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（记者 何源）目前，随着世界造船中心东移，东亚造船中心内部结构在不断变化，从高成本国家向低成本国家转移已成世界造船业发展的一条基本规律。在这样的历史机遇下，国家制定了《船舶工业中长期发展规划》，明确提出争取在2020年左右，把中国建设成为世界第一造船大国的宏伟目标。
成为世界第一造船大国，信息化手段不可缺少，“数字化造船”是提高核心竞争力的利器，也是国内所有船厂能否在市场竞争中抓住机遇、脱颖而出的关键。
1998年，大连船舶重工集团有限公司承接了伊朗5艘VLCC的建造合同。这标志着中国造船业一举打破了日本、韩国在这一领域的垄断，实现了30万吨位超大型油轮建造零的突破。
大连船舶重工，由拥有百年历史的原大连造船重工和大连新船重工两个公司整合重组成立。几十年来，大连船舶重工拥有中国造船发展史上60多个第一的骄人战绩。信息化手段是如何支撑它一路向“数字化造船”之梦迈进的？这对于中国造船业有着怎样的借鉴意义？本报执行总编辑孙定和大连船舶重工集团有限公司信息化建设部部长何少川展开了深入交流。
集成是信息化的主旋律
信息化伴随着造船业的成长，成为各船厂把握历史机遇、跻身世界造船第一梯队的利器。大连船舶重工近30年的信息化之路正经历着这样的演变。
孙定: 中国是一个海洋大国。船舶工业是为航运交通、海洋开发和海防建设提供主要装备的战略性产业，也是关系到国家经济发展和国防事业的重要产业。现在，中国正面临着世界造船中心东移的历史发展机遇，这将给信息化带来哪些挑战？
何少川: 船舶业是中国制造最早打入国际市场的行业，它代表着国家整体机械工业的水平。
随着世界经济的发展，国际上石油的需求量不断上升，世界原油运输业逐渐从萧条中复苏，国际市场上大型油船订单激增。与此同时，全球商船平均船龄已达20多年，产品急需更新换代。这对船舶的性能、速度、安全性等提出了新的要求，总体上世界新船需求量将继续保持在较高水平。
与此同时，世界造船业正从高成本国家向低成本国家转移，中国既保持着发达国家所没有的低劳务成本优势，同时又具有其他发展中国家尚不具备的技术、资金和工业基础等优势，在世界造船产业转移规律的支配下，具有综合比较优势的中国造船业面临着历史性的发展机遇。
20年来，我国造船份额由6%提高到20%以上，连续10年居世界第三位。但是，与先进造船国家韩国、日本相比，我们在设备、技术和管理方面都存在一定的差距。韩国、日本造船设施的能力较中国强，而中国同类船舶的设计和建造周期效率仅为他们的1/3至1/4。
历史将中国造船业推向了新一轮竞争，信息化将成为企业提高核心竞争力的利器，“数字化造船”已成为中国造船业实现世界第一的必由之路。
孙定: 装备制造业的共同特点是产业链长、分工协作度高、中间环节多，这给信息化带来了很多困难。在实现“数字化造船”的梦想进程中，大连船舶重工走过了一条怎样的路？在新的历史机遇下，你们又面临着怎样的挑战？
何少川: “始终站在中国造船工业的最前列，并随着中国成为世界第一造船大国而进入世界最强、最大的造船企业行列”是我们的发展目标，我们的信息化也是服务于这样的一种理念。
从上个世纪70年代，大连船舶重工在造船企业中第一家引进我国自行制造的DJS-6型小型计算机并率先在造船界中取消了1∶1实船放样开始，信息化就成为企业成长不可缺少的手段。
