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2007年，有两件事令沉闷已久的IT渠道界备感意外：其一，位列亚太三大分销商之一的佳杰科技以超过13亿港元的价格被收购；其二，业内声名显赫的直销“教父”Dell公司宣布启动渠道销售。更令IT渠道震撼的是，与这两件重量级新闻产生紧密关联的是一个大众颇为陌生的名字——香港伟仕电脑，就是它，斥巨资收购佳杰，并成为戴尔启动渠道计划后在亚太区选定的第一家分销商。这是一家怎样的企业？日前，计算机世界传媒集团副总裁金羽中应伟仕之邀专程赶赴香港，对话伟仕控股有限公司董事局主席李佳林。
IT分销好比做银行
不是现在赚钱难，而是以前赚钱太容易了。赚钱难是产业成熟的标志。整个IT分销产业的集中度还是太低，利润空间还是太高，竞争还会更残酷。就像银行业一样，客户都喜欢跟大银行打交道，大银行客户多，可以降低贷款利率，靠大量的交易和效率赚钱。小银行只能放高利贷。
金羽中: 伟仕收购佳杰，以及签约戴尔分销，都表现出了对渠道模式的坚决拥护。然而，渠道扁平化、渠道差异化的论调自1998年出现以来，一直都占据着比较主流的地位。您怎么看待这个问题？
李佳林: 在谈这个问题的时候，我想先举个例子。在股票市场出现之前，企业要筹集发展资金，惟一的方法是向商业银行借贷。但现在，很多大型企业与有前途的企业往往是通过股市来筹集发展资金，企业集资渠道日趋多元化，商业银行的业务不断被压缩。然而，在全球范围内，商业银行的价值并没有因为部分业务的流失而下降。相反，得益于全球经济总量的扩张和新型业务的出现，商业银行一直保持着持续的高增长态势。IT分销产业发展与此类似，尽管IT行业上下游的业务边界还会不断调整，但是，我相信IT分销企业的发展空间会越来越大。
金羽中: 您将IT分销和银行做比较，以我的理解，分销和银行的共同之处在于都是一个公共的交易平台，都是满足规模、安全和交易成本最低这三个条件。那么，现在产业竞争如此激烈，留给渠道的利润空间越来越少，扁平化的渠道不是更加适合发展的需要吗？
李佳林: 渠道扁平化是一个美丽的误会。个人认为，到目前为止，整个产业还没从误区中走出来。
扁平化的极限就是直销模式。直销模式从社会学角度、生理学角度、自然界角度看都不是一个最好的模式。为什么？单细胞动物一定不是最好的动物，它的适应性肯定很差。直销模式其实质就是对供应链进行彻底的垂直整合。垂直整合的优点是扩大了利润空间，缺点是整合了各环节的运营成本。在产业发展的初期，相对于各营运环节的成本，整个供应链的利润空间比较大，这时整合的利润远远大于成本，垂直整合模式有明显的竞争力。但随着产业发展成熟、竞争日趋白热化，供应链的每个环节中，只有非常优秀的企业才能活下来，这时，垂直整合模式就没有优势了。本质上，整个社会的总体发展程度就体现在不断的社会分工、专业化程度的提高和效率的提高上。IT行业的供应链分工符合社会的发展与进步规律。
而很多企业，包括我们在内，都受了戴尔直销的影响，做了很多不该做的事情——虽然没有直销，但仍然在推崇扁平化。其实，扁平化本身就是一种浪费，厂商的人员成本肯定比三四级市场本地企业的人力成本高很多。
金羽中: 从领导一个大型分销企业的角度，您会如何对待厂商的渠道扁平化政策？我觉得，企业核心价值恰恰是这几年分销商们最需要想清楚的问题。因此，我们或许可以反向思考一下，如果伟仕这样的大型分销商不存在了，对谁的影响最大？哪些合作伙伴会特别想念你？竞争对手要多久才能出现并替代你？
李佳林: 有时候即使是错的东西，但是大家都这么做，也就变成一个潮流。潮流很重要，你内心可以不赞同它，但是有时候你也不能反对它，否则你可能会成为与“天主教”对抗的“布鲁诺”。分销企业在供应链中不处于主导地位，有些事情我们没有能力反对。伟仕是个成熟的公司，偶尔会迎合潮流，但是我们不会把一个潮流当成企业的根本去做。
