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直播电商好似一条鲶鱼，不断搅动着零售业格局。
今年，格力电器董事长董明珠入局直播带货的战场，甚至和昔日翻过脸的国美一起带货。4-6月，董明珠的直播间就像吃下了兴奋剂，22.53万元、3.1亿元、7.03亿元、 65.4亿元，单场直播成交额不断刷新纪录。
与此同时，围绕董明珠直播间的质疑声也不断传出：是否要求经销商在直播间刷单？“击穿底价”的销售方式是否自行撼动了格力的价格体系，打压了各地经销商？
尽管董明珠否认了“刷单”行为的存在，也称直播带货是为经销商转型探路，但二者的分歧仍然隐隐暴露：有经销商自爆在董明珠直播间中下单购入空调，给光鲜亮丽的成交数字拆台;由格力电器10家省级销售公司共同组建的京海担保，是格力电器的第三大股东，持股8.91%。在格力在直播间的业绩高歌猛进之际，京海担保却将减持了格力0.71%股份。京海担保的这个举动，被视为省级销售公司与格力间张力和裂痕的注脚，引发行业热议。
小小的直播间，若隐若现地蕴含着格力与省经销商的激烈冲突。
以往，分工协作的经销商体系就像紧密咬合的机械齿轮，驱动企业不断向前发展。自1997年格力在湖北成立了第一家由格力和经销商共同出资组建销售公司开始，格力就建立起独树一帜的专业化销售渠道。这个体系稳定了格力产品价格，维护了格力品牌形象，同时也稳定地提高了格力产品的市场份额。它通过资本渗透，把双方的利益深度捆绑在了一起。
这种厂商股份联合组建省级销司渠道模式，等级森严的经销商体系，为经销商留出的足够利润，曾是格力高速发展的“压舱石”。但在23年之后的今天，直播带货意外地搅乱了这个体系，渠道扁平化、消灭中间商的呼声与尝试再度挤压了省级销司的生存空间，给经销商一记暴击。
作为“渠道王者”，格力的分销体系可以分为格力公司—省级销司—代理—销售四个层级，其中的省级销司就是格力与经销商共同成立的利益联合体，据光大证券的研报，此环节要留下5%～8%的净利润率。过于冗长的交易链路使加价严重，灵活性不足，效率上不来。
光大证券团队研报显示，2019年，格力和美的终端价相差700元以上，比2018年提升了200元。省级销司吃掉的利润太高，让格力产品的价格一直高高在上。但在产品质量差距缩小，价格日趋透明的今天，高品牌溢价并非长久之计，格力必须想办法把钱从省级销司那里抠出来。
格力曾经引以为傲的渠道体系正逐渐变成历史“包袱”。董明珠的直播，正是撼动了传统分销渠道的利益的表现，释放出格力探索线上线下融合的信号，但不断走高的直播成交额，也让经销商的焦虑无处安放。
美的和海尔近年来积极打开新渠道，采用新的数据系统，加码物流建设，进行扁平快周转经营，实现了弯道超车。而此前，奥克斯率先尝试的“网批”模式也令其成为空调“黑马”，给了向线上转型滞后的格力们很大压力。此后，便有了董明珠愤而举报奥克斯“产品不合格”的一幕。
因此，不管格力此前有多依賴这个既有的分销体系，董明珠都已经决定在格力推进一场渠道变革。变革的主题，是进一步压缩被多级销售等级挤占的利润，同时激活经销商的战斗力，理顺利益链条，完成战略思维的转变。
董明珠为格力业务描绘的新蓝图也是这样设计的：“未来格力要把线下变成体验店，让线下成为休闲、交流、体验的地方，下单可以放到线上去，这样就能把货源最好地利用起来。我们线下3万个店成为3万个仓库，开启一个新零售的时代”。
格力电器2019年年报显示，“董明珠的店”全年注册分销店铺超10万家，销售额累计突破14亿元。照此发展，“董明珠的店”会成为各地经销商的全国性总代理商吗？一旦其成为全国总代理，是否意味着整个家电零售渠道格局会出现彻底的的调整和变革？