和大部分企业一样，我们也走过了从设计走向管理的道路，以信息化技术革新旧有流程。公司在1990年引进了瑞典的STEERLEER，我们是国内最早引进该软件的企业。随后又逐步升级到TRIBON M3，公司目前重点以TRIBON M3 和CADDS5三维设计软件的开发应用为主，经过认真消化吸收和大量二次开发，实现了三维设计。其实，我们引进这套系统冒了很大的风险，它对造船厂原有的设计流程和建造规范提出了很大的挑战。我们的软件开发人员顶着压力对船舶设计软件进行了大量的二次开发和应用研究，从2005年开始，所有新建船舶产品的设计都按照现代造船理念原则出图。
随着设计的不断深入，信息化开始进入船厂管理，大连船舶重工与浪潮集团合作，重点推进了以物流管理系统、成本管理系统为代表的数字化管理，管理信息化扩展到企业的综合管理；实施了生产网络管理系统后，我们实现了生产计划与物流管理系统的联动，并上马了集成综合协同管理平台，为在总装造船模式下集成信息化平台打下了基础。
从设计到管理再到总装造船模式下的数字化造船，“集成”是信息化的主旋律，从内部协同到外部协作。在信息技术引入的同时，大连船舶重工也进行着深刻的管理变革，这就是信息化的力量。
信息化促成1 1>2
大连船舶重工用了近一年时间完成了大连造船重工与大连新船重工的信息系统整合，不仅完成了两大公司的平台整合，也为实现设计、物流、生产管理业务的厂内协同奠定了基础。
孙定: 你刚才提到，“集成”是信息化的主旋律。2005年，大连造船重工和大连新船重工整合重组，在信息系统整合的过程中，如何发挥1 1>2的优势？
何少川: 两厂整合之前，信息化建设情况差异比较大，可谓各有优势。信息系统的整合不仅是把两厂的信息系统相互复制，而是改变旧有管理模式，推进现代化的管理流程。正如你所说，两厂整合需要发挥1 1>2的优势，除了整合还要融合，形成一个整体。因此，我们通过信息系统整合来推进两厂整合，仅用了半年时间就完成了两大公司外网、内网及军品涉密网平台整合，实现了公司设计、物流、成本、生产计划、生产管理、人力资源及协同平台的整合和统一。
通过信息化手段，我们在短时间内实现了两大公司设计、生产、管理业务的整合，通过优势互补，两厂能做到协同制造，这也将为下一步实现开放型总装化造船奠定了坚实的基础。
孙定: 我们在对装备制造企业采访的过程中发现，生产数据和设计数据不能统一、先进的制造技术缺乏信息集成平台的支持、生产过程无法实时反馈等是信息化的最大难题。对此，你们有何体会？
何少川: 你说的这个问题也是我们所遇到并正在努力解决的问题，突出表现在设计数据和生产数据不能实现有效关联。
虽然企业广泛应用设计软件系统提高了设计工作效率和质量问题，但仍是一个个信息化“孤岛”，没有一个统一的工作平台，不能并行工作和信息共享，容易造成数据不一致、不正确和重复劳动，影响生产制造过程的有效实施。
为什么会出现这样的问题？设计从CAD、PDM走向今天热门的PLM，是从设计端向生产端迁移，以设计为中心实现设计与生产管理的整合；而ERP是从成本、生产计划、物资供应开始，以企业管理为中心实现与设计的整合，二者的出发点不同，才造成了今天这样巨大的鸿沟。举一个简单的例子，在设计系统里面，物料代码是按照设计功能来实现的，而在ERP系统里，它却成了成本核算、物资管理的一部分，由于当时系统开发的理念不同，侧重点不同，从而造成了集成的难题。
要解决这个问题需要大家站在统一的平台上去思考全局，运用先进的信息化建设思路去构建新的信息平台。“十一五”末期，大连船舶重工将初步形成总装造船的设计、建造、管理一体化数字平台总体框架。去年，大连船舶重工承担了“超大型油轮设计制造管理数字化综合集成技术开发与应用”的课题，它将成为大连船舶重工提升企业信息化水平的契机。
