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摘要：笔者在航空制造业从事质量经理工作5年，之前也在大型外资企业从事较长时间的质量管理工作，通过近段时间的学习和工程管理的角度反思，对过往做一个总结，以对未来的工作和存在类似问题的制造企业质量管理提供一定的借鉴。
关键词：中小制造企业；质量管理；持续推进
引言：一般而言，质量人员在中心制造企业的待遇是很尴尬的局面。一方面，公司的老总招聘质量人员，期望其能够在产品的质量提升方面做出一定的贡献；另一方面，基于质量管理和成本的不易定量衡量，公司的老总很难给质量人员定位，工资的待遇和权力的分配导致其本身的主观能动性得到很大的限制。
为提高公司的质量管理水平，公司的老总如何利用好质量部门去管理是很有讲究的。下面将从几个方面来讨论。
一、质量管理的重要性
质量的概念是一直在变化，质量工程师手册的标准定义是“一组固有特性满足要求的程度”，这个概念抽象而空洞。很多总经理问质量工程师这个概念的时候，往往是基于自身经历和市场的角度出发，认为“质量就是客户满意”，“质量就是产品没有问题”，“质量就是客户能够接收我们的产品”，等等。
基于不同高层的理解，质量工程师或者质量部门在不同企业中的地位、作用和待遇自然相去甚远。
那么质量管理究竟重不重要呢？当这句话从客户的嘴里提出的时候，和从公司内部提出的时候，答案往往是不一样的。客户对产品的需求简单而言就是“物美价廉”，意味产品的质量就要很高；但是公司从市场和生产的角度而言，产品的质量往往就是“能用就行”。这矛盾的结果往往让公司很头疼，在此基础之上，专业的质量部门或者质量管理部门或者检验部门就应然而生，来帮助公司在外部的声音和内部的声音进行协调，从而从质量成本最优的角度考虑以期望达到不断完善公司的质量管理。
同时，随着经济的发展，市场在不断的变化，客户的订单容量在不断地变化，同行的竞争者的产品质量也在不断的变化，那么质量管理就要持续跟踪对质量需求的不断变化来调整公司的企业发展。由此可见，质量管理不仅仅是公司的产品质量前后的对比，也是和同行产品的不断对比，甚至超过行业进行竞争（在新旧技术不断推进替代品的技术和质量成本是尤为明显），质量管理的重要性不言而喻。
二、质量人员招聘、考核和激励
中国的文化是一个人治的氛围，这是很大程度上区别西方国家的。在涉及对产品质量影响的5M1E这六个方面，人的因素特别的明显。对质量管理的提升而言，质量管理人员的素质和能力是最为关键的，那么如何引进、培养和发展这些人员是很多公司关心的问题。
1.质量人员的招聘是源头
一般的公司对质量人员的招聘岗位定位是“负责公司外购/外协、过程/成品检验的现场指导，实现对产品、工艺的质量控制目标”。从这个定位而言，对招聘的质量人员要求是非常高的，既要在技术上能够对人员进行指导，又要在管理上实现控制目标；同时对招聘的质量人员要求也是非常模糊的，因为没有程度上的描述，指导是多大程度上的，是口头上简单讲解，还是动作上对各种设备、步骤的具体演示，还是通过办公软件形成SOP文件、培训、考核，很难有准确的衡量；对控制目标的实现，是主导即引导工艺人员、生产人员等实现最终结果（负责制），还是帮助这些人员实现这些目标。
从简单的招聘岗位描述上，就可见公司对质量人员的聘用和培养是非常薄弱。那么接下来对招聘人员的筛选自然也是非常模糊，往往是总经理用了一段时间就后悔了，或者质量人员在这家公司干一段时间就自暴自弃了。