疫情导致的业绩压力下，给经销商“紧箍咒”即将响起，对区域代理制度的结构性反思已经开启。
一个完整的消费链路，需要触达场、转化场和服务场，其中，经销商存在的意义无非4 点：第一，利用社会化的资本撬动市场，快速提升产品的市占率;第二，掌握当地社会资源，开展多形式的营销活动;第三，承担一定物流、安装、技术服务等必要支持;第四，一定程度上转嫁了家电厂家库存、资金的风险。
以此来看，政府、企业等大客户是不会从直播间下单的，这部分的业绩需要“谈”的客户，掌握当地资源的经销商是必不可少的一环;其次，经销商线下的服务属性无法取代，公司直营的售后服务和物流体系的建设，也并非一朝一夕之事。
销售风口不断变化，零售业需要“流量”，更要“留量”。大规模的直播促销不会常态化，几场直播真正的价值，在于其成为营销渠道扁平化转变的契机，但并非革掉所有经销商的命。
最近风头正盛的奥克斯开启的“互联网直卖空调”的“网批”模式，也绝对不是简单打响一场“代理商消灭战役”、全面拥抱电商;而是通过破除“层层代理、分销的渠道模式”，追求更高效、快捷的零售效率。
事实上，美的和海尔所力推的分销渠道变革，也并非为所有代理商渠道奏响挽歌。这场变革中最大的变化是将代理商变为服务商，打破经销商的路径依赖，让他们意识到“躺赚”的日子已经一去不复返，激发渠道商的活力。不仅要用全新的数字化分销管理平台，进行经营变革，同时促使大经销商终结“批发、回款、囤货”的模式，开启“动销、服务、经营”的服务商时代。 渠道的拐点已然出现。可以肯定的是，原有的长链条、长流程、复杂关系的模式会被更加简单清晰、便捷的模式所取代。新渠道不断革新，在这样的重塑与调整、挑战与冲击下，经销商需要厘清自身的角色定位，在危机中找寻出路。
讨论分销体系的本质，其实是探索那个古老的命题—线上线下究竟如何更好融合。竞争压力下，很多企业陷入渠道困境，渠道成本越来越高，但似乎又无计可施。
事实上，直播带货正是此前家电和建材行业“砍价会”在网络空间中的翻版。
从2012年左右诞生起，砍价会就表现出了旺盛的生命力，不计其数的大小品牌热情地投身到一场场砍价会当中，在喧闹的“争吵”中签下一笔笔订单。砍价会一般是几个品牌的地方代理商组成联盟，前期不断通过广告宣传和线下门店活动聚拢人气，将客户导流到砍价会举办的那一天。
在砍价会的头一天，经销商会和冒充的厂家老总一起，与花费2～3万元请的一名“砍价师”对“台本”，沟通第二天如何进行表演，并适当排练。
砍价会一般在封闭的酒店大厅举行，砍价师以客户利益代言人的形象，与厂家按演练好的节奏来表演，砍价师甚至会因为“砍”得太厉害，被厂家破口大骂。亢奋的表演，激昂的音乐中，消费者的非理性判断也被撩拨起来，达成冲动消费。
直播的本质也是一场砍价会，也通过主播的人格魅力来引导下单，强调全网最低价。近来不断爆出的调门过高的宣传、刷单造假的质疑也是砍价会“噱头”“忽悠”等标签的复现。或许有一天，直播带货也会像风靡一时的砍价会一样，被淹没在升级迭代的潮水里。
风向会变，风口常新。今年，在疫情黑天鹅的语境下，零售业加速转向线上的声音充斥在舆論场中。而把时间线拉长，会发现就在去年，京东、天猫、苏宁、小米们纷纷加大在四五六线城市的线下零售店新建和扩张速度。零售业在线上线下间的不断摇摆也证明，不拥抱互联网的零售业态无法长足发展，而单纯依靠线上电商驰骋市场的路子也行不通。
布局线上的内涵，并非把产品弄在网上就万事大吉，而是需要线上线下的融合发展中，尽量砍掉冗余的渠道层级，并在制造企业不擅长的数据处理和物流等新能力上发力。这意味着企业不仅要在前端，增加与消费者的触点，提升转化率，更要在后端降低整条销售链路的库存水平，减少冗余的仓储和费用，加速周转，驱动全产业链效率的提升。