总装化造船的挑战
在“数字化造船”中，集成已从企业内部设计与生产的协同上升到企业与供应商的协同，如何通过信息化手段做到“收放自如”，实现从封闭型全过程造船向开放型总装化造船转变是最大挑战。
孙定: 你反复提到总装化造船模式，这是一种什么样的模式？它与原有模式有哪些不同？为什么这是大连船舶重工选择的“数字化造船”之路？
何少川: 开放型总装化造船模式是将造汽车的理念引入造船生产的做法。以“多元化投资、社会化生产、专业化协作、本地化配套”为发展思路。
两厂重组给大连船舶重工带来了重新调整生产布局的机遇，从优化生产资源要素入手，将批量承接的成品油船、大型原油船、集装箱船等产品，定位在一、二工场各船台、船坞实行专业化生产。同时，把可以通过协作外包的中间产品尽可能从造船主体中分流出去，发展中间产品专业化生产，相继在厂区之外建立分段建造基地、舾装件制造基地、舱口盖制造基地、上层建筑制造基地、集配中心等，实现由过去的封闭型全过程造船向开放型总装化造船改变。
总装化是造船业发展的必然，实现专业化分工，异地协同制造，也是市场竞争的选择。
孙定: 你说的这种趋势从某种程度上也代表了装备制造业的发展趋势。在这种供应链上下游协同运作的模式下，信息化是否将面临更为严峻的挑战？
何少川: 确实如此。我们最大限度地把中间业务外包出去，就必须能通过信息化手段把它们“收”回来。怎么收？这是对我们最大的挑战。
根据总装造船模式要求，公司的设计、制造、管理模式也将随之重组和改造。设计方式要从以系统设计转变为区域设计，实施异地设计、协同设计和数字化虚拟仿真设计相结合。随着公司造船基地的不断扩建和实施，造船管理区域也急剧扩大。此外，如何建立总厂与“卫星”工厂的机制？在全资、合资和独资不同类型的“卫星工厂”中，如何建立起有效的财务体系？这些不仅仅是对信息化的挑战，更是对传统管理体系的挑战。
有的人问我说信息化到底有多大，我就说能想到的就能做到，想不到的，信息化也做不到，信息化的基础在于提高企业自身的管理水平。
孙定: 总装化模式实际上是对企业管理的挑战，而你对于信息化推进企业管理的理解已经非常深刻。在这样的在框架下，大连船舶重工在信息化上的具体规划是怎样的？怎样来实现“数字化造船”的梦想？
何少川: 建立物流平台、生产计划管理平台和综合集成协同办公平台三大平台，是大连船舶重工信息化的总体规划，以此实现企业内部及外部供应链的协同运作。
生产计划管理平台将与物流平台及设计系统接口，实现“设计、建造、管理”三者在企业内部的协同，它是企业生产过程的核心，在整个船舶设计建造中实施精细管理；综合集成协同办公平台则将实现企业管理流程标准化、规范化。
实现“数字化造船”是所有船舶企业的梦想，也是中国造船业成为世界第一的必然选择。尽管信息化已经伴随企业走过了30年，但是，在“数字化造船”时代里，我们仍将遇到更为严峻的挑战，它是我们信息化工作者可以为之奋斗一生的事业。
CIO感悟
吊车怎么能跟信息化相提并论？
经常有人问何少川：“信息化的地位是什么？信息化究竟能给企业带来哪些效益？”也曾经有同事跟他开玩笑说：“几千万元上信息化系统，看不见、摸不着！但是拿着这钱买台吊车，生产效率的提高可是实实在在的数字！所以，如果要我选择，我宁愿买一台吊车。”
“我虽然不能列举出实实在在的数据，却可以使用反推法来说明。”何少川说。
两厂整合，两厂相距8公里，如果没有光纤网络，没有设计、管理、生产管理信息系统，两厂整合只能是纸上谈兵，最终成为两个“孤岛”，协同专业化分工也完全体现不出来。