我一直认为，不是店面设得越多越赚钱，不是触角越深入越赚钱，这是一个误区。分销的核心价值是帮厂家多卖货，市场份额大就是核心价值。实现销售额的方法基本是通过和下游供应链的分工去实现的。除非我认为我的销售能力比当地公司还要强，那我就去做了，如果我认为当地公司更有价值的话，我们就坚决不去做。
最终，分销企业，包括国美、沃尔玛等零售业企业，其实都是一个公共交易平台。我们为下游客户提供的不是产品，而是一个销售方案、一个盈利方案，我们必须拿盈利方案赚钱。如果你的东西没价值，下游客户就不会跟你合作了。分销企业的价值就是以尽可能低的社会交易成本，实现产能与需求的配置，帮助社会节约资源，推动社会进步。
金羽中: 2007年，整个IT分销产业的销售额是增长的，但分销商们却普遍感觉活得很累，赚钱很难。这令他们十分困惑，也在纷纷探索解决之道。您怎么看待分销商未来的发展？
李佳林: 不是现在赚钱难，而是以前赚钱太容易了。赚钱难是产业成熟的标志。历史上这个行业利润空间太高，太容易创业了，进来的人太多。我个人认为，整个IT分销产业的集中度还是太低，利润空间还是太高，竞争还会更残酷，未来行业的集中度还会提高。就像银行业一样，客户都喜欢跟大银行打交道，大银行客户多，可以降低贷款利率，靠大量的交易和效率赚钱。小银行只能放高利贷。
同时，行业的管理水平还应该再提高。我们管理的重点是提高人均营业额与提高资金使用效率，尽可能缩短库存。提高人均营业额的方法肯定不是把渠道建得越密集越好，我们要做一些比别人更有效率的事。为什么许多人把名贵的首饰、传家宝、字画放在银行呢？这是因为如果自己建一个保险库，还得雇保安，成本太高了，放在银行的成本比较便宜。因此，伟仕追求的是低毛利，如果低毛利的情况下还能赚钱，这正说明了我的价值。
伟仕与佳杰是兄弟
在相当长一段时间内，伟仕和佳杰会保持独立发展，合并不一定会带来叠加效应。真正能够产生叠加效应的是经营理念上的相互学习与提升。整合规模是为了能让厂家和客户对我们产生路径依赖。如果整合能产生新的规模效应，那才叫有价值。
金羽中: 伟仕和佳杰什么时候正式合并完成？人员方面有什么部署？
李佳林: 伟仕目前已经持有佳杰96%的股份，我已经是上市公司的主席，可以说双方已经完成了合并。但伟仕几乎没有派人去佳杰。这是大家权衡各方面因素之后的一个决定。
虽然在初期，这样的方案会使得一些管理理念和各种想法实现起来比较慢，但是在后期却是好处多多：这个企业没有做过“手术”，感情上不会留下伤疤；企业的员工会有归属感，不会觉得被利用了。
当然，我不带人不等于是放弃了对佳杰的管理。从收购的那天起，我有信心跟佳杰的管理团队合作好，我相信我可以影响佳杰，它最终会实现我的营销理念。在这个行业里佳杰很专业，经验也足够，我希望我的加入是加入了我的思想，相信他们能够和我共同进步。信任有时候是最大的生产力。
3个月过去了，事情比预期要好，佳杰第四季度无论营业额还是盈利又创了历史新高，他们说明年要给我更多的惊喜，要实现历史上最高的突破。
金羽中: 2008年伟仕准备加大在中国内地的投入，这会是通过佳杰实现还是自己进行？
李佳林: 在相当长一段时间内，伟仕和佳杰会保持独立发展，合并不一定会带来叠加效应。真正能够产生叠加效应的是经营理念上的相互学习与提升。
整合规模是为了能让厂家和客户对我们产生路径依赖。如果整合能产生新的规模效应，那才叫有价值。但事实上，伟仕卖配件比较多，佳杰卖整机比较多，整合了，每个产品的规模还是那么大，那干嘛还坚持要整合呢？
金羽中: 这是否表明，伟仕和佳杰还是会维持过去的状况，耕耘各自的渠道市场？
