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7月5日，李宁公司（2331.HK）发布公告，宣布张志勇退任行政总裁一职，委任私募基金TPG（德州太平洋投资集团）合伙人金珍君（Jin - Goon Kim）为执行董事和执行副主席。在聘用新的行政总裁之前，公司业务将由创始人兼执行主席李宁和副主席金珍君带领，李宁将专注于对外事务关系，金珍君则主要负责集团的内部事务与运营。
外界高度关注此事，一方面因为张志勇是执掌李宁11年的元老级CEO，而几乎淡出一切商业活动的创始人李宁再次“出山”；更重要的则是,李宁公司近两年麻烦重重，“换帅”非单纯之举，而是将进行重大变革的信号。
“过去两年，公司团队一直都在寻求变革与突破，但取舍不够清晰和坚定，所以一直在徘徊，没能走出困境，现在我们会拿出更大的决心。而且这也是一个合适的时机。”李宁告诉《中国经济周刊》。
成长之痛
1993年，李宁公司开始赢利，年营业额以近100%的速度增长。1997年，李宁把公司交给他人打理，开始“隐退”，他相信，只有李宁渐渐淡出人们的视线，“李宁”才不会被忘记。
2009年，李宁公司实现了一个梦想般的目标：在中国市场销售额超过阿迪达斯，距另一个世界级巨头耐克也只有一步之遥。
2010年，信心满满的李宁公司提出品牌重塑计划，不仅启用了新的品牌标识，沿用多年的品牌口号也从“一切皆有可能”变为“让改变发生”。同时，李宁公司也希望以此为契机开始进行战略转型， 以吸引年轻的消费族群并拉近与国际品牌之间的距离。
但一切发展得并不顺利。迎合年轻消费者的品牌定位和产品售价的提高没有迅速得到认可，反而导致了原有客户群的流失，也引发了订货量减少和库存的大幅增加。
危机在2010年底开始显现：以前一直以20%～30%速度上涨的订货额突然滞涨转跌，这导致2010年12月20日—21日两日之内，李宁公司的股价暴跌超过20%，市值蒸发超过45亿港元。之后，越来越差的经营数据使李宁公司的股价呈一路颓势，公司市值一度只剩下高峰时的15%左右，且国内运动品牌第一的宝座也在2011年被安踏夺走。
李宁公司开始了一系列的“修补”举措。但更大的危机接踵而至：业绩下跌、库存过高、利润急降、门店大量关闭等负面新闻不断，首席运营官郭建新、首席市场官方世伟、乐途事业部总经理伍贤勇、电子商务部总监林砺等高管纷纷离职……公司市值也较高峰时期跌去了大半，并被安踏超过。
对于这一切，张志勇也始料未及。“志勇在2010年前后就在考虑退休计划，但当时他是想功成身退，新标识算是给继任者一个新的开始。但公司马上就出现了一系列的问题，经过了近两年的挣扎，仍然没有得到解决，现在只能很遗憾地离开。”接近张志勇的一位人士告诉《中国经济周刊》。
“李宁公司的问题并不仅仅是品牌重塑和战略转型带来的，而且长期积累下来的种种问题在行业环境突然发生变化后集中爆发，这些问题早就存在，只不过过去因为高速增长而被暂时掩盖了。”一位在李宁公司供职多年但目前已经离职的高管对《中国经济周刊》记者说。
TPG介入
在李宁公司宣布管理层变动之后，股价曾一度大涨11%，最后收报5.03港元涨7.25%。 瑞银等机构也大多肯定此次变动，并将李宁公司的评级调高至“买入”。此次换帅，媒体多解读为“李宁的复出与回归”，但实际上，发挥更大作用的应是金珍君和他的TPG团队。
“消息宣布前，金珍君及其团队就已经介入公司管理几个月了。”一位处于管理层的李宁内部人士告诉《中国经济周刊》，“从2月份开始，李宁就已经在进行大规模裁员和架构调整，涉及公司近三分之一的人员，主要以中高层为主，但也有部门被整个砍掉。”