改变这一局面的关键还是公司的总经理，所谓“解铃还须系铃人”，总经理必须明确人员的岗位职责，即我要用这个人来帮助公司在哪些方面做提升，需要达到什么样的结果，相关联的部门如何协调。通常的做法，因为招人是一件很慎重的事情，所以需要总经理就目前的需求和公司未来3-5年的发展需求结合起来，这样就形成了相对比较明显的需求。比如：
（1）目前的状态是“质量部门现在工作量大，加班多，别的部门抱怨工作拖后腿”；未来3-5年，如果公司的增长很快，那么需求就是“增加同现在素质能力类似的质量人员”。
（2）如果公司的产品升级、产线的技术提升，那么需求是“增加比现在素质能力高的质量人员，例如在经验值方面，统计技术方面等等”。
（3）如果公司的未来发展一般，产线老出故障，导致质量人员在应急和日常工作维护方面匹配问题，那么招人也许就不是最好的解决方法了。
当公司明确了为什么招人和有必要招人这两个问题之后，质量人员的素质、能力需求就很清楚，根据市场的行情，用人的成本也相对明确，那么如果合适的人员进来，总经理和新进质量人员的满意度会提高，未来的发展也会更好。
2.质量人员的考核和激励
质量人员的考核和激励是推动人员不断自我追求、不断推进公司的产品质量提升法宝，也是很多公司难以处理恰当的问题。
吃大锅饭似乎是不少公司的选择，但处于这样状态下的质量人员往往积极性不高，应付性地临时解决现场出现的问题，沟通和推进质量提升方面不主动，长期之下公司也会对质量部门失去信心，产品的质量波动也相应增大。
有明确的指标考核，但往往是“工作质量”、“工作配合”“工作数量”等虚化的东西，公司的管理层也很难通过这方面来调动人员的积极性。因为这些指标往往是主观性的，涉及到的工作数量虽然是定量的，但工作性质和难度往往导致工作数量的衡量缺乏公平性。最终使得所谓的明确指标考核变得形同虚设，每期的考核更多是依赖管理者对质量人员的主观影响，甚至会引起腐败等严重问题。
回到考核和激励的目的是“激发质量人员的工作热情，更加有创造性地完成岗位职责”。当在招聘质量人员时，公司能够明确其岗位职责，那么相应的考核和激励就迎刃而解。例如，公司为了应付目前主要客户对于产品的抱怨，同时认为如果抱怨能够得到良好地处理，那么客户的订单也会得到更大程度的增长，但是公司目前的质量人员能力很难主导，也没有动力去解决这个长期的难题。这时，公司可以考核招聘新人，那么“能够解决这个行业客户抱怨的难题、并能够促进整个质量部门能力提升”是新人的岗位职责。对此人的考核和激励便是“相应的对抱怨处理时间、结果，以及其他人员能力的培训结果”，按照时间长度，形成不同的权重来激发新人的奋发。
虽然这个方法表面上似乎对公司已经存在的老人不适用，但是每个人都有岗位职责，而且公司的总经理必须注意到岗位职责是要定期调整，这样才能够不断适应市场的发展。在新人成长一段时间变成老人后，或者当初的需求已经发生改变，这就需要公司对人员的岗位职责首先进行调整。
在此，我的建议是做加法，即通过岗位职责的调整让质量人员意识到这是加薪的信号，那么质量人员会相对主动帮助管理层完善职责的调整。加薪的比例也是非常重要的，因为如果比例低，反而引起人员的抱怨；如果比例过高，对公司未来的发展期望要求就高，那么一旦不能坚持实现，也会造成负面的影响。调整的比例理论上可以结合经济形势、GDP的增长速度、同行业的平均增长水平，以及公司自身在行业内的定位和公司内部不同部门之间重要性来对比。比如，一个行业内公司的排名分布一般都符合正态分布，大多数的公司都落在67%的中间范围内，靠前和靠后的一般占两端总和为33%，也就意味着如果在这个行业领先，那么应该排在（33%/2）≈15%；假如平均值为15%的话，最靠后的公司增长水平为0，按照正态分布±3σ水平代表97%，那么1σ在这里就是15%/3=5%。那么，作为一直要领先行业的企业而言，对于排在前15%的公司，它的增长水平至少是（15%+2σ=25%）。对崗位职责的调整得到顺利推广后，总经理同样需要明确公司目前的质量瓶颈或者主要问题，再结合未来3-5年发展的需要，来改写岗位职责。对此，我不建议因为薪水的增长速度而大幅改写岗位职责，因为员工是伴随着公司一起成长的，所以岗位职责的改写一定要慎重。
