费产品的消费日趋理性，对针对性内容的质量期待也越来越高。因此，将PGU与UGC相结合将是一条值得探索的创新道路。PGC与UGC的合作不是二者简单相加，而是在知识付费平台已成体系的背景下，依托现有用户对各类UGC内容消费的反馈，选取其中的优质内容进行整合。借由平台的专业生产优势，对热门UGC内容进行二次再创作，形成新的专业内容。
在这种合作模式下，一方面基于用户需求可以不断拓展平台的内容领域形成积淀，另一方面，也能对平台中的UGC生产者进行扶持。这也将有助于知识付费平台不只是各类明星课程的集合地，而是海量用户学习新知、解决问题的个人书屋或学习家园。因此，平台应深耕垂直化内容，满足长尾需求，通过头部资源引流和扶持尾部资源构建多元化识付费内容，体现平台价值增强用户归属感。
3.2 版权管理——技术确权与平台联合
知识付费的商业逻辑在于知识的稀缺性，但在数字内容生产领域，由于内容的复制成本低、传播方式多样，使得不少爆款付费产品一经上线，短期内便会受到有组织有预谋的“盗播”、侵权。比如，部分电商平台中充斥着低价贩卖各类付费音频和会员账号，一些网络社区常常出现“加我免费拿资源”的恶意宣传。
版权是知识付费平台收费及用户付费的基石，版权管理与保护是平台管理的重中之重，平台应当将尊重版权、保护版权视为企业和行业可持续发展的必要命题。对于平台而言，必须要落实好完整的版权管理流程与保护机制，包括自纠自查机制、版权登记确权机制、版权声明和转让机制、侵权追责機制和行业合作机制等。同时要擅于利用新技术或引入第三方服务的形式，对平台内容进行保护，做到“创作即确权，交易即授权，发现即维权”。同时，平台应在保障自身内容不会侵权的大前提下，积极联合其他平台抵制侵权，保护创作者的合法权益。平台若不对版权加以管理保护，不仅是短期内的收益损失，更无疑会双向影响内容方的创作动力和消费方的购买热情，进而危及企业核心资源存亡。
3.3 变现路径——从课程付费到服务付费
在目前的知识付费平台收入来源中，主要是内容和广告收入为主。内容收入是指知识付费平台直接以“课程”或“视听内容”的形式进行知识付费产品的销售，平台方和内容方按约定的方式或比例分享所得。广告收入指的在使用界面中穿插广告位，常见于软件启动页和内容服务界面。从目前知识付费产品的盈利模式来看，平台需要突破单一盈利模式的限制，避免陷入广告商或知识产品中介的角色限制。随着平台生态的完善，应聚焦于解决用户获取知识背后的根结所在，帮助用户直面问题、解决问题。例如一些用户对某些领域开展的课程、讲座很受欢迎，就可以开展该方向的咨询服务。一些用户专注于某领域的知识获取，平台就可以向其推荐相关的交流社群和咨询服务链接。
真正的知识付费应该是专业知识的精准匹配和个性化服务，本质是用户为服务买单。知识应是为用户解决现实问题的中介所在，这样才能区别于市面上的海量免费资源和已经颇为成熟的慕课体系，发挥出知识付费平台的价值所在。
3.4 营销模式——从粉丝营销转向社群营销
知识付费平台的成名与破圈，与爆款课程密不可分。尤其是在平台初创阶段，通过签下明星大咖来打造爆款课程，短期内的确能吸引大量用户涌入平台提高活跃度。不过，这类爆款课程的诞生往往是集聚平台大量人力物力及宣传资源的结果，难以持续复制。况且由大咖粉丝效应吸引过来的用户往往也会因明星大咖的离场而弃平台而去。随着平台规模扩大，爆款课程应只是平台海量知识付费内容中的朵朵浪花，抑或是漫天繁星中偶尔划过的点点流星，不应再占据主导地位。知识付费平台应将重心放在平台课程内容的精品化与全面化，形成多门类多领域的满足用户知识需求的内容体系。内容营销策略也应从初期的焦虑营销和粉丝营销，转化为口碑营销和社群营销。以平台足够专业、全面的内容吸引用户，通过对同类别用户的精细化管理和社群服务，培养付费用户之间基于知识学习、知识探讨、知识分享而形成的情感性连接，打造垂直化的知识社群。身处社群中的用户，能够通过知识付费产生正向效用，对其学习生活有明显的改变与提升。基于此，爆款课程将来自于用户口口相传的口碑，而非讲师名气和媒介营销带来的虚假繁荣。