“公司过去层级太多，人力和沟通成本很高，职能交叉而核心业务不明确。但组织结构的调整是最难的，很多复杂的人情、利益关系在里面。TPG的人可没有那么多顾忌，反正过渡后都是要离开的，可以‘下手’非常狠。”他说。
“无论李宁还是张志勇，都是领导风格非常温和的管理者，他们不会以很激烈和极端的方式解决问题，但这有时也会导致问题越积累越深。所以，现在的李宁公司可能真的需要这种能快刀斩乱麻的狠角色。”这位内部人士表示。
市场对金珍君并不陌生，他可称得上专业“救火队长”。这位与李宁同龄的韩裔美国人毕业于哈佛大学，先后在麦肯锡、戴尔韩国工作。2006年加入TPG，对达芙妮的投资和改造让他在零售领域声名显赫。
2009年，金珍君带领TPG团队进入处于困境的达芙妮，当时其股价不足3港元。入主后，金珍君开始进行大刀阔斧的改革，帮助达芙妮逐步建立起快速高效的零售业务模式，这使得达芙妮股价在两年时间里上涨了4倍，销售额增加了50%。
市场之所以肯定TPG加盟李宁公司，很大一部分原因是看中其在达芙妮身上的卓越表现以及李宁公司和当年达芙妮类似的现状：库存周期过高，渠道不畅，管理效率低成本高。但是，无论营收规模，还是所面临的困境，李宁公司都要比达芙妮大得多。
“今年我们最大的目标是减少不良库存，这可能需要我们尽早采取更加大胆的措施。因为渠道库存水平清理得越早，公司就能越快回到可持续盈利和发展的正确轨道上去。”金珍君告诉《中国经济周刊》，他表示，希望未来6～12个月，公司存货可降至接近健康水平。主要方法是将旧库存转移到折扣店，以极低的折扣价出售；加大网络促销力度以及适当减少订货。
回归核心 押宝CBA
“企业的成长就像人一样，不可能生下来就站得稳、跑得快，总是要经过摇摇晃晃才能慢慢站起来。以前，我们虽然一直在盈利，但我们在核心业务发展当中仍不够聚焦，或者说以过去的条件来讲，没有太多的能力来聚焦。但今后，我们更加关注核心品牌、核心业务和核心市场。”李宁表示。
这次，李宁公司要把宝押在篮球上。
今年6月，李宁公司对外宣布，已获得自2012—2013赛季至2016—2017赛季的CBA联赛装备赞助商资格。尽管出于保密协议的要求，李宁并未透露具体赞助金额，但媒体广泛引用的数字是五年共计20亿元人民币。 “赞助CBA可以说是现在我们集中资源来做的最重要的事情，其实我们的目的不是投资CBA，而是投资篮球。”李宁说，他接下来很大一部分精力将花在推动这个项目上。从市场规模上讲，篮球作为中国最大的运动项目，也是在中国年轻人参与度最高的运动。尽管争夺激烈导致赞助费用不菲，但也说明物有所值。
“CBA的17支队伍，分布在中国不同的城市，但都是中国的发达城市，它们本身就是我们的目标市场，同时这些城市对周边市场的辐射也非常强。”李宁说，“未来两三年，我们要大幅度地增加篮球品类在李宁品牌中的销售份额和比重。除了篮球之外，还有羽毛球、跑步，这三个运动项目将会成为我们主要的品类。”
不能不想起，1988年的汉城奥运会上，李宁从跳马上摔下，失误后他迅速地站起来，并依然平静地微笑了一下，这是他职业运动生涯的最后一幕。“无论是人生还是生意，起起伏伏很正常。”他说。
对话李宁
谋变，聚焦核心
《中国经济周刊》：您觉得目前迫切需要做出哪些“改变”？
李宁：今天，大的市场环境已改变，我们的团队能力要随之提升和改变，商业模式也要进行新变革，所以现在是引入新的管理团队最好的时机。我们的长期目标是持续提升业绩和长期发展；短期则主要是关注零售和渠道库存的清理，改良生产和运营的成本结构、加强组织和执行能力，提高渠道效率、盈利水平及绩效，在国内市场聚焦核心产品和加强品牌投入并改善营销效率。
《中国经济周刊》：为什么选择与TPG合作？双方何时开始接触？