李佳林: 对。有人曾经提到，我们两家合并之后，渠道就可以共用了。但我并不认同这一说法。渠道共用是有条件的，严重闲置的渠道才有共用问题。过去大家认为市场份额就是渠道的全部价值，所有的资金都由上游企业提供，随着产业的成熟，上游厂家希望下游企业不但有市场份额也要有钱、有管理，大家对下游企业的看法也变了。市场占有率不再是我们考量下游渠道的重要指标，我们要看企业增长是否快、资金是否充足。
金羽中: 伟仕和戴尔的合作现在处于怎样的状况？
李佳林: 这个问题太敏感了。笔记本电脑是增长最快的业务，我们会寻找一切机会进入。目前我们重点是在做联想的Thinkpad，我们在这个产品上花了很多力气。
影响力比网络更重要
如果管理得好，能让下游渠道有钱可赚，那么，渠道体系就是稳定的。但是，下游渠道的绝对稳定也是不好的，往往流动才更有活力，关键是对流动尺度的把握，100%的流动可能会冲垮企业，但5%的流动往往会更有活力。
金羽中: 那么，伟仕在中国内地如何构建自己的渠道网络呢？
李佳林: 企业的社会影响力是企业最重要的财富。伟仕不会大规模建立下游渠道，但是，我们要把市场影响力深入进去。以希捷的硬盘为例，伟仕2007年销售量是1000万片，保守估计，这实现了中国市场30%的覆盖率。从这点来说，伟仕其实是中国市场覆盖率最高的一家企业。企业是讲影响力的，不能单单追求控制力。
金羽中: 那么，伟仕通过什么样的方式来铺设下游渠道？
李佳林: 总代理的责任是把产品销售出去，赢得市场占有率。至于是自己建渠道，还是通过合作更好？我认为，选择最有效率的方式就可以了。自己建渠道的好处是控制力强，不好之处是不够经济。适当的时机可以自己去建，也可以去收购，但现在还不是时候。
其实，我们在国内有9个办事处。但是对于市场网络，我们是能不铺设就尽可能不去铺设。目前现状是中下游渠道过剩，我们再多建一个渠道和人家竞争，意义不大，只要与一些渠道很好地合作就可以了。
如果管理得好，能让下游渠道有钱可赚，那么，渠道体系就是稳定的。但是，下游渠道的绝对稳定也是不好的，往往流动才更有活力，关键是对流动尺度的把握，100%的流动可能会冲垮企业，但5%的流动往往会更有活力。
人物
印象
“哲人”李佳林
李佳林在清华大学学的是电子工程专业，但是，在上大学二年级的时候，李佳林最想当的却是哲学家。
事实上，读MBA时，李佳林的同学们都不叫他的名字，而是直呼他为“哲学家”。
采访当中，我们着实领略了李佳林作为“哲学家”的独特风范，他对于产业、企业、市场的思考已经远远超越了一个企业家的层面，而是深入到了人性、社会发展、历史进步的层面去剖析、解读。对于产业的种种现象和发展趋势，李佳林也都有自己的一套看法和解释。每个例子虽都是信手拈来的身边常事，却桩桩件件切合主题，语言简朴、道理深刻，令人过耳难忘。（姚永仪）
总裁
感悟
成功是文化和
态度造就的
在一般人，甚至很多企业家眼中，管理是一个很复杂的话题。而在伟仕控股有限公司董事局主席李佳林看来，管理没那么复杂，复杂是因为没找到方法。李佳林的理论是，成功的管理者其实不是智慧最高的人，而是懂得利用社会资源并与社会“共振”的人，而这种能力则更多的是由文化和态度造就的。“温州人、浙江人、福建人成功者多，原因是他们对生活的态度，第一比较谦卑，没有觉得自己是个大人物。第二，尊重有用的人，懂得利用社会资源。”
谦卑的意思是人不能狂妄，“一个人的智慧有限，社会有好多资源宝藏，不同的人生体验，学到的人生感悟不一样，你得尊敬一切，跟乞丐都能学到东西。”但是，谦卑又不等于盲目崇拜，学习是为了消化吸收，“我们要学会吃别人的馒头长自己的肉。而拿来照搬，就好比拿个馒头贴到身上就说是自己的肉。肉是自己的基因支配下长出来的，馒头是稻子受基因支配长出原料后加工而来的，这不一样。我们吸收的是营养，学习的时候要进行基因改造。”