尤其是在知识付费学习效果边际递减、复购率低的当下，平台通过社群营销、社群管理促进成员间的监督交流，将有助于提高整个用户群体的学习质量和集体反馈，促进平台与用户之间的互惠共赢。
总的来说，知识付费平台商业模式已逐渐明朗清晰，规模直逼300亿，但本文也发现平台成熟商业模式背后依旧隐存着诸多挑战与困境。平台与内容生产商共赢的状态是由核心用户占据主导地位的，各平台的主要付费需主要来自于大V的明星效应。一门课结束也往往意味着项目营收结束，实质是造成了知识沉淀后失去价值。与此同时，音频介质能否长久保持生命力值得讨论。内容也在扩散，优质内容开始从专业平台向场景型平台扩张，不再拘泥于知识付费平台[ 8 ]。同时，知识付费中用户缺乏自我认知，盲目消费的现象普遍存在[9]。收获感的不确定性本质上是在推开用户，很难培育平台核心消费人群。
随着互联网用户规模红利逐渐逝去，深耕用户需求及构建内容生态或为知识付费平台带来新的增长空间。微观来看，从内容生产、版权管理、变现路径和营销模式多方面发力，满足用户长尾需求，构建更完善的内容体系，掌握好用户的学习进程，使得付费收获感更加强烈。而宏观来看，知识付费的音频介质基础受到短视频内容挤占使用场景、智能设备争夺使用端口的双重挑战，如何在新的人工智能技术潮流中占领新的使用场景更为重要。
参考文献
[1]艾媒报告.2020年中国知识付费行业运行发展及用户行为调研分析报告[EB/OL].[2020-02-14].https：//www. iimedia.cn/c400/69029.html.
[2]中国互联网络信息中心.第45次《中国互联网络发展状况统计报告》[EB/OL].[2020-04-28].http：//www.cac. gov.cn/2020-04/27/c_1589535470378587.htm.
[3]李文莲.基于社会“碎片化”的商业模式创新[J].改革与战略，2014，30（7）：53-55.
[4]ALEXANDER Osterwalder，YVES Pigneur.商业模式新生代[M].王帅，毛心宇，严威，等译.北京：机械工业出版社，2011：202-258.
[5]方军.知识付费：互联网知识经济的兴起[J].互联网经济，2017，5（1）：72-77.
[6]段滟姝.中国知识变现模式分析：以喜马拉雅为例[J].现代商业，2017，35（1）：173-174.
[7]李武，周荔，艾鹏亚.2CM理论：付费内容产品新型分析框架[J].中国出版，2019（20）：17-21.
[8]彭蘭.互联网知识产品：一个长远的市场：知识付费产品的发展逻辑及未来可能[J].新闻与写作，2020（7）：50-54.
[9]王歆舒.基于移动互联网的知识付费产品发展研究[J].中国教育信息化，2018，5（1）：19-25.
中图分类号 G2 文献标识码 A 文章编号 2096-0360（2021）15-0038-04
自2016年知识付费元年以来，中国知识付费用户规模不断提升，如今已达3.6亿人[ 1 ]。根据第47次《中国互联网络发展状况统计报告》，我国网民规模为9.89亿[ 2 ]。由此看来，每三位网民中至少有一位为知识付费用户。身处互联网受众信息需求提高、消费观念升级的大背景下，知识经济迎来变现时代。以喜马拉雅、知乎等为代表的一系列知识付费平台涌现，作为探索者在积累用户与流量的同时，体量不断壮大体系不断完善，使得知识付费的商业闭环逐渐成型。本文试图通过借用商业模式画布模型对两家典型知识付费平台喜马拉雅与知乎进行案例分析，以探讨知识付费平台的成熟商业模式及其发展困境，并结合2CM理论提出后疫情时代下的知识付费平台创新路径。
1 基于商业模式画布模型的知识付费平台商业模式研究
艾瑞咨询统计，2019年中国知识付费行业市场规模达278亿元。巨大的市场规模下，各家知识服务平台如何扩大优势、提高获利能力并形成成熟的商业模式值得关注。
Osterwalder指出，商业模式是一种建立在许多构成要素及其关系之上、用来说明特定企业商业逻辑的概念性工具，阐述企业如何通过创造顾客价值、建立内部结构，以及与伙伴合作来开拓市场、传递价值、创造关系资本、获得利润并维持现金流[3]。