李宁：今年1月，李宁公司向TPG发行5.61亿元可换股债券，引进TPG作为战略投资者，加入我们将调整的团队。TPG在中国及国际上拥有成功的投资历史，他们一般会进入受资公司至少4～5年。他们不仅是提供资本，还会着力通过其强大的运营、执行能力，全球人才以及在消费和零售行业的关系网络，帮助我们提高附加值。
《中国经济周刊》：战略变革计划中，强调要“聚焦核心业务，优化组织结构”，这是否意味着会剥离一些“非LI-NING”品牌？是否有裁员计划？
李宁：如果不跟体育相连，就没有李宁牌的生命，因此我们要聚焦核心品牌，就是李宁牌；聚焦核心业务，就是体育用品；聚焦核心市场，就是国内市场。为了精简机构、提高运营效率和聚焦核心业务，李宁公司原管理团队于年初就开始有一定的调整。这并不牵涉任何裁员计划，未来员工队伍调整视正常业务开展情况而定。
《中国经济周刊》：李宁公司将扩充组建新团队，您选择的标准是什么？特别是下一任CEO的标准？
李宁：金珍君先生将会负责推动变革蓝图的实施以及一些关键管理岗位候选人的任命，这是变革蓝图中的重要组成部分。然而，对于高管职位的任命以及重大战略和经营策略的制定仍取决于董事会和相关委员会的决定。至于CEO，一定要是领导这个企业进入一个新的发展阶段的人。
对话金珍君
再造“李宁”
《中国经济周刊》：能否介绍一下进入李宁公司的TPG运营管理团队的情况？如人数、主要职责等。
金珍君：TPG对李宁公司的项目非常重视，因为我们非常希望能帮助一个民族品牌成功，帮助它渡过这个难关。应该说，我们这次把亚洲运营团队的一大部分，和我们的很多第三方的顾问都拉进来了。至于团队的职责，主要是把公司的战略和整个变革的方向找对，包括今年要清理库存，要下决心把过去遗留的问题解决好等，都跟我们过去的经验是相一致的。TPG强大的运营能力是对受资公司进行价值投资的一部分，不过我们的团队只是过渡，之后会陆续撤出，我们会帮助企业招聘关键职位上的高级管理人才，来帮助企业达成业绩目标。
《中国经济周刊》：团队是由怎样的成员组成的？怎样判断他们有能力给李宁公司带来改变？
金珍君：目前，我们这个团队很多成员都在零售行业担任过总经理、CEO、董事长或者是部门的一些领导。采购的、供应链的、销售的……各个方面的专家都有，而且我可以说他们都是在某个领域里面具有世界顶级能力的人。
《中国经济周刊》：您认为目前需要首先着力解决李宁公司的哪些问题？针对外界和资本市场比较关注的库存问题，您有什么计划？
金珍君：总的来说，我们制订了一个“三步走”的计划。第一步是未来6至12个月，着力解决存货、成本、组织执行能力、渠道、专注核心业务和改善营销效率等6方面的短期问题；第二步是明年至后年，主要改善供应链管理、营销和产品规划模式，以巩固公司在内地市场的地位；第三步是未来2～4年，李宁公司将着手改造业务模式，在满足消费者品牌体验的同时，提高零售效率和投资回报率。
《中国经济周刊》：和TPG以前接手的项目相比，李宁公司有哪些异同？是否是难度最大的一宗？
金珍君：TPG具备在中国多个成功投资经验，包括联想、达芙妮、广汇汽车、深圳发展银行、中国国际金融有限公司等等。达芙妮的情况可能最接近李宁公司，但也存在不同。我们在达芙妮上的关注焦点是帮助它从一个“成本导向的生产模式”转变成为转入“利润导向的快销模式”，而对李宁公司来说，我们更关注的是梳理销售网络结构。目我们已经制定了公司的变革蓝图。目前公司集中改善的几个方向，主要包括清理库存，梳理销售网络结构和产品销售策略等。
《中国经济周刊》：伦敦奥运在即，李宁有哪些计划？