可以将岗位职责分成两大块，一块是以产品的质量维护和保证，这样通过不断产品的调整和数量的增减来保持工作效率和人员工资的比例，另一块是质量攻关或者项目改进，通过人员的自我申请和时间控制来扩大金钱对员工工作的积极性。以前一块作为岗位职责的主要内容，通过略微的调整来保证员工薪水的不断增长（毕竟GDP也是一直在增长的）；另一块则作为附加值，通过部分员工的主动来推动整个部门、乃至整个公司的质量追求，进而实现加薪、效率质量提升的良性循环。
质量人的招聘、考核和激励从个人的角度来不断促进质量的发展，但公司是一个大的整体，系统地调剂往往更够事半功倍，这就需要质量部门的成立和发展。
三、质量部门的成立和发展
在质量发展之初，质量人员往往直接归属生产部门或者设计部门，但这明显不利于产品质量的提升，也不利于质量人员对质量保证的专注。无规矩不成方圆。质量部门的成立不是仅仅将质量人员放在一个办公室里，而是必须清晰定义它的职责和权限，尤其是权限。打个比方，公司的总经理一直强调质量部门是最重要的，所以人员在工作室必须将质量放在第一位，但是质量部门的负责人仅仅向副总汇报，而市场和生产部门则直接对总经理负责。在日常的生产、检验过程中，产品的质量问题和最终处理结论往往被生产和市场部门的人员左右，产品质量改进的项目也往往得不到这些部门的配合。时间长了，公司质量文化的氛围必然会降低，质量人员的工作积极性也随之降低，产品的质量问题必然会层出不穷。为什么会这样？因为最高负责人往往在公司员工的眼里就是这个部门权限的形象体现，所以在最高负责人设置一定要体现质量部门在公司的重要程度。
仅仅明确最高负责人是不够的，质量部门的权限必须和公司的战略（也就是未来5-10年的发展规划）挂钩。这样，质量部门才能有针对性地开展工作，才能准确地找到公司最大的80%问题情况，而其他部门相应依据公司的战略来配合质量部门的工作，不会轻易地推诿。比如公司未来10年规划是营业收入每年30%的增长，净利润保持不变；为实现这个目标，降低老客户的抱怨来维持稳定的营收，同时从同行竞争者中抢夺新的客户。质量部门的权限也就很清晰，通过二八原则来提升老产品的质量，这点生产部门必须配合；调研同行竞争者的质量水平，新品的质量标准和能力必须高于同行，设计和生产部门必须配合；对供货质量相对低的企业，限时要求其努力提升，必要时帮助供应商努力提升，降低质量成本。如此，质量部门的权限很清晰，同时也能够得到良好的实现。
作为一个质量团队，质量部门根据自身的权限形成资源需求以达到预期的目标，但是如何将质量人员打造成一个高效的团队、同时不断积累部门的知识以提升整体的能力是每个质量经理的首要职责。需要所有的成员向着同一个目标努力，互帮互助，那就需要公司帮助质量部门首先建立一个能够同时提高或者降低所有成员利益的目标，将成员的利益捆绑在一起，进而迫使质量人员同舟共济。简单的做法，就是在对质量人员考核和激励的基础上，再乘以质量部门的考核情况，质量部门整体目标的完成情况决定了公司层面的考核结果，质量人员在努力获得更高的薪水时，必须首先考虑整个部门的考核情况。在此基础之上，质量部门的经理必须定义的培训和知识分享，通过质量人员之间的利益关联来促使彼此之间更多的合作。培训和知识分享，更多与质量人员的职业发展来挂钩，或者年终的时候通过评选地方式来激励大家的主动和创造性。