懂得利用社会资源很大程度上是要会用人，尤其是能人。成功的管理者不一定是最智慧的人，但成功的管理者一定会用最智慧的人。李佳林喜欢用能人，在香港伟仕，事业部总经理都是公司里最能干的人。“最强的人放在最强的事上。”这是李佳林的理论。而对这些“能人”们，李佳林给予了最大的信任：事业部经理被直接赋予最大的权力，这也是使伟仕获得了市场反应最快的评价。“我们最近这几年的成功，就是因为我们没有那么多条条框框。”（侯晓轩）
IT分销好比做银行
不是现在赚钱难，而是以前赚钱太容易了。赚钱难是产业成熟的标志。整个IT分销产业的集中度还是太低，利润空间还是太高，竞争还会更残酷。就像银行业一样，客户都喜欢跟大银行打交道，大银行客户多，可以降低贷款利率，靠大量的交易和效率赚钱。小银行只能放高利贷。
金羽中: 伟仕收购佳杰，以及签约戴尔分销，都表现出了对渠道模式的坚决拥护。然而，渠道扁平化、渠道差异化的论调自1998年出现以来，一直都占据着比较主流的地位。您怎么看待这个问题？
李佳林: 在谈这个问题的时候，我想先举个例子。在股票市场出现之前，企业要筹集发展资金，惟一的方法是向商业银行借贷。但现在，很多大型企业与有前途的企业往往是通过股市来筹集发展资金，企业集资渠道日趋多元化，商业银行的业务不断被压缩。然而，在全球范围内，商业银行的价值并没有因为部分业务的流失而下降。相反，得益于全球经济总量的扩张和新型业务的出现，商业银行一直保持着持续的高增长态势。IT分销产业发展与此类似，尽管IT行业上下游的业务边界还会不断调整，但是，我相信IT分销企业的发展空间会越来越大。
金羽中: 您将IT分销和银行做比较，以我的理解，分销和银行的共同之处在于都是一个公共的交易平台，都是满足规模、安全和交易成本最低这三个条件。那么，现在产业竞争如此激烈，留给渠道的利润空间越来越少，扁平化的渠道不是更加适合发展的需要吗？
李佳林: 渠道扁平化是一个美丽的误会。个人认为，到目前为止，整个产业还没从误区中走出来。
扁平化的极限就是直销模式。直销模式从社会学角度、生理学角度、自然界角度看都不是一个最好的模式。为什么？单细胞动物一定不是最好的动物，它的适应性肯定很差。直销模式其实质就是对供应链进行彻底的垂直整合。垂直整合的优点是扩大了利润空间，缺点是整合了各环节的运营成本。在产业发展的初期，相对于各营运环节的成本，整个供应链的利润空间比较大，这时整合的利润远远大于成本，垂直整合模式有明显的竞争力。但随着产业发展成熟、竞争日趋白热化，供应链的每个环节中，只有非常优秀的企业才能活下来，这时，垂直整合模式就没有优势了。本质上，整个社会的总体发展程度就体现在不断的社会分工、专业化程度的提高和效率的提高上。IT行业的供应链分工符合社会的发展与进步规律。
而很多企业，包括我们在内，都受了戴尔直销的影响，做了很多不该做的事情——虽然没有直销，但仍然在推崇扁平化。其实，扁平化本身就是一种浪费，厂商的人员成本肯定比三四级市场本地企业的人力成本高很多。
金羽中: 从领导一个大型分销企业的角度，您会如何对待厂商的渠道扁平化政策？我觉得，企业核心价值恰恰是这几年分销商们最需要想清楚的问题。因此，我们或许可以反向思考一下，如果伟仕这样的大型分销商不存在了，对谁的影响最大？哪些合作伙伴会特别想念你？竞争对手要多久才能出现并替代你？
李佳林: 有时候即使是错的东西，但是大家都这么做，也就变成一个潮流。潮流很重要，你内心可以不赞同它，但是有时候你也不能反对它，否则你可能会成为与“天主教”对抗的“布鲁诺”。分销企业在供应链中不处于主导地位，有些事情我们没有能力反对。伟仕是个成熟的公司，偶尔会迎合潮流，但是我们不会把一个潮流当成企业的根本去做。
我一直认为，不是店面设得越多越赚钱，不是触角越深入越赚钱，这是一个误区。分销的核心价值是帮厂家多卖货，市场份额大就是核心价值。实现销售额的方法基本是通过和下游供应链的分工去实现的。除非我认为我的销售能力比当地公司还要强，那我就去做了，如果我认为当地公司更有价值的话，我们就坚决不去做。