金珍君：奥运营销是一个整体营销，主要围绕产品、运动员表现、与奥运有关的大事件、奥运赛场焦点事件几条主线展开。此次伦敦奥运，李宁继续支持了中国军团五支夺金“梦之队”——中国乒乓球队、中国体操队、中国羽毛球队、中国跳水队和中国射击队。另外，一些世界顶尖的运动员和运动队，包括鲍威尔、伊辛巴耶娃、托希尔德森，以及美国跳水队、阿根廷男篮国家队、西班牙男篮国家队，也将穿着李宁牌为他们度身定做的奥运装备，出征赛场。
外界高度关注此事，一方面因为张志勇是执掌李宁11年的元老级CEO，而几乎淡出一切商业活动的创始人李宁再次“出山”；更重要的则是,李宁公司近两年麻烦重重，“换帅”非单纯之举，而是将进行重大变革的信号。
“过去两年，公司团队一直都在寻求变革与突破，但取舍不够清晰和坚定，所以一直在徘徊，没能走出困境，现在我们会拿出更大的决心。而且这也是一个合适的时机。”李宁告诉《中国经济周刊》。
成长之痛
1993年，李宁公司开始赢利，年营业额以近100%的速度增长。1997年，李宁把公司交给他人打理，开始“隐退”，他相信，只有李宁渐渐淡出人们的视线，“李宁”才不会被忘记。
2009年，李宁公司实现了一个梦想般的目标：在中国市场销售额超过阿迪达斯，距另一个世界级巨头耐克也只有一步之遥。
2010年，信心满满的李宁公司提出品牌重塑计划，不仅启用了新的品牌标识，沿用多年的品牌口号也从“一切皆有可能”变为“让改变发生”。同时，李宁公司也希望以此为契机开始进行战略转型， 以吸引年轻的消费族群并拉近与国际品牌之间的距离。
但一切发展得并不顺利。迎合年轻消费者的品牌定位和产品售价的提高没有迅速得到认可，反而导致了原有客户群的流失，也引发了订货量减少和库存的大幅增加。
危机在2010年底开始显现：以前一直以20%～30%速度上涨的订货额突然滞涨转跌，这导致2010年12月20日—21日两日之内，李宁公司的股价暴跌超过20%，市值蒸发超过45亿港元。之后，越来越差的经营数据使李宁公司的股价呈一路颓势，公司市值一度只剩下高峰时的15%左右，且国内运动品牌第一的宝座也在2011年被安踏夺走。
李宁公司开始了一系列的“修补”举措。但更大的危机接踵而至：业绩下跌、库存过高、利润急降、门店大量关闭等负面新闻不断，首席运营官郭建新、首席市场官方世伟、乐途事业部总经理伍贤勇、电子商务部总监林砺等高管纷纷离职……公司市值也较高峰时期跌去了大半，并被安踏超过。
对于这一切，张志勇也始料未及。“志勇在2010年前后就在考虑退休计划，但当时他是想功成身退，新标识算是给继任者一个新的开始。但公司马上就出现了一系列的问题，经过了近两年的挣扎，仍然没有得到解决，现在只能很遗憾地离开。”接近张志勇的一位人士告诉《中国经济周刊》。
“李宁公司的问题并不仅仅是品牌重塑和战略转型带来的，而且长期积累下来的种种问题在行业环境突然发生变化后集中爆发，这些问题早就存在，只不过过去因为高速增长而被暂时掩盖了。”一位在李宁公司供职多年但目前已经离职的高管对《中国经济周刊》记者说。
TPG介入
在李宁公司宣布管理层变动之后，股价曾一度大涨11%，最后收报5.03港元涨7.25%。 瑞银等机构也大多肯定此次变动，并将李宁公司的评级调高至“买入”。此次换帅，媒体多解读为“李宁的复出与回归”，但实际上，发挥更大作用的应是金珍君和他的TPG团队。
“消息宣布前，金珍君及其团队就已经介入公司管理几个月了。”一位处于管理层的李宁内部人士告诉《中国经济周刊》，“从2月份开始，李宁就已经在进行大规模裁员和架构调整，涉及公司近三分之一的人员，主要以中高层为主，但也有部门被整个砍掉。”
“公司过去层级太多，人力和沟通成本很高，职能交叉而核心业务不明确。但组织结构的调整是最难的，很多复杂的人情、利益关系在里面。TPG的人可没有那么多顾忌，反正过渡后都是要离开的，可以‘下手’非常狠。”他说。