质量部门的发展还离不开公司的支持，尤其是财务方面的支持。因此，质量人员能力提升的一方面就是通过财务数据来反映部门对公司的贡献，以赢得更多的资金支持；同时充足的现金也会促使质量人员能力和团队合作的提高，由此而形成良性循环。
四、持续推进
由人员组成一个部门，由一个部门支持公司的发展；但静态的人员和部门是不够的，因为公司的外部环境在不停地变化，不管是宏观调控、税收政策、技术革新和创造、还是消费者习惯的改变，将不停地改变着公司的市场，也改变产品的质量需求。
持续推进就是动态地管理公司的质量，也促进了质量部门和其它公司职能部门之间的沟通，通过质量人员的不停努力，推进公司各个部门独立的改进或者互相配合的改进，进而创造良好的质量文化氛围。
持续推进保证了产品的质量方面一直保持相对的竞争优势，相对于同行竞争者、相对于后面的追随者、相对于产品的替代品等等，为自身在行业的发展树立了一道坚固的门槛，能够持续保证行业的利润率，维持公司良性运转。
五、结语
企业的质量管理看似简单也不简单，因为这些方法容易理解，但将其落实到实处，需要总经理和管理层不断地努力，而且要十年如一日的坚持，是很不容易的。但是对于今天的中小制造企业而言，如果要继续发展企业，质量管理是重中之重，因为过去到处充满了不饱和市场的时代一去不复返，中国中高端市场的大部门又被国外的高质量高收益的产品霸占，能用已经满足不了很多用户的需求。
在中国内需有限的情况下，许多中小制造企业也选择了走出国门，开拓海外市场，那么产品的质量自然凸显出来。各种认证的需求，质量产品的索赔问题等等都已成为制约这些企业发展的瓶頸。
在此，鄙人从自身的经验出发总结了一些建议，希望对这些制造企业的质量管理起到一定的作用。
关键词：中小制造企业；质量管理；持续推进
引言：一般而言，质量人员在中心制造企业的待遇是很尴尬的局面。一方面，公司的老总招聘质量人员，期望其能够在产品的质量提升方面做出一定的贡献；另一方面，基于质量管理和成本的不易定量衡量，公司的老总很难给质量人员定位，工资的待遇和权力的分配导致其本身的主观能动性得到很大的限制。
为提高公司的质量管理水平，公司的老总如何利用好质量部门去管理是很有讲究的。下面将从几个方面来讨论。
一、质量管理的重要性
质量的概念是一直在变化，质量工程师手册的标准定义是“一组固有特性满足要求的程度”，这个概念抽象而空洞。很多总经理问质量工程师这个概念的时候，往往是基于自身经历和市场的角度出发，认为“质量就是客户满意”，“质量就是产品没有问题”，“质量就是客户能够接收我们的产品”，等等。
基于不同高层的理解，质量工程师或者质量部门在不同企业中的地位、作用和待遇自然相去甚远。
那么质量管理究竟重不重要呢？当这句话从客户的嘴里提出的时候，和从公司内部提出的时候，答案往往是不一样的。客户对产品的需求简单而言就是“物美价廉”，意味产品的质量就要很高；但是公司从市场和生产的角度而言，产品的质量往往就是“能用就行”。这矛盾的结果往往让公司很头疼，在此基础之上，专业的质量部门或者质量管理部门或者检验部门就应然而生，来帮助公司在外部的声音和内部的声音进行协调，从而从质量成本最优的角度考虑以期望达到不断完善公司的质量管理。
