把传统人事管理变革为科学的人力资源管理，是摆在国有经营者和人力资源开发与管理部门面前的一个重大课题。目前，我国企业人力资源开发仍存在不少问题。
　　
　　观念陈旧，开发力度不够
　　现代人力资源开发与传统的人事管理最主要的区别是：前者重视对员工的激励和培训，而后者主要强调控制与使用。在许多国有企业，经营者只是停留在使用与控制员工这一层面上。忽视了对员工潜能的开发、培训，致使员工缺乏适应现代市场竞争所需要的主动性和创造性。正是由于经营者对人力资源开发的重要性认识不足，对人力资源开发的投资不够，从而使许多企业在人力资源开发方面的费用远没有达到国家规定的工资总额的百分比，人力资源的开发缺乏力度。
　　
　　人才吸纳机制僵硬，流动机制不健全
　　目前大多数企业没有建立有效的人才吸纳机制，在人才市场已趋于白热化的今天，国有企业在人才大战中已处于非常不利的境地。虽然有些企业建立了内部人才市场，取消了行政调配，但仅限于企业内部，人才单位所有的现象仍很严重，真正的高素质、高层次人才频繁跳槽；而素质低、层次低的人员不愿流动，这一事实成了企业发展的阻力。
　　培训方式陈旧落后
　　目前大多数国有企业普遍存在着培训机构不健全、缺乏应有的职能、办学资源浪费等现象。该培训的得不到培训，已培训的得不到很好使用，培训内容针对性不强，培训教材陈旧，教学方法单一，在培养员工实践能力和创新能力方面明显不足。
　　
　　缺乏竞争激励机制
　　在人才选拔和使用中，大部分企业存在重学历、资历，轻能力、水平的现象，论资排辈和“长官意志”比较严重，缺乏竞争激励机制。针对以上存在问题，笔者认为应该注意以下几方面
　　1、树立“以人为本”的管理思想
　　（1）正视人性的特点 人性化管理或管理的人性化是现代人力资源管理的发展趋势。所谓人性化管理，就是在正在整个企业管理过程中，充分注意人性要素，以充分挖掘人的潜能为己任的管理。至于其具体内容，可以包含很多要素：如对人的尊重，充分的物质激励，给人提供各种成长与发展机会，注重企业与个人的双赢战略，制定员工的生涯规划等等。
　　（2）加强对员工的培训和再教育 研究发现，企业唯一持久的竞争优势，使具备比对手更快的学习能力，尤其要当今知识飞速膨胀、工艺日益复杂的情况下，不仅员工原有的知识和技能“折旧”增快，同时劳动力的成长也变得更加缓慢。知识像牛奶，每罐牛奶都有保鲜期。一个工程学位只有三年的保鲜期。如果其不能不断更新知识和技能，其个人价值就会不断下降。所以，不断地对员工进行继续教育与不间断培训，已成为许多企业的日常性工作。若长期加强人力资本的投资力度，就会对经济持续、稳定、高速增长产生决定性影响。由于人力资本投资包括教育投资、健康投资和声誉投资等内容，其中教育方面的人力资本投资又是最为重要的。所以，加大教育人力资本投资以推动经济长期持续增长就成为中国经济发展的重点。
　　（3）合理配置人力资源 合理配置人才资源，要求建立优胜劣汰的公平、公正、公开的用人机制，创造公平竞争的环境。因为人才并不是孤立，而是存在于一定的群体结构之中。只有根据人才的能力大小、水平高低、知识多少的特点，按照和谐互补、精干高效的原则并充分考虑智能、专业、年龄、爱好，进行合理配置，才能使现有的人才达到最佳组合，创造出最大效益。
　　2、进行管理创新
　　经济的发展使人力资源管理面临新的环境、新的问题和新的趋势，这就要求人力资源管理要突破原来的思维模式和运作方式，进行革命性的创新。
　　(1)要把人力资源管理与开发看成一种投资，而不是一种费用 投资有回报而费用只是一种消耗，在这里投资有两个含义：一方面是人力资源的开发与管理使企业获得更大的盈利能力；另一方面是使企业员工综合素质得以提高。这种投资能够使个人、企业达到双赢的结果。
　　(2)把人力资源的开发落实到制度的层面 古语说的好：没有规矩不成方圆。好观念必须要有好的制度来保证，现代企业应建立一整套发掘人才、培养人才的有效手段，并建立相应的规章制度，只有这样才能真正使人力资源的开发不成为一句空话。