2011年，Osterwalder在《商业模式新生代》一书中提出了商业模式包含的9个基本构造模块，分别为：客户细分、价值主张、客户关系、核心资源、关键业务、重要合作、渠道通路、收入来源和成本结构[4]。本文将从这九个角度对喜马拉雅和知乎的商业架构进行分析，梳理归纳当前主要平台的商业模式。
从价值主张来看，知乎强调“让合适的人回答合适的问题”，以人为本，以问题为导向。所有的用户在这里被分化为提问者、答主、浏览关注者三种，具有很强的针对性和互动性。喜马拉雅则是通过整合内容和主播资源，构建PGC精品化内容生态，打造中国最大的音频内容平台[5]。
在价值主张指引下，知乎的关键业务是人和内容。知乎团队的主要工作在于社区运营，包括大V用户的维护、高质量问答社区氛围的维持；其次是广告管理，如何提高广告转化率和较低的干扰性等。喜马拉雅的关键业务则更加多元，包括泛音频内容的转播与版权内容独家播送。其次还包括知识付费产品的PGC联合制作及UGC内容审核，构建用户、主播、平台三方共赢的生态空间[6]。第三则是广告管理，将广告展示在App页面及音频内容中。
尽管价值主张和关键业务略有差异，二者的核心资源却极其相似——内容与人。知乎的核心资源是社区用户的内容积淀及知识分享氛围，喜马拉雅的核心资源是由平台、主播、用户所构成的音频内容生态。
在合作伙伴維度，知乎主要与知名内容机构或独立生产者合作，以及互联网数据服务提供商和广告公司，致力于内容打包变现及广告转化。相比之下，音频行业脱胎于传统的广播业，因此它的重要伙伴还包括传统广播电台、畅销书版权管理商以及专业的知识付费内容制作公司。
在客户细分维度，知乎社区主要以职场人士、学生等中青年群体为主，而喜马拉雅的客户细分则更加多元，既包含有车一族又涵盖通勤人群，既涉及一、二线城市职场人士也正在打通三、四线下沉市场。
与客户关系维护和渠道通路上，二者大多都依靠个性化推送。另外知乎会有创作者线下聚合活动，喜马拉雅则更偏向于线上社群管理。
作为互联网企业，知乎与喜马拉雅的成本结构都主要在于巨大的运营成本、内容制作成本以及对明星答主/播主的投资，喜马拉雅作为市场头部有声书资源掌控者，版权成本正不断上升。
从收入来源来看，知乎的收入主要包含会员、广告收入以及内容版权转换；喜马拉雅身处版权下游，在会员、广告收入之外，主要收入实际来自精品PGC内容的付费订阅。
通过对知乎与喜马拉雅二者商业模式特点的总结归纳，可以整合出知识付费平台的典型商业模式，如图1所示。
2 知识付费平台发展的困境与挑战
通过对当前知识付费平台商业模式的总结归纳，结合近几年来技术更迭与互联网生态变迁，本文也发现平台成熟商业模式的背后也隐存着诸多挑战与困境。
2.1 粉丝效应冲击知识沉淀
通过对商业模式的梳理中可以明显发现，知识付费的商业模式下，平台与内容生产商共赢的状态是由核心用户占据主导地位的，各平台的主要付费需求均主要来自于大V的明星效应。与此同时，目前的大部分课程都是陪伴式直播的形式，一门课结束也往往意味着这门课营收结束，实质是造成了知识沉淀后失去价值。
2.2 音频介质危机与端口迁移
随着技术更迭与带宽升级，短视频时代音频介质能否保持长久生命力值得讨论。知识付费大多采用的是音频介质，对消费者的使用场景要求较低。但在抖音等短视频平台疯狂生长的当下，能否坚守住自己的应用场景，留存住自己的核心用户至关重要。尤其是伴随着智能设备升级、智能汽车发展，更多音频场景的消失，使得平台用户流失明显。另外，各厂商推出的智能音箱往往采用合作加自制方式打造音频内容生态，有可能在设备端占领用户心智。
2.3 收获不确定降低用户黏性
知识付费中用户缺乏自我认知，盲目消费的现象普遍存在。在信息焦虑的压力和知识付费平台的猛烈宣传之下，大量用户购买课程却难坚持到最后。知识付费一方面是专业课程和娱乐化形式的结合，一方面却也夹杂在专业内容与娱乐内容之间游移，收获感的不确定性本质上会将用户推向两边，用户很难再投入到平台其他课程的购买当中。
3 基于2CM理论模型的知识付费平台创新路径