如果吊车停工，工厂的其他生产不会受到影响，第二天吊车修好了，工人加加班，很快能弥补上前一天的损失。
如果网络罢工，服务器故障，信息系统瘫痪，工厂将会变成什么样子？
设计人员所有的工作都做不下去，因为现在所有的设计都要实现三维建模，环环相扣；生产无法进行，因为所有的财务核算系统都已经瘫痪，车间无法从仓库取料；高层领导也无法指挥工作了，因为企业的经营业绩、数据分析已无从查起。
如果没有信息化，影响的不是一个生产小组，而是全厂所有的职工。如果没有信息化，停掉的不是企业的一条线，而是整个企业的截面。
“如果没有信息化，企业就不会正常运行，这就是信息化在企业中的地位。”何少川说。（文/何源）
采访手记
永恒话题的背后
正如以前采访一位CIO时所说：“企业信息化就是不断地建立孤岛、打破孤岛。集成，是永恒的话题。”
纵观大连船舶重工30年的信息化，就是对“集成”不断探索的历程：从设计系统的集成，到设计与生产管理的集成，最后是与供应链上下游的集成协同。愈来愈激烈的市场竞争迫使企业乃至整个产业链都要灵活自如，随时应对突如其来的变故。
然而，信息化是为了集成而集成吗？从ERP、PDM到CIMS，集成仅仅是英文名称的变化吗？
正如何少川所说，信息化不仅仅是一项技术，它需要与企业管理融合起来。集成由于管理集中的需求而产生，它最终也将为企业设计、制造、管理而服务。集成，实际是对企业更高层次管控能力的挑战。
今年6月，本报执行主编孙定在与三一重工IT本部总监吴云峰交流时，谈到系统集成后企业信息化的下一步应该怎样做的问题。吴云峰认为，集成本身不是信息化的最终目标，而是要在畅通的数据上做更深层次的文章，那就是增加企业高层领导的管控能力、为领导决策提供支持。
集中管理已成为集团化企业的热门词汇，从集团财务到系统集成，信息化也随着“集中”的主旋律而不断演变。在这个永恒话题的背后，实际上是对企业管理水平更高层次的挑战。为了什么而集成？如果企业看不清这个问题，就只能不断地陷入孤岛与集成的怪圈。（文/何源）
成为世界第一造船大国，信息化手段不可缺少，“数字化造船”是提高核心竞争力的利器，也是国内所有船厂能否在市场竞争中抓住机遇、脱颖而出的关键。
1998年，大连船舶重工集团有限公司承接了伊朗5艘VLCC的建造合同。这标志着中国造船业一举打破了日本、韩国在这一领域的垄断，实现了30万吨位超大型油轮建造零的突破。
大连船舶重工，由拥有百年历史的原大连造船重工和大连新船重工两个公司整合重组成立。几十年来，大连船舶重工拥有中国造船发展史上60多个第一的骄人战绩。信息化手段是如何支撑它一路向“数字化造船”之梦迈进的？这对于中国造船业有着怎样的借鉴意义？本报执行总编辑孙定和大连船舶重工集团有限公司信息化建设部部长何少川展开了深入交流。
集成是信息化的主旋律
信息化伴随着造船业的成长，成为各船厂把握历史机遇、跻身世界造船第一梯队的利器。大连船舶重工近30年的信息化之路正经历着这样的演变。
孙定: 中国是一个海洋大国。船舶工业是为航运交通、海洋开发和海防建设提供主要装备的战略性产业，也是关系到国家经济发展和国防事业的重要产业。现在，中国正面临着世界造船中心东移的历史发展机遇，这将给信息化带来哪些挑战？
何少川: 船舶业是中国制造最早打入国际市场的行业，它代表着国家整体机械工业的水平。
随着世界经济的发展，国际上石油的需求量不断上升，世界原油运输业逐渐从萧条中复苏，国际市场上大型油船订单激增。与此同时，全球商船平均船龄已达20多年，产品急需更新换代。这对船舶的性能、速度、安全性等提出了新的要求，总体上世界新船需求量将继续保持在较高水平。