“无论李宁还是张志勇，都是领导风格非常温和的管理者，他们不会以很激烈和极端的方式解决问题，但这有时也会导致问题越积累越深。所以，现在的李宁公司可能真的需要这种能快刀斩乱麻的狠角色。”这位内部人士表示。
市场对金珍君并不陌生，他可称得上专业“救火队长”。这位与李宁同龄的韩裔美国人毕业于哈佛大学，先后在麦肯锡、戴尔韩国工作。2006年加入TPG，对达芙妮的投资和改造让他在零售领域声名显赫。
2009年，金珍君带领TPG团队进入处于困境的达芙妮，当时其股价不足3港元。入主后，金珍君开始进行大刀阔斧的改革，帮助达芙妮逐步建立起快速高效的零售业务模式，这使得达芙妮股价在两年时间里上涨了4倍，销售额增加了50%。
市场之所以肯定TPG加盟李宁公司，很大一部分原因是看中其在达芙妮身上的卓越表现以及李宁公司和当年达芙妮类似的现状：库存周期过高，渠道不畅，管理效率低成本高。但是，无论营收规模，还是所面临的困境，李宁公司都要比达芙妮大得多。
“今年我们最大的目标是减少不良库存，这可能需要我们尽早采取更加大胆的措施。因为渠道库存水平清理得越早，公司就能越快回到可持续盈利和发展的正确轨道上去。”金珍君告诉《中国经济周刊》，他表示，希望未来6～12个月，公司存货可降至接近健康水平。主要方法是将旧库存转移到折扣店，以极低的折扣价出售；加大网络促销力度以及适当减少订货。
回归核心 押宝CBA
“企业的成长就像人一样，不可能生下来就站得稳、跑得快，总是要经过摇摇晃晃才能慢慢站起来。以前，我们虽然一直在盈利，但我们在核心业务发展当中仍不够聚焦，或者说以过去的条件来讲，没有太多的能力来聚焦。但今后，我们更加关注核心品牌、核心业务和核心市场。”李宁表示。
这次，李宁公司要把宝押在篮球上。
今年6月，李宁公司对外宣布，已获得自2012—2013赛季至2016—2017赛季的CBA联赛装备赞助商资格。尽管出于保密协议的要求，李宁并未透露具体赞助金额，但媒体广泛引用的数字是五年共计20亿元人民币。 “赞助CBA可以说是现在我们集中资源来做的最重要的事情，其实我们的目的不是投资CBA，而是投资篮球。”李宁说，他接下来很大一部分精力将花在推动这个项目上。从市场规模上讲，篮球作为中国最大的运动项目，也是在中国年轻人参与度最高的运动。尽管争夺激烈导致赞助费用不菲，但也说明物有所值。
“CBA的17支队伍，分布在中国不同的城市，但都是中国的发达城市，它们本身就是我们的目标市场，同时这些城市对周边市场的辐射也非常强。”李宁说，“未来两三年，我们要大幅度地增加篮球品类在李宁品牌中的销售份额和比重。除了篮球之外，还有羽毛球、跑步，这三个运动项目将会成为我们主要的品类。”
不能不想起，1988年的汉城奥运会上，李宁从跳马上摔下，失误后他迅速地站起来，并依然平静地微笑了一下，这是他职业运动生涯的最后一幕。“无论是人生还是生意，起起伏伏很正常。”他说。
对话李宁
谋变，聚焦核心
《中国经济周刊》：您觉得目前迫切需要做出哪些“改变”？
李宁：今天，大的市场环境已改变，我们的团队能力要随之提升和改变，商业模式也要进行新变革，所以现在是引入新的管理团队最好的时机。我们的长期目标是持续提升业绩和长期发展；短期则主要是关注零售和渠道库存的清理，改良生产和运营的成本结构、加强组织和执行能力，提高渠道效率、盈利水平及绩效，在国内市场聚焦核心产品和加强品牌投入并改善营销效率。
《中国经济周刊》：为什么选择与TPG合作？双方何时开始接触？
李宁：今年1月，李宁公司向TPG发行5.61亿元可换股债券，引进TPG作为战略投资者，加入我们将调整的团队。TPG在中国及国际上拥有成功的投资历史，他们一般会进入受资公司至少4～5年。他们不仅是提供资本，还会着力通过其强大的运营、执行能力，全球人才以及在消费和零售行业的关系网络，帮助我们提高附加值。