鉴于在线付费内容兴起，李武在2019年基于传统4P理论提出了付费内容产品的分析框架——“2CM”理论[7]。该框架中的四个要素分别是内容生产（Content）、版权管理（Copyright）、变现路径（Monetization）和营销模式（Marketing）。该理论主要站在内容企业或平台的角度，帮助他们提高内容生产能力、版权保护能力、产品变现能力以及产品推广能力。因此，下文将从内容生产、版权管理、变现路径和营销模式四个维度探讨知识付费平台未来可持续发展的创新路径。
3.1 内容生产——垂直深耕与满足长尾
距知识付费元年已经过去五载，真正的优质内容依旧稀缺，但平台内容同质化等问题越发严重，这就需要平台聚焦长尾需求，发挥长尾效应。在知识付费平台的商业模式中，涉及生产的主要链条在于核心资源、关键业务和成本结构。随着平台扩张，成本结构日趋边际递减，核心资源和关键业务便是推进平台内容迭代的双驱动力。头部KOL讲师和海量普通用户是平台核心资源的两端，UGC和PGC则是平台内容生产的关键业务。
PGC模式中，平台方赋能将有效地帮助头部KOL讲师产出高质量内容，这在早期正是知识付费平台崛起的重要方式。但头部KOL毕竟有限，为了扩大用户面，所打造的课程内容往往求广而不求专，难以针对性满足用户需求。相对而言，UGC模式基于用户自生产的海量知识，平台赋予生产方更大的自由度，将主动权交予每个可能的用户，有利于打造更为丰富的内容生态。
随着知识付费趋势升级，用户对知识付费产品的消费日趋理性，对针对性内容的质量期待也越来越高。因此，将PGU与UGC相结合将是一条值得探索的创新道路。PGC与UGC的合作不是二者简单相加，而是在知识付费平台已成体系的背景下，依托现有用户对各类UGC内容消费的反馈，选取其中的优质内容进行整合。借由平台的专业生产优势，对热门UGC内容进行二次再创作，形成新的专业内容。
在这种合作模式下，一方面基于用户需求可以不断拓展平台的内容领域形成积淀，另一方面，也能对平台中的UGC生产者进行扶持。这也将有助于知识付费平台不只是各类明星课程的集合地，而是海量用户学习新知、解决问题的个人书屋或学习家园。因此，平台应深耕垂直化内容，满足长尾需求，通过头部资源引流和扶持尾部资源构建多元化识付费内容，体现平台价值增强用户归属感。
3.2 版权管理——技术确权与平台联合
知识付费的商业逻辑在于知识的稀缺性，但在数字内容生产领域，由于内容的复制成本低、传播方式多样，使得不少爆款付费产品一经上线，短期内便会受到有组织有预谋的“盗播”、侵权。比如，部分电商平台中充斥着低价贩卖各类付费音频和会员账号，一些网络社区常常出现“加我免费拿资源”的恶意宣传。
版权是知识付费平台收费及用户付费的基石，版权管理与保护是平台管理的重中之重，平台应当将尊重版权、保护版权视为企业和行业可持续发展的必要命题。对于平台而言，必须要落实好完整的版权管理流程与保护机制，包括自纠自查机制、版权登记确权机制、版权声明和转让机制、侵权追责機制和行业合作机制等。同时要擅于利用新技术或引入第三方服务的形式，对平台内容进行保护，做到“创作即确权，交易即授权，发现即维权”。同时，平台应在保障自身内容不会侵权的大前提下，积极联合其他平台抵制侵权，保护创作者的合法权益。平台若不对版权加以管理保护，不仅是短期内的收益损失，更无疑会双向影响内容方的创作动力和消费方的购买热情，进而危及企业核心资源存亡。
3.3 变现路径——从课程付费到服务付费
在目前的知识付费平台收入来源中，主要是内容和广告收入为主。内容收入是指知识付费平台直接以“课程”或“视听内容”的形式进行知识付费产品的销售，平台方和内容方按约定的方式或比例分享所得。广告收入指的在使用界面中穿插广告位，常见于软件启动页和内容服务界面。从目前知识付费产品的盈利模式来看，平台需要突破单一盈利模式的限制，避免陷入广告商或知识产品中介的角色限制。随着平台生态的完善，应聚焦于解决用户获取知识背后的根结所在，帮助用户直面问题、解决问题。例如一些用户对某些领域开展的课程、讲座很受欢迎，就可以开展该方向的咨询服务。一些用户专注于某领域的知识获取，平台就可以向其推荐相关的交流社群和咨询服务链接。