与此同时，世界造船业正从高成本国家向低成本国家转移，中国既保持着发达国家所没有的低劳务成本优势，同时又具有其他发展中国家尚不具备的技术、资金和工业基础等优势，在世界造船产业转移规律的支配下，具有综合比较优势的中国造船业面临着历史性的发展机遇。
20年来，我国造船份额由6%提高到20%以上，连续10年居世界第三位。但是，与先进造船国家韩国、日本相比，我们在设备、技术和管理方面都存在一定的差距。韩国、日本造船设施的能力较中国强，而中国同类船舶的设计和建造周期效率仅为他们的1/3至1/4。
历史将中国造船业推向了新一轮竞争，信息化将成为企业提高核心竞争力的利器，“数字化造船”已成为中国造船业实现世界第一的必由之路。
孙定: 装备制造业的共同特点是产业链长、分工协作度高、中间环节多，这给信息化带来了很多困难。在实现“数字化造船”的梦想进程中，大连船舶重工走过了一条怎样的路？在新的历史机遇下，你们又面临着怎样的挑战？
何少川: “始终站在中国造船工业的最前列，并随着中国成为世界第一造船大国而进入世界最强、最大的造船企业行列”是我们的发展目标，我们的信息化也是服务于这样的一种理念。
从上个世纪70年代，大连船舶重工在造船企业中第一家引进我国自行制造的DJS-6型小型计算机并率先在造船界中取消了1∶1实船放样开始，信息化就成为企业成长不可缺少的手段。
和大部分企业一样，我们也走过了从设计走向管理的道路，以信息化技术革新旧有流程。公司在1990年引进了瑞典的STEERLEER，我们是国内最早引进该软件的企业。随后又逐步升级到TRIBON M3，公司目前重点以TRIBON M3 和CADDS5三维设计软件的开发应用为主，经过认真消化吸收和大量二次开发，实现了三维设计。其实，我们引进这套系统冒了很大的风险，它对造船厂原有的设计流程和建造规范提出了很大的挑战。我们的软件开发人员顶着压力对船舶设计软件进行了大量的二次开发和应用研究，从2005年开始，所有新建船舶产品的设计都按照现代造船理念原则出图。
随着设计的不断深入，信息化开始进入船厂管理，大连船舶重工与浪潮集团合作，重点推进了以物流管理系统、成本管理系统为代表的数字化管理，管理信息化扩展到企业的综合管理；实施了生产网络管理系统后，我们实现了生产计划与物流管理系统的联动，并上马了集成综合协同管理平台，为在总装造船模式下集成信息化平台打下了基础。
从设计到管理再到总装造船模式下的数字化造船，“集成”是信息化的主旋律，从内部协同到外部协作。在信息技术引入的同时，大连船舶重工也进行着深刻的管理变革，这就是信息化的力量。
信息化促成1 1>2
大连船舶重工用了近一年时间完成了大连造船重工与大连新船重工的信息系统整合，不仅完成了两大公司的平台整合，也为实现设计、物流、生产管理业务的厂内协同奠定了基础。
孙定: 你刚才提到，“集成”是信息化的主旋律。2005年，大连造船重工和大连新船重工整合重组，在信息系统整合的过程中，如何发挥1 1>2的优势？
何少川: 两厂整合之前，信息化建设情况差异比较大，可谓各有优势。信息系统的整合不仅是把两厂的信息系统相互复制，而是改变旧有管理模式，推进现代化的管理流程。正如你所说，两厂整合需要发挥1 1>2的优势，除了整合还要融合，形成一个整体。因此，我们通过信息系统整合来推进两厂整合，仅用了半年时间就完成了两大公司外网、内网及军品涉密网平台整合，实现了公司设计、物流、成本、生产计划、生产管理、人力资源及协同平台的整合和统一。