今年，格力电器董事长董明珠入局直播带货的战场，甚至和昔日翻过脸的国美一起带货。4-6月，董明珠的直播间就像吃下了兴奋剂，22.53万元、3.1亿元、7.03亿元、 65.4亿元，单场直播成交额不断刷新纪录。
与此同时，围绕董明珠直播间的质疑声也不断传出：是否要求经销商在直播间刷单？“击穿底价”的销售方式是否自行撼动了格力的价格体系，打压了各地经销商？
尽管董明珠否认了“刷单”行为的存在，也称直播带货是为经销商转型探路，但二者的分歧仍然隐隐暴露：有经销商自爆在董明珠直播间中下单购入空调，给光鲜亮丽的成交数字拆台;由格力电器10家省级销售公司共同组建的京海担保，是格力电器的第三大股东，持股8.91%。在格力在直播间的业绩高歌猛进之际，京海担保却将减持了格力0.71%股份。京海担保的这个举动，被视为省级销售公司与格力间张力和裂痕的注脚，引发行业热议。
小小的直播间，若隐若现地蕴含着格力与省经销商的激烈冲突。
渠道为王还是效率为王？
以往，分工协作的经销商体系就像紧密咬合的机械齿轮，驱动企业不断向前发展。自1997年格力在湖北成立了第一家由格力和经销商共同出资组建销售公司开始，格力就建立起独树一帜的专业化销售渠道。这个体系稳定了格力产品价格，维护了格力品牌形象，同时也稳定地提高了格力产品的市场份额。它通过资本渗透，把双方的利益深度捆绑在了一起。
这种厂商股份联合组建省级销司渠道模式，等级森严的经销商体系，为经销商留出的足够利润，曾是格力高速发展的“压舱石”。但在23年之后的今天，直播带货意外地搅乱了这个体系，渠道扁平化、消灭中间商的呼声与尝试再度挤压了省级销司的生存空间，给经销商一记暴击。
作为“渠道王者”，格力的分销体系可以分为格力公司—省级销司—代理—销售四个层级，其中的省级销司就是格力与经销商共同成立的利益联合体，据光大证券的研报，此环节要留下5%～8%的净利润率。过于冗长的交易链路使加价严重，灵活性不足，效率上不来。
光大证券团队研报显示，2019年，格力和美的终端价相差700元以上，比2018年提升了200元。省级销司吃掉的利润太高，让格力产品的价格一直高高在上。但在产品质量差距缩小，价格日趋透明的今天，高品牌溢价并非长久之计，格力必须想办法把钱从省级销司那里抠出来。
格力曾经引以为傲的渠道体系正逐渐变成历史“包袱”。董明珠的直播，正是撼动了传统分销渠道的利益的表现，释放出格力探索线上线下融合的信号，但不断走高的直播成交额，也让经销商的焦虑无处安放。
美的和海尔近年来积极打开新渠道，采用新的数据系统，加码物流建设，进行扁平快周转经营，实现了弯道超车。而此前，奥克斯率先尝试的“网批”模式也令其成为空调“黑马”，给了向线上转型滞后的格力们很大压力。此后，便有了董明珠愤而举报奥克斯“产品不合格”的一幕。
因此，不管格力此前有多依賴这个既有的分销体系，董明珠都已经决定在格力推进一场渠道变革。变革的主题，是进一步压缩被多级销售等级挤占的利润，同时激活经销商的战斗力，理顺利益链条，完成战略思维的转变。
淘汰经销商还有多远？
董明珠为格力业务描绘的新蓝图也是这样设计的：“未来格力要把线下变成体验店，让线下成为休闲、交流、体验的地方，下单可以放到线上去，这样就能把货源最好地利用起来。我们线下3万个店成为3万个仓库，开启一个新零售的时代”。
原有的长链条、长流程、复杂关系的模式会被更加简单清晰、便捷的模式所取代。
格力电器2019年年报显示，“董明珠的店”全年注册分销店铺超10万家，销售额累计突破14亿元。照此发展，“董明珠的店”会成为各地经销商的全国性总代理商吗？一旦其成为全国总代理，是否意味着整个家电零售渠道格局会出现彻底的的调整和变革？