同时，随着经济的发展，市场在不断的变化，客户的订单容量在不断地变化，同行的竞争者的产品质量也在不断的变化，那么质量管理就要持续跟踪对质量需求的不断变化来调整公司的企业发展。由此可见，质量管理不仅仅是公司的产品质量前后的对比，也是和同行产品的不断对比，甚至超过行业进行竞争（在新旧技术不断推进替代品的技术和质量成本是尤为明显），质量管理的重要性不言而喻。
二、质量人员招聘、考核和激励
中国的文化是一个人治的氛围，这是很大程度上区别西方国家的。在涉及对产品质量影响的5M1E这六个方面，人的因素特别的明显。对质量管理的提升而言，质量管理人员的素质和能力是最为关键的，那么如何引进、培养和发展这些人员是很多公司关心的问题。
1.质量人员的招聘是源头
一般的公司对质量人员的招聘岗位定位是“负责公司外购/外协、过程/成品检验的现场指导，实现对产品、工艺的质量控制目标”。从这个定位而言，对招聘的质量人员要求是非常高的，既要在技术上能够对人员进行指导，又要在管理上实现控制目标；同时对招聘的质量人员要求也是非常模糊的，因为没有程度上的描述，指导是多大程度上的，是口头上简单讲解，还是动作上对各种设备、步骤的具体演示，还是通过办公软件形成SOP文件、培训、考核，很难有准确的衡量；对控制目标的实现，是主导即引导工艺人员、生产人员等实现最终结果（负责制），还是帮助这些人员实现这些目标。
从简单的招聘岗位描述上，就可见公司对质量人员的聘用和培养是非常薄弱。那么接下来对招聘人员的筛选自然也是非常模糊，往往是总经理用了一段时间就后悔了，或者质量人员在这家公司干一段时间就自暴自弃了。
改变这一局面的关键还是公司的总经理，所谓“解铃还须系铃人”，总经理必须明确人员的岗位职责，即我要用这个人来帮助公司在哪些方面做提升，需要达到什么样的结果，相关联的部门如何协调。通常的做法，因为招人是一件很慎重的事情，所以需要总经理就目前的需求和公司未来3-5年的发展需求结合起来，这样就形成了相对比较明显的需求。比如：
（1）目前的状态是“质量部门现在工作量大，加班多，别的部门抱怨工作拖后腿”；未来3-5年，如果公司的增长很快，那么需求就是“增加同现在素质能力类似的质量人员”。
（2）如果公司的产品升级、产线的技术提升，那么需求是“增加比现在素质能力高的质量人员，例如在经验值方面，统计技术方面等等”。
（3）如果公司的未来发展一般，产线老出故障，导致质量人员在应急和日常工作维护方面匹配问题，那么招人也许就不是最好的解决方法了。
当公司明确了为什么招人和有必要招人这两个问题之后，质量人员的素质、能力需求就很清楚，根据市场的行情，用人的成本也相对明确，那么如果合适的人员进来，总经理和新进质量人员的满意度会提高，未来的发展也会更好。
2.质量人员的考核和激励
质量人员的考核和激励是推动人员不断自我追求、不断推进公司的产品质量提升法宝，也是很多公司难以处理恰当的问题。
吃大锅饭似乎是不少公司的选择，但处于这样状态下的质量人员往往积极性不高，应付性地临时解决现场出现的问题，沟通和推进质量提升方面不主动，长期之下公司也会对质量部门失去信心，产品的质量波动也相应增大。
有明确的指标考核，但往往是“工作质量”、“工作配合”“工作数量”等虚化的东西，公司的管理层也很难通过这方面来调动人员的积极性。因为这些指标往往是主观性的，涉及到的工作数量虽然是定量的，但工作性质和难度往往导致工作数量的衡量缺乏公平性。最终使得所谓的明确指标考核变得形同虚设，每期的考核更多是依赖管理者对质量人员的主观影响，甚至会引起腐败等严重问题。