通过信息化手段，我们在短时间内实现了两大公司设计、生产、管理业务的整合，通过优势互补，两厂能做到协同制造，这也将为下一步实现开放型总装化造船奠定了坚实的基础。
孙定: 我们在对装备制造企业采访的过程中发现，生产数据和设计数据不能统一、先进的制造技术缺乏信息集成平台的支持、生产过程无法实时反馈等是信息化的最大难题。对此，你们有何体会？
何少川: 你说的这个问题也是我们所遇到并正在努力解决的问题，突出表现在设计数据和生产数据不能实现有效关联。
虽然企业广泛应用设计软件系统提高了设计工作效率和质量问题，但仍是一个个信息化“孤岛”，没有一个统一的工作平台，不能并行工作和信息共享，容易造成数据不一致、不正确和重复劳动，影响生产制造过程的有效实施。
为什么会出现这样的问题？设计从CAD、PDM走向今天热门的PLM，是从设计端向生产端迁移，以设计为中心实现设计与生产管理的整合；而ERP是从成本、生产计划、物资供应开始，以企业管理为中心实现与设计的整合，二者的出发点不同，才造成了今天这样巨大的鸿沟。举一个简单的例子，在设计系统里面，物料代码是按照设计功能来实现的，而在ERP系统里，它却成了成本核算、物资管理的一部分，由于当时系统开发的理念不同，侧重点不同，从而造成了集成的难题。
要解决这个问题需要大家站在统一的平台上去思考全局，运用先进的信息化建设思路去构建新的信息平台。“十一五”末期，大连船舶重工将初步形成总装造船的设计、建造、管理一体化数字平台总体框架。去年，大连船舶重工承担了“超大型油轮设计制造管理数字化综合集成技术开发与应用”的课题，它将成为大连船舶重工提升企业信息化水平的契机。
总装化造船的挑战
在“数字化造船”中，集成已从企业内部设计与生产的协同上升到企业与供应商的协同，如何通过信息化手段做到“收放自如”，实现从封闭型全过程造船向开放型总装化造船转变是最大挑战。
孙定: 你反复提到总装化造船模式，这是一种什么样的模式？它与原有模式有哪些不同？为什么这是大连船舶重工选择的“数字化造船”之路？
何少川: 开放型总装化造船模式是将造汽车的理念引入造船生产的做法。以“多元化投资、社会化生产、专业化协作、本地化配套”为发展思路。
两厂重组给大连船舶重工带来了重新调整生产布局的机遇，从优化生产资源要素入手，将批量承接的成品油船、大型原油船、集装箱船等产品，定位在一、二工场各船台、船坞实行专业化生产。同时，把可以通过协作外包的中间产品尽可能从造船主体中分流出去，发展中间产品专业化生产，相继在厂区之外建立分段建造基地、舾装件制造基地、舱口盖制造基地、上层建筑制造基地、集配中心等，实现由过去的封闭型全过程造船向开放型总装化造船改变。
总装化是造船业发展的必然，实现专业化分工，异地协同制造，也是市场竞争的选择。
孙定: 你说的这种趋势从某种程度上也代表了装备制造业的发展趋势。在这种供应链上下游协同运作的模式下，信息化是否将面临更为严峻的挑战？
何少川: 确实如此。我们最大限度地把中间业务外包出去，就必须能通过信息化手段把它们“收”回来。怎么收？这是对我们最大的挑战。
根据总装造船模式要求，公司的设计、制造、管理模式也将随之重组和改造。设计方式要从以系统设计转变为区域设计，实施异地设计、协同设计和数字化虚拟仿真设计相结合。随着公司造船基地的不断扩建和实施，造船管理区域也急剧扩大。此外，如何建立总厂与“卫星”工厂的机制？在全资、合资和独资不同类型的“卫星工厂”中，如何建立起有效的财务体系？这些不仅仅是对信息化的挑战，更是对传统管理体系的挑战。
有的人问我说信息化到底有多大，我就说能想到的就能做到，想不到的，信息化也做不到，信息化的基础在于提高企业自身的管理水平。
