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“转变生产组织模式”扭转了国内钢铁行业沿袭多年的“靠增量实现增长”的发展模式，在国内诸多钢企一片颓势背景下，唐钢制定了2012年挖潜增效50亿元的奋斗目标
根据中国钢铁协会的统计数据，2012年第一季度，钢铁工业实现利润-10.34亿元，成为新世纪以来第一次全行业亏损。去年同期，这一数据则是258亿元。两相对比，愈见今日处境之艰难。目前，几家亏损企业的总亏损额已达90.98亿元，未亏损企业的利润亦出现大幅下滑。
众所周知，造成钢铁行业困境的原因主要是成本压力持续上涨和下游需求疲软。从目前的国际国内形势看，此二者短期得到改善的可能性不大。在2012年4月5日召开的2011年业绩说明会上，钢铁龙头企业宝钢亦如是判断：“在矿石供求关系逆转之前，钢铁行业在较长的一段时间内仍将面临严峻的经营形势”。
显然，钢铁行业的寒冬之旅远未结束。覆巢之下无完卵，几乎所有钢铁企业的日子都不好过。
但这样的一场危机，对于存在诸多弊病的中国钢铁行业未尝不是一件好事。河北钢铁集团唐钢公司（以下简称唐钢）董事长、总经理于勇就认为，“危机是中国钢铁行业走向真正强大的必经之路”。
对于业内一些“国有钢企负担重，跑不过机制灵活、没有负担的民营企业”的抱怨，于勇说：“如果国有企业仅仅是和民企在拼费用，那就是忽视了国企的装备、技术、人才等各种优势！”他表示，唐钢要充分释放内部潜力，做这场危机的最大赢家。
唐钢有在危机中发展的经验。2008年以来，唐钢通过节能减排综合治理实现能耗降低、成为钢铁行业环保标兵；2009年—2011年3年期间，唐钢积极推进全员、全过程精细化管理，坚持“在现有产品基础上抓质量，现有制度基础上抓责任落实，现有设备基础上抓功能完善”，改善生产工艺降低成本，实现挖潜增效超过100亿元。
如今，唐钢正进一步推行“转变生产组织模式”，扭转国内钢铁行业沿袭多年的“靠增量实现增长”的发展模式，全力实现2012年挖潜增效50亿元的奋斗目标。
流程再造
燕草如碧丝，杨柳低绿枝。
5月18日，唐钢厂区内，唐钢第六届青年集体婚礼正在举行。56对新人依次走过花门，踏上了通向幸福未来的红毯。
如非亲睹，一般人很难将婚礼与钢铁厂区联系起来。实际上，如今的唐钢厂区，与传统意义上的钢铁厂区几乎完全不同。在这里，没有传统钢铁企业常见的管网纵横、浓烟滚滚、刺鼻烟气、隆隆噪声，有的是绿树成荫、天青水碧、窗明几净、鸟鸣啾啾。西门外新建起的唐钢文化广场，每到傍晚就会聚集大批市民消闲、锻炼。
几年前，唐钢因为能耗、污染等问题面临生死抉择。2008年金融危机开始席卷中国，钢铁行情一路猛跌，唐钢的生存面临严重威胁；几乎与此同时，因为污染严重，唐钢又接到了唐山市“不能解决污染就搬迁”的通知。
在河北钢铁集团的领导下，于勇和他的同事们开始了一场不减薪、不裁员、不停产，自我救赎式的流程再造。在打造“世界最清洁钢铁企业”目标的指引下，唐钢投入巨资，进行大规模厂区规划治理和节能减排。如今，唐钢建起了钢铁花园、水处理中心，绿化面积达到50%，成为全国知名的花园式工厂，实现了企业与城市的和谐共融。
记者看到，唐钢本部的3200立方米高炉厂房内，既没有飞溅的钢花，也没有满头大汗的工人。风从唐钢人自行设计的大百叶窗中吹进来，带来怡人的凉爽。与一般想象中的钢铁企业，有着太多的不一样。
唐钢通过规划治理和节能减排的综合治理，不仅实现经济效益渡过行业亏损难关，还成为中国钢铁行业环保标兵。
如今，唐钢日发电量达到800万千瓦时，达到用电量的70%，余热余能发电机组年发电量累计已达24亿千瓦时以上，每年可减少外购电费12亿元；吨钢煤气日回收量稳定达到130立方米，每天创造价值150万元左右，达到全国第一；每炼1吨钢不仅不增加能耗，还能从余热、余能中回收相当于20.58公斤标煤的能量，位居全国第一。
这些改变成为唐钢在全行业亏损之际仍然可以能够盈利的保障。
降本增效
从浦项的大门出来，唐钢人的思想受到了一次强烈的地震。