回到考核和激励的目的是“激发质量人员的工作热情，更加有创造性地完成岗位职责”。当在招聘质量人员时，公司能够明确其岗位职责，那么相应的考核和激励就迎刃而解。例如，公司为了应付目前主要客户对于产品的抱怨，同时认为如果抱怨能够得到良好地处理，那么客户的订单也会得到更大程度的增长，但是公司目前的质量人员能力很难主导，也没有动力去解决这个长期的难题。这时，公司可以考核招聘新人，那么“能够解决这个行业客户抱怨的难题、并能够促进整个质量部门能力提升”是新人的岗位职责。对此人的考核和激励便是“相应的对抱怨处理时间、结果，以及其他人员能力的培训结果”，按照时间长度，形成不同的权重来激发新人的奋发。
虽然这个方法表面上似乎对公司已经存在的老人不适用，但是每个人都有岗位职责，而且公司的总经理必须注意到岗位职责是要定期调整，这样才能够不断适应市场的发展。在新人成长一段时间变成老人后，或者当初的需求已经发生改变，这就需要公司对人员的岗位职责首先进行调整。
在此，我的建议是做加法，即通过岗位职责的调整让质量人员意识到这是加薪的信号，那么质量人员会相对主动帮助管理层完善职责的调整。加薪的比例也是非常重要的，因为如果比例低，反而引起人员的抱怨；如果比例过高，对公司未来的发展期望要求就高，那么一旦不能坚持实现，也会造成负面的影响。调整的比例理论上可以结合经济形势、GDP的增长速度、同行业的平均增长水平，以及公司自身在行业内的定位和公司内部不同部门之间重要性来对比。比如，一个行业内公司的排名分布一般都符合正态分布，大多数的公司都落在67%的中间范围内，靠前和靠后的一般占两端总和为33%，也就意味着如果在这个行业领先，那么应该排在（33%/2）≈15%；假如平均值为15%的话，最靠后的公司增长水平为0，按照正态分布±3σ水平代表97%，那么1σ在这里就是15%/3=5%。那么，作为一直要领先行业的企业而言，对于排在前15%的公司，它的增长水平至少是（15%+2σ=25%）。对崗位职责的调整得到顺利推广后，总经理同样需要明确公司目前的质量瓶颈或者主要问题，再结合未来3-5年发展的需要，来改写岗位职责。对此，我不建议因为薪水的增长速度而大幅改写岗位职责，因为员工是伴随着公司一起成长的，所以岗位职责的改写一定要慎重。
可以将岗位职责分成两大块，一块是以产品的质量维护和保证，这样通过不断产品的调整和数量的增减来保持工作效率和人员工资的比例，另一块是质量攻关或者项目改进，通过人员的自我申请和时间控制来扩大金钱对员工工作的积极性。以前一块作为岗位职责的主要内容，通过略微的调整来保证员工薪水的不断增长（毕竟GDP也是一直在增长的）；另一块则作为附加值，通过部分员工的主动来推动整个部门、乃至整个公司的质量追求，进而实现加薪、效率质量提升的良性循环。
质量人的招聘、考核和激励从个人的角度来不断促进质量的发展，但公司是一个大的整体，系统地调剂往往更够事半功倍，这就需要质量部门的成立和发展。
三、质量部门的成立和发展
在质量发展之初，质量人员往往直接归属生产部门或者设计部门，但这明显不利于产品质量的提升，也不利于质量人员对质量保证的专注。无规矩不成方圆。质量部门的成立不是仅仅将质量人员放在一个办公室里，而是必须清晰定义它的职责和权限，尤其是权限。打个比方，公司的总经理一直强调质量部门是最重要的，所以人员在工作室必须将质量放在第一位，但是质量部门的负责人仅仅向副总汇报，而市场和生产部门则直接对总经理负责。在日常的生产、检验过程中，产品的质量问题和最终处理结论往往被生产和市场部门的人员左右，产品质量改进的项目也往往得不到这些部门的配合。时间长了，公司质量文化的氛围必然会降低，质量人员的工作积极性也随之降低，产品的质量问题必然会层出不穷。为什么会这样？因为最高负责人往往在公司员工的眼里就是这个部门权限的形象体现，所以在最高负责人设置一定要体现质量部门在公司的重要程度。