《中国经济周刊》：战略变革计划中，强调要“聚焦核心业务，优化组织结构”，这是否意味着会剥离一些“非LI-NING”品牌？是否有裁员计划？
李宁：如果不跟体育相连，就没有李宁牌的生命，因此我们要聚焦核心品牌，就是李宁牌；聚焦核心业务，就是体育用品；聚焦核心市场，就是国内市场。为了精简机构、提高运营效率和聚焦核心业务，李宁公司原管理团队于年初就开始有一定的调整。这并不牵涉任何裁员计划，未来员工队伍调整视正常业务开展情况而定。
《中国经济周刊》：李宁公司将扩充组建新团队，您选择的标准是什么？特别是下一任CEO的标准？
李宁：金珍君先生将会负责推动变革蓝图的实施以及一些关键管理岗位候选人的任命，这是变革蓝图中的重要组成部分。然而，对于高管职位的任命以及重大战略和经营策略的制定仍取决于董事会和相关委员会的决定。至于CEO，一定要是领导这个企业进入一个新的发展阶段的人。
对话金珍君
再造“李宁”
《中国经济周刊》：能否介绍一下进入李宁公司的TPG运营管理团队的情况？如人数、主要职责等。
金珍君：TPG对李宁公司的项目非常重视，因为我们非常希望能帮助一个民族品牌成功，帮助它渡过这个难关。应该说，我们这次把亚洲运营团队的一大部分，和我们的很多第三方的顾问都拉进来了。至于团队的职责，主要是把公司的战略和整个变革的方向找对，包括今年要清理库存，要下决心把过去遗留的问题解决好等，都跟我们过去的经验是相一致的。TPG强大的运营能力是对受资公司进行价值投资的一部分，不过我们的团队只是过渡，之后会陆续撤出，我们会帮助企业招聘关键职位上的高级管理人才，来帮助企业达成业绩目标。
《中国经济周刊》：团队是由怎样的成员组成的？怎样判断他们有能力给李宁公司带来改变？
金珍君：目前，我们这个团队很多成员都在零售行业担任过总经理、CEO、董事长或者是部门的一些领导。采购的、供应链的、销售的……各个方面的专家都有，而且我可以说他们都是在某个领域里面具有世界顶级能力的人。
《中国经济周刊》：您认为目前需要首先着力解决李宁公司的哪些问题？针对外界和资本市场比较关注的库存问题，您有什么计划？
金珍君：总的来说，我们制订了一个“三步走”的计划。第一步是未来6至12个月，着力解决存货、成本、组织执行能力、渠道、专注核心业务和改善营销效率等6方面的短期问题；第二步是明年至后年，主要改善供应链管理、营销和产品规划模式，以巩固公司在内地市场的地位；第三步是未来2～4年，李宁公司将着手改造业务模式，在满足消费者品牌体验的同时，提高零售效率和投资回报率。
《中国经济周刊》：和TPG以前接手的项目相比，李宁公司有哪些异同？是否是难度最大的一宗？
金珍君：TPG具备在中国多个成功投资经验，包括联想、达芙妮、广汇汽车、深圳发展银行、中国国际金融有限公司等等。达芙妮的情况可能最接近李宁公司，但也存在不同。我们在达芙妮上的关注焦点是帮助它从一个“成本导向的生产模式”转变成为转入“利润导向的快销模式”，而对李宁公司来说，我们更关注的是梳理销售网络结构。目我们已经制定了公司的变革蓝图。目前公司集中改善的几个方向，主要包括清理库存，梳理销售网络结构和产品销售策略等。
《中国经济周刊》：伦敦奥运在即，李宁有哪些计划？
金珍君：奥运营销是一个整体营销，主要围绕产品、运动员表现、与奥运有关的大事件、奥运赛场焦点事件几条主线展开。此次伦敦奥运，李宁继续支持了中国军团五支夺金“梦之队”——中国乒乓球队、中国体操队、中国羽毛球队、中国跳水队和中国射击队。另外，一些世界顶尖的运动员和运动队，包括鲍威尔、伊辛巴耶娃、托希尔德森，以及美国跳水队、阿根廷男篮国家队、西班牙男篮国家队，也将穿着李宁牌为他们度身定做的奥运装备，出征赛场。