孙定: 总装化模式实际上是对企业管理的挑战，而你对于信息化推进企业管理的理解已经非常深刻。在这样的在框架下，大连船舶重工在信息化上的具体规划是怎样的？怎样来实现“数字化造船”的梦想？
何少川: 建立物流平台、生产计划管理平台和综合集成协同办公平台三大平台，是大连船舶重工信息化的总体规划，以此实现企业内部及外部供应链的协同运作。
生产计划管理平台将与物流平台及设计系统接口，实现“设计、建造、管理”三者在企业内部的协同，它是企业生产过程的核心，在整个船舶设计建造中实施精细管理；综合集成协同办公平台则将实现企业管理流程标准化、规范化。
实现“数字化造船”是所有船舶企业的梦想，也是中国造船业成为世界第一的必然选择。尽管信息化已经伴随企业走过了30年，但是，在“数字化造船”时代里，我们仍将遇到更为严峻的挑战，它是我们信息化工作者可以为之奋斗一生的事业。
CIO感悟
吊车怎么能跟信息化相提并论？
经常有人问何少川：“信息化的地位是什么？信息化究竟能给企业带来哪些效益？”也曾经有同事跟他开玩笑说：“几千万元上信息化系统，看不见、摸不着！但是拿着这钱买台吊车，生产效率的提高可是实实在在的数字！所以，如果要我选择，我宁愿买一台吊车。”
“我虽然不能列举出实实在在的数据，却可以使用反推法来说明。”何少川说。
两厂整合，两厂相距8公里，如果没有光纤网络，没有设计、管理、生产管理信息系统，两厂整合只能是纸上谈兵，最终成为两个“孤岛”，协同专业化分工也完全体现不出来。
如果吊车停工，工厂的其他生产不会受到影响，第二天吊车修好了，工人加加班，很快能弥补上前一天的损失。
如果网络罢工，服务器故障，信息系统瘫痪，工厂将会变成什么样子？
设计人员所有的工作都做不下去，因为现在所有的设计都要实现三维建模，环环相扣；生产无法进行，因为所有的财务核算系统都已经瘫痪，车间无法从仓库取料；高层领导也无法指挥工作了，因为企业的经营业绩、数据分析已无从查起。
如果没有信息化，影响的不是一个生产小组，而是全厂所有的职工。如果没有信息化，停掉的不是企业的一条线，而是整个企业的截面。
“如果没有信息化，企业就不会正常运行，这就是信息化在企业中的地位。”何少川说。（文/何源）
采访手记
永恒话题的背后
正如以前采访一位CIO时所说：“企业信息化就是不断地建立孤岛、打破孤岛。集成，是永恒的话题。”
纵观大连船舶重工30年的信息化，就是对“集成”不断探索的历程：从设计系统的集成，到设计与生产管理的集成，最后是与供应链上下游的集成协同。愈来愈激烈的市场竞争迫使企业乃至整个产业链都要灵活自如，随时应对突如其来的变故。
然而，信息化是为了集成而集成吗？从ERP、PDM到CIMS，集成仅仅是英文名称的变化吗？
正如何少川所说，信息化不仅仅是一项技术，它需要与企业管理融合起来。集成由于管理集中的需求而产生，它最终也将为企业设计、制造、管理而服务。集成，实际是对企业更高层次管控能力的挑战。
今年6月，本报执行主编孙定在与三一重工IT本部总监吴云峰交流时，谈到系统集成后企业信息化的下一步应该怎样做的问题。吴云峰认为，集成本身不是信息化的最终目标，而是要在畅通的数据上做更深层次的文章，那就是增加企业高层领导的管控能力、为领导决策提供支持。
集中管理已成为集团化企业的热门词汇，从集团财务到系统集成，信息化也随着“集中”的主旋律而不断演变。在这个永恒话题的背后，实际上是对企业管理水平更高层次的挑战。为了什么而集成？如果企业看不清这个问题，就只能不断地陷入孤岛与集成的怪圈。（文/何源）