仅仅明确最高负责人是不够的，质量部门的权限必须和公司的战略（也就是未来5-10年的发展规划）挂钩。这样，质量部门才能有针对性地开展工作，才能准确地找到公司最大的80%问题情况，而其他部门相应依据公司的战略来配合质量部门的工作，不会轻易地推诿。比如公司未来10年规划是营业收入每年30%的增长，净利润保持不变；为实现这个目标，降低老客户的抱怨来维持稳定的营收，同时从同行竞争者中抢夺新的客户。质量部门的权限也就很清晰，通过二八原则来提升老产品的质量，这点生产部门必须配合；调研同行竞争者的质量水平，新品的质量标准和能力必须高于同行，设计和生产部门必须配合；对供货质量相对低的企业，限时要求其努力提升，必要时帮助供应商努力提升，降低质量成本。如此，质量部门的权限很清晰，同时也能够得到良好的实现。
作为一个质量团队，质量部门根据自身的权限形成资源需求以达到预期的目标，但是如何将质量人员打造成一个高效的团队、同时不断积累部门的知识以提升整体的能力是每个质量经理的首要职责。需要所有的成员向着同一个目标努力，互帮互助，那就需要公司帮助质量部门首先建立一个能够同时提高或者降低所有成员利益的目标，将成员的利益捆绑在一起，进而迫使质量人员同舟共济。简单的做法，就是在对质量人员考核和激励的基础上，再乘以质量部门的考核情况，质量部门整体目标的完成情况决定了公司层面的考核结果，质量人员在努力获得更高的薪水时，必须首先考虑整个部门的考核情况。在此基础之上，质量部门的经理必须定义的培训和知识分享，通过质量人员之间的利益关联来促使彼此之间更多的合作。培训和知识分享，更多与质量人员的职业发展来挂钩，或者年终的时候通过评选地方式来激励大家的主动和创造性。
质量部门的发展还离不开公司的支持，尤其是财务方面的支持。因此，质量人员能力提升的一方面就是通过财务数据来反映部门对公司的贡献，以赢得更多的资金支持；同时充足的现金也会促使质量人员能力和团队合作的提高，由此而形成良性循环。
四、持续推进
由人员组成一个部门，由一个部门支持公司的发展；但静态的人员和部门是不够的，因为公司的外部环境在不停地变化，不管是宏观调控、税收政策、技术革新和创造、还是消费者习惯的改变，将不停地改变着公司的市场，也改变产品的质量需求。
持续推进就是动态地管理公司的质量，也促进了质量部门和其它公司职能部门之间的沟通，通过质量人员的不停努力，推进公司各个部门独立的改进或者互相配合的改进，进而创造良好的质量文化氛围。
持续推进保证了产品的质量方面一直保持相对的竞争优势，相对于同行竞争者、相对于后面的追随者、相对于产品的替代品等等，为自身在行业的发展树立了一道坚固的门槛，能够持续保证行业的利润率，维持公司良性运转。
五、结语
企业的质量管理看似简单也不简单，因为这些方法容易理解，但将其落实到实处，需要总经理和管理层不断地努力，而且要十年如一日的坚持，是很不容易的。但是对于今天的中小制造企业而言，如果要继续发展企业，质量管理是重中之重，因为过去到处充满了不饱和市场的时代一去不复返，中国中高端市场的大部门又被国外的高质量高收益的产品霸占，能用已经满足不了很多用户的需求。
在中国内需有限的情况下，许多中小制造企业也选择了走出国门，开拓海外市场，那么产品的质量自然凸显出来。各种认证的需求，质量产品的索赔问题等等都已成为制约这些企业发展的瓶頸。
在此，鄙人从自身的经验出发总结了一些建议，希望对这些制造企业的质量管理起到一定的作用。