最终，分销企业，包括国美、沃尔玛等零售业企业，其实都是一个公共交易平台。我们为下游客户提供的不是产品，而是一个销售方案、一个盈利方案，我们必须拿盈利方案赚钱。如果你的东西没价值，下游客户就不会跟你合作了。分销企业的价值就是以尽可能低的社会交易成本，实现产能与需求的配置，帮助社会节约资源，推动社会进步。
金羽中: 2007年，整个IT分销产业的销售额是增长的，但分销商们却普遍感觉活得很累，赚钱很难。这令他们十分困惑，也在纷纷探索解决之道。您怎么看待分销商未来的发展？
李佳林: 不是现在赚钱难，而是以前赚钱太容易了。赚钱难是产业成熟的标志。历史上这个行业利润空间太高，太容易创业了，进来的人太多。我个人认为，整个IT分销产业的集中度还是太低，利润空间还是太高，竞争还会更残酷，未来行业的集中度还会提高。就像银行业一样，客户都喜欢跟大银行打交道，大银行客户多，可以降低贷款利率，靠大量的交易和效率赚钱。小银行只能放高利贷。
同时，行业的管理水平还应该再提高。我们管理的重点是提高人均营业额与提高资金使用效率，尽可能缩短库存。提高人均营业额的方法肯定不是把渠道建得越密集越好，我们要做一些比别人更有效率的事。为什么许多人把名贵的首饰、传家宝、字画放在银行呢？这是因为如果自己建一个保险库，还得雇保安，成本太高了，放在银行的成本比较便宜。因此，伟仕追求的是低毛利，如果低毛利的情况下还能赚钱，这正说明了我的价值。
伟仕与佳杰是兄弟
在相当长一段时间内，伟仕和佳杰会保持独立发展，合并不一定会带来叠加效应。真正能够产生叠加效应的是经营理念上的相互学习与提升。整合规模是为了能让厂家和客户对我们产生路径依赖。如果整合能产生新的规模效应，那才叫有价值。
金羽中: 伟仕和佳杰什么时候正式合并完成？人员方面有什么部署？
李佳林: 伟仕目前已经持有佳杰96%的股份，我已经是上市公司的主席，可以说双方已经完成了合并。但伟仕几乎没有派人去佳杰。这是大家权衡各方面因素之后的一个决定。
虽然在初期，这样的方案会使得一些管理理念和各种想法实现起来比较慢，但是在后期却是好处多多：这个企业没有做过“手术”，感情上不会留下伤疤；企业的员工会有归属感，不会觉得被利用了。
当然，我不带人不等于是放弃了对佳杰的管理。从收购的那天起，我有信心跟佳杰的管理团队合作好，我相信我可以影响佳杰，它最终会实现我的营销理念。在这个行业里佳杰很专业，经验也足够，我希望我的加入是加入了我的思想，相信他们能够和我共同进步。信任有时候是最大的生产力。
3个月过去了，事情比预期要好，佳杰第四季度无论营业额还是盈利又创了历史新高，他们说明年要给我更多的惊喜，要实现历史上最高的突破。
金羽中: 2008年伟仕准备加大在中国内地的投入，这会是通过佳杰实现还是自己进行？
李佳林: 在相当长一段时间内，伟仕和佳杰会保持独立发展，合并不一定会带来叠加效应。真正能够产生叠加效应的是经营理念上的相互学习与提升。
整合规模是为了能让厂家和客户对我们产生路径依赖。如果整合能产生新的规模效应，那才叫有价值。但事实上，伟仕卖配件比较多，佳杰卖整机比较多，整合了，每个产品的规模还是那么大，那干嘛还坚持要整合呢？
金羽中: 这是否表明，伟仕和佳杰还是会维持过去的状况，耕耘各自的渠道市场？
李佳林: 对。有人曾经提到，我们两家合并之后，渠道就可以共用了。但我并不认同这一说法。渠道共用是有条件的，严重闲置的渠道才有共用问题。过去大家认为市场份额就是渠道的全部价值，所有的资金都由上游企业提供，随着产业的成熟，上游厂家希望下游企业不但有市场份额也要有钱、有管理，大家对下游企业的看法也变了。市场占有率不再是我们考量下游渠道的重要指标，我们要看企业增长是否快、资金是否充足。
金羽中: 伟仕和戴尔的合作现在处于怎样的状况？