真正的知识付费应该是专业知识的精准匹配和个性化服务，本质是用户为服务买单。知识应是为用户解决现实问题的中介所在，这样才能区别于市面上的海量免费资源和已经颇为成熟的慕课体系，发挥出知识付费平台的价值所在。
3.4 营销模式——从粉丝营销转向社群营销
知识付费平台的成名与破圈，与爆款课程密不可分。尤其是在平台初创阶段，通过签下明星大咖来打造爆款课程，短期内的确能吸引大量用户涌入平台提高活跃度。不过，这类爆款课程的诞生往往是集聚平台大量人力物力及宣传资源的结果，难以持续复制。况且由大咖粉丝效应吸引过来的用户往往也会因明星大咖的离场而弃平台而去。随着平台规模扩大，爆款课程应只是平台海量知识付费内容中的朵朵浪花，抑或是漫天繁星中偶尔划过的点点流星，不应再占据主导地位。知识付费平台应将重心放在平台课程内容的精品化与全面化，形成多门类多领域的满足用户知识需求的内容体系。内容营销策略也应从初期的焦虑营销和粉丝营销，转化为口碑营销和社群营销。以平台足够专业、全面的内容吸引用户，通过对同类别用户的精细化管理和社群服务，培养付费用户之间基于知识学习、知识探讨、知识分享而形成的情感性连接，打造垂直化的知识社群。身处社群中的用户，能够通过知识付费产生正向效用，对其学习生活有明显的改变与提升。基于此，爆款课程将来自于用户口口相传的口碑，而非讲师名气和媒介营销带来的虚假繁荣。
尤其是在知识付费学习效果边际递减、复购率低的当下，平台通过社群营销、社群管理促进成员间的监督交流，将有助于提高整个用户群体的学习质量和集体反馈，促进平台与用户之间的互惠共赢。
4 总结与思考
总的来说，知识付费平台商业模式已逐渐明朗清晰，规模直逼300亿，但本文也发现平台成熟商业模式背后依旧隐存着诸多挑战与困境。平台与内容生产商共赢的状态是由核心用户占据主导地位的，各平台的主要付费需主要来自于大V的明星效应。一门课结束也往往意味着项目营收结束，实质是造成了知识沉淀后失去价值。与此同时，音频介质能否长久保持生命力值得讨论。内容也在扩散，优质内容开始从专业平台向场景型平台扩张，不再拘泥于知识付费平台[ 8 ]。同时，知识付费中用户缺乏自我认知，盲目消费的现象普遍存在[9]。收获感的不确定性本质上是在推开用户，很难培育平台核心消费人群。
随着互联网用户规模红利逐渐逝去，深耕用户需求及构建内容生态或为知识付费平台带来新的增长空间。微观来看，从内容生产、版权管理、变现路径和营销模式多方面发力，满足用户长尾需求，构建更完善的内容体系，掌握好用户的学习进程，使得付费收获感更加强烈。而宏观来看，知识付费的音频介质基础受到短视频内容挤占使用场景、智能设备争夺使用端口的双重挑战，如何在新的人工智能技术潮流中占领新的使用场景更为重要。
参考文献
[1]艾媒报告.2020年中国知识付费行业运行发展及用户行为调研分析报告[EB/OL].[2020-02-14].https：//www. iimedia.cn/c400/69029.html.
[2]中国互联网络信息中心.第45次《中国互联网络发展状况统计报告》[EB/OL].[2020-04-28].http：//www.cac. gov.cn/2020-04/27/c_1589535470378587.htm.
[3]李文莲.基于社会“碎片化”的商业模式创新[J].改革与战略，2014，30（7）：53-55.
[4]ALEXANDER Osterwalder，YVES Pigneur.商业模式新生代[M].王帅，毛心宇，严威，等译.北京：机械工业出版社，2011：202-258.
[5]方军.知识付费：互联网知识经济的兴起[J].互联网经济，2017，5（1）：72-77.
[6]段滟姝.中国知识变现模式分析：以喜马拉雅为例[J].现代商业，2017，35（1）：173-174.
[7]李武，周荔，艾鹏亚.2CM理论：付费内容产品新型分析框架[J].中国出版，2019（20）：17-21.
[8]彭蘭.互联网知识产品：一个长远的市场：知识付费产品的发展逻辑及未来可能[J].新闻与写作，2020（7）：50-54.
[9]王歆舒.基于移动互联网的知识付费产品发展研究[J].中国教育信息化，2018，5（1）：19-25.