疫情导致的业绩压力下，给经销商“紧箍咒”即将响起，对区域代理制度的结构性反思已经开启。
一个完整的消费链路，需要触达场、转化场和服务场，其中，经销商存在的意义无非4 点：第一，利用社会化的资本撬动市场，快速提升产品的市占率;第二，掌握当地社会资源，开展多形式的营销活动;第三，承担一定物流、安装、技术服务等必要支持;第四，一定程度上转嫁了家电厂家库存、资金的风险。
以此来看，政府、企业等大客户是不会从直播间下单的，这部分的业绩需要“谈”的客户，掌握当地资源的经销商是必不可少的一环;其次，经销商线下的服务属性无法取代，公司直营的售后服务和物流体系的建设，也并非一朝一夕之事。
销售风口不断变化，零售业需要“流量”，更要“留量”。大规模的直播促销不会常态化，几场直播真正的价值，在于其成为营销渠道扁平化转变的契机，但并非革掉所有经销商的命。
最近风头正盛的奥克斯开启的“互联网直卖空调”的“网批”模式，也绝对不是简单打响一场“代理商消灭战役”、全面拥抱电商;而是通过破除“层层代理、分销的渠道模式”，追求更高效、快捷的零售效率。
事实上，美的和海尔所力推的分销渠道变革，也并非为所有代理商渠道奏响挽歌。这场变革中最大的变化是将代理商变为服务商，打破经销商的路径依赖，让他们意识到“躺赚”的日子已经一去不复返，激发渠道商的活力。不仅要用全新的数字化分销管理平台，进行经营变革，同时促使大经销商终结“批发、回款、囤货”的模式，开启“动销、服务、经营”的服务商时代。 渠道的拐点已然出现。可以肯定的是，原有的长链条、长流程、复杂关系的模式会被更加简单清晰、便捷的模式所取代。新渠道不断革新，在这样的重塑与调整、挑战与冲击下，经销商需要厘清自身的角色定位，在危机中找寻出路。
线上还是线下？
讨论分销体系的本质，其实是探索那个古老的命题—线上线下究竟如何更好融合。竞争压力下，很多企业陷入渠道困境，渠道成本越来越高，但似乎又无计可施。
事实上，直播带货正是此前家电和建材行业“砍价会”在网络空间中的翻版。
从2012年左右诞生起，砍价会就表现出了旺盛的生命力，不计其数的大小品牌热情地投身到一场场砍价会当中，在喧闹的“争吵”中签下一笔笔订单。砍价会一般是几个品牌的地方代理商组成联盟，前期不断通过广告宣传和线下门店活动聚拢人气，将客户导流到砍价会举办的那一天。
在砍价会的头一天，经销商会和冒充的厂家老总一起，与花费2～3万元请的一名“砍价师”对“台本”，沟通第二天如何进行表演，并适当排练。
砍价会一般在封闭的酒店大厅举行，砍价师以客户利益代言人的形象，与厂家按演练好的节奏来表演，砍价师甚至会因为“砍”得太厉害，被厂家破口大骂。亢奋的表演，激昂的音乐中，消费者的非理性判断也被撩拨起来，达成冲动消费。
直播的本质也是一场砍价会，也通过主播的人格魅力来引导下单，强调全网最低价。近来不断爆出的调门过高的宣传、刷单造假的质疑也是砍价会“噱头”“忽悠”等标签的复现。或许有一天，直播带货也会像风靡一时的砍价会一样，被淹没在升级迭代的潮水里。
风向会变，风口常新。今年，在疫情黑天鹅的语境下，零售业加速转向线上的声音充斥在舆論场中。而把时间线拉长，会发现就在去年，京东、天猫、苏宁、小米们纷纷加大在四五六线城市的线下零售店新建和扩张速度。零售业在线上线下间的不断摇摆也证明，不拥抱互联网的零售业态无法长足发展，而单纯依靠线上电商驰骋市场的路子也行不通。
布局线上的内涵，并非把产品弄在网上就万事大吉，而是需要线上线下的融合发展中，尽量砍掉冗余的渠道层级，并在制造企业不擅长的数据处理和物流等新能力上发力。这意味着企业不仅要在前端，增加与消费者的触点，提升转化率，更要在后端降低整条销售链路的库存水平，减少冗余的仓储和费用，加速周转，驱动全产业链效率的提升。