李佳林: 这个问题太敏感了。笔记本电脑是增长最快的业务，我们会寻找一切机会进入。目前我们重点是在做联想的Thinkpad，我们在这个产品上花了很多力气。
影响力比网络更重要
如果管理得好，能让下游渠道有钱可赚，那么，渠道体系就是稳定的。但是，下游渠道的绝对稳定也是不好的，往往流动才更有活力，关键是对流动尺度的把握，100%的流动可能会冲垮企业，但5%的流动往往会更有活力。
金羽中: 那么，伟仕在中国内地如何构建自己的渠道网络呢？
李佳林: 企业的社会影响力是企业最重要的财富。伟仕不会大规模建立下游渠道，但是，我们要把市场影响力深入进去。以希捷的硬盘为例，伟仕2007年销售量是1000万片，保守估计，这实现了中国市场30%的覆盖率。从这点来说，伟仕其实是中国市场覆盖率最高的一家企业。企业是讲影响力的，不能单单追求控制力。
金羽中: 那么，伟仕通过什么样的方式来铺设下游渠道？
李佳林: 总代理的责任是把产品销售出去，赢得市场占有率。至于是自己建渠道，还是通过合作更好？我认为，选择最有效率的方式就可以了。自己建渠道的好处是控制力强，不好之处是不够经济。适当的时机可以自己去建，也可以去收购，但现在还不是时候。
其实，我们在国内有9个办事处。但是对于市场网络，我们是能不铺设就尽可能不去铺设。目前现状是中下游渠道过剩，我们再多建一个渠道和人家竞争，意义不大，只要与一些渠道很好地合作就可以了。
如果管理得好，能让下游渠道有钱可赚，那么，渠道体系就是稳定的。但是，下游渠道的绝对稳定也是不好的，往往流动才更有活力，关键是对流动尺度的把握，100%的流动可能会冲垮企业，但5%的流动往往会更有活力。
人物
印象
“哲人”李佳林
李佳林在清华大学学的是电子工程专业，但是，在上大学二年级的时候，李佳林最想当的却是哲学家。
事实上，读MBA时，李佳林的同学们都不叫他的名字，而是直呼他为“哲学家”。
采访当中，我们着实领略了李佳林作为“哲学家”的独特风范，他对于产业、企业、市场的思考已经远远超越了一个企业家的层面，而是深入到了人性、社会发展、历史进步的层面去剖析、解读。对于产业的种种现象和发展趋势，李佳林也都有自己的一套看法和解释。每个例子虽都是信手拈来的身边常事，却桩桩件件切合主题，语言简朴、道理深刻，令人过耳难忘。（姚永仪）
总裁
感悟
成功是文化和
态度造就的
在一般人，甚至很多企业家眼中，管理是一个很复杂的话题。而在伟仕控股有限公司董事局主席李佳林看来，管理没那么复杂，复杂是因为没找到方法。李佳林的理论是，成功的管理者其实不是智慧最高的人，而是懂得利用社会资源并与社会“共振”的人，而这种能力则更多的是由文化和态度造就的。“温州人、浙江人、福建人成功者多，原因是他们对生活的态度，第一比较谦卑，没有觉得自己是个大人物。第二，尊重有用的人，懂得利用社会资源。”
谦卑的意思是人不能狂妄，“一个人的智慧有限，社会有好多资源宝藏，不同的人生体验，学到的人生感悟不一样，你得尊敬一切，跟乞丐都能学到东西。”但是，谦卑又不等于盲目崇拜，学习是为了消化吸收，“我们要学会吃别人的馒头长自己的肉。而拿来照搬，就好比拿个馒头贴到身上就说是自己的肉。肉是自己的基因支配下长出来的，馒头是稻子受基因支配长出原料后加工而来的，这不一样。我们吸收的是营养，学习的时候要进行基因改造。”
懂得利用社会资源很大程度上是要会用人，尤其是能人。成功的管理者不一定是最智慧的人，但成功的管理者一定会用最智慧的人。李佳林喜欢用能人，在香港伟仕，事业部总经理都是公司里最能干的人。“最强的人放在最强的事上。”这是李佳林的理论。而对这些“能人”们，李佳林给予了最大的信任：事业部经理被直接赋予最大的权力，这也是使伟仕获得了市场反应最快的评价。“我们最近这几年的成功，就是因为我们没有那么多条条框框。”（侯晓轩）