　　(3)选择程式化与人性化相结合的人力资源管理战略 随着知识经济时代的到来，未来组织越来越网络化、扁平化、多元化和全球化，未来人力资源管理是一种战略性的人力资源管理，即围绕企业战略目标而实行的人力资源管理。战略性的人力资源管理要求人力资源管理部门成为一个经营性、战略性、指导性的部门，同时，企业员工作为团队中的一员，既要有高度的自主性，又要遵循一定的团队规范既共同信念。因此，中国企业要进行人力资源开发与管理，必须坚持程式与人性化并存的管理策略。
　　3、加大培训力度
　　在实施人才培养计划的过程中，要本着缺什么补什么的原则，做到因才施教。对紧缺人才要加快培训，对有发展潜力的后备人才要重点培训，对优秀管理人才和学科技术带头人及后备人才要优先培训，对青年人才要全面培训。同时，为适应经济全球化的形势，为造就具有“全球意识”和“国际眼光”的员工，大型企业应注意与国外名牌大学合作，把企业的员工有选择的送到国外进行培训，也可选派员工到国内的大型企业、科研单位参观访问、开阔视野。对于有条件的企业也可建立自己的培训中心，请专家学者来企业对员工进行培训。还可以借鉴美国各个企业推行的“多媒体教育”，将培训的软件输入互联网的计算机网络中，使企业员工可以随时随地获得知识和技能。例如，摩托罗拉公司的培训体系就是比较完备的。在摩托罗拉，培训既是责任也是个人发展的机会，公司承诺支持员工在技术和能力方面寻求发展，提供多种类型的培训并鼓励员工积极参加。每一个新员工都必须接受公司为他安排的为期两天的新员工入职教育培训，培训课程包括：摩托罗拉的发展历程、企业文化、员工教育及发展计划、公司和人力资源部的相关政策、公司的规章制度及惩罚条例、公司薪金与福利政策等等。此外，由于业务发展变化很快，对员工具体工作的要求经常会发生改变，某些工作将因此而取消，公司将对这些员工进行重新培训，以保证员工的就业、生产能力和工作绩效。一般的公司每年为每个员工提供5天的培训。在职业培训之外，公司还非常重视为员工提供高级的技术、管理培训及多层次的学历教育。由于公司在培训方面的持续投入，员工在技术、知识和能力上不断提高，从而使摩托罗拉公司在同行业竞争中一直保持领先地位。
　　4、完善激励制度
　　要发挥对员工的激励作用，优越的报酬是最重要的因素，因此必须坚持报酬与贡献匹配的原则，否则会削弱甚至会失去其激励作用。激励强化理论告诉我们，行为的结果得到肯定，行为主体就会巩固和保持原来的行为；反之，行为结果受到否定，行为主体就会修正或放弃原来的行为。因此，对人才的行为要及时公正的进行评价，并对其有利于事业发展的行为及时给与奖励强化，需要特别指出的是，对员工的激励因素不能只限于金钱，管理者的敬业精神、组织文化与共同目标、良好的竞争环境、优越的工作场所等都是对员工的激励因素。报酬不再是一种生理层面的需求，其本身也是个人价值、社会身份和地位的象征，从某种意义上说，报酬成为一种成就欲望层次上的需求。研究表明，使工作具有挑战性是激励员工的一个非常重要的方法。
　　
　　5、建立合理的评价体系
　　（1）以目标考核为基准
　　当我们评价一个工作时，主要看它的工作效果而不是工作过程，在我们安排工作时，主要讲明需要达到的结果和这样做的原因，至于具体工作方法，只要不违反相关制度就可以，这样既便于员工有充分的空间发挥自己的能力，又便于上级对他们的领导和考核。
　　（2）兼顾企业文化
　　公司的企业文化说白了就是公司“提倡什么，反对什么”，在业绩考评和激励制度中，要体现公司的企业文化，比如公司提倡创新精神、团队精神和工作激情，我们就要把它们作为考核的指标，进行量化加以考核。
　　如深圳华为技术有限公司，在对职工的考核中就进行了量化考核并建立了良好的考核体系。首先在任职能力考核中，公司将能力要素划分为业务水平，管理水平、作业能力，对外协调能力，发展能力并确定了评价等级，在绩效考核中，将考核划分为与客户的战略伙伴关系的增进、管理创新、干部培养、组织氛围营建及周边协作等内容，同时详细划分了考核等级并进行了量化。在工作态度考核中，划分了基本行为准则，责任心、敬业精神、奉献精神、团队精神等要素进行考核，最后根据任职资格与工作绩效考核的结果，确定工资的涨幅；根据360度绩效考核的结果确定奖金的幅度，这种绩效考评制度充分调动了企业员工的积极性，也体现了报酬分配的公平与竞争原则。