2012年年初，于勇率领着唐钢下属各厂厂长和相关的技术专家，到韩国浦项交流考察。在参观过程中，唐钢人没有看到豪华设备，也没有看到豪华的原燃料搭配。相反，他们看到，浦项人生产出了世界上最好的产品。
一段时间以来，争相上马高端装备不约而同地成为中国钢铁企业发展的必选项。不少人认为，中国的钢铁产品质量之所以不行，就是因为设备不够高端。即便金融危机到来后，这种念头也没有消亡。
到浦项的参观，让唐钢人达成了这样的共识：“相比较装备水平，管理模式和人的状态对产品质量的影响其实更大。”中国钢铁工业协会原首席分析师李世俊在分析中国钢铁行业的未来发展趋势时也表示，中国的钢企，不是谁高端谁就能活，而是谁更够适应市场谁能活。
为了更好地适应市场，自金融危机开始，唐钢就开启了建设最具竞争力钢铁企业之旅。在“开放性思维、全行业视野、国际化定位”理念的指导下，唐钢竞争实力大幅提升，三年挖潜增效超过100亿元。唐钢因此可以在全行业亏损境地中保持了较好的生产经营水平。
唐钢并没有固步自封。2012年起，一场生产组织模式调整又在唐钢拉开了帷幕。
“组织模式调整，是指把对产量的追求转为对提升成本控制力和品种质量的追求，涉及从原燃料进厂到产品发运的全流程，包括对库存、物流等工作的管控。”唐钢生产制造部部长李茂广介绍说。
为了保证生产组织模式调整的落实，从年初开始，唐钢放慢了生产节奏。与去年同期相比，唐钢的铁、钢、材生产量有所降低。“以前以产量为核心时，下道工序总被上道工序赶着走，根本没时间停下来思考。现在，我们有了时间更多地关注市场。”唐钢4号高炉车间副主任张维彬表示。
在钢铁企业，炼铁环节的成本占总成本70%以上，这一环节的成本降低至关重要。“此前，为了保证铁水质量，我们在选取原燃料时，品位唯恐不高。”张维彬介绍说，2012年年初的浦项之行，彻底改变了唐钢的这种传统做法。“浦项用最经济的原燃料搭配，生产出了最优质的产品，给我们带来了极大的触动。” 现在，唐钢人舍不得再用高品位的原燃料。张维彬的同事就开始到市场上寻找比较便宜且适合企业生产需要的原燃料。他们甚至把石灰、铁矿石等主辅料摆放在车间主控室里，标上价格，以便随时对比其性价比。“现在的问题是，已有不少企业开始认识到这一点，都开始买低品位原燃料。这些产品价格开始水涨船高。我们必须根据市场波动，随时调整原燃料结构。”
市场变化万千，高炉又必须保持稳定。如何让吃惯了高档菜的高炉吞下低档菜且不出现不良反应，无时无刻地萦绕在工人们的脑海。张维彬坦言：“难度确实大，但明显的成效让我们备受鼓舞。”
记者了解到，原燃料的结构调整，使得唐钢高炉所用矿石品位降低了1.5个百分点，铁精粉质量降低了1?3个档次。但原燃料品位的下降，并未影响到高炉的稳定和铁水的质量。统计显示，3200立方米高炉所产铁水含硅量较去年同期降低0.1%，可使吨铁焦比降低4公斤，并减少后续物料消耗，吨钢成本又可降低5元。由此，截至3月底，炼铁系统已经实现了吨焦、吨铁工序双降成本100元的目标。
为保障企业生产，钢铁企业都有相当量的铁矿石库存。但在如今的背景下，这无疑会增加企业的资金压力，增加不必要的损耗。因此，通过制定更加合理的生产调度计划，唐钢实现了铁矿石库存从300万吨降低到80万吨。同理，唐钢几乎消灭了不合理的产品备品备件现象。截至记者发稿之日，唐钢的库存占用资金已从去年年底的90亿元降低到了58亿元，大大提高了资金效率，降低了生产成本。如今，唐钢的采购、物流、销售等环节也开始了组织模式调整，唐钢的吨钢物流费用已较去年平均水平降低了100元。
唐钢品牌
当中国钢铁产品出口纷纷遇冷的时候，唐钢的冷轧产品却变得越来越走俏。
2012年一季度，唐钢出口冷轧产品超过31万吨。与国内其他企业的冷轧产品相比，唐钢冷轧产品每吨售价要高出几十元，成本却低了几十元，成为了中国冷轧产品价格的风向标。而就在几年前，唐钢的冷轧产品在国内还是不入流，产品比第一梯队企业每吨低七八百元。
这一变化的出现，得益于生产组织模式的调整。
在唐钢的诸多产品中，冷轧产品的工艺流程最长，辐射到了上游的热轧、炼钢、炼铁等生产环节。转变生产组织模式之前，冷轧厂责任非计划品每月要达到上千吨。但到了3月份，通过生产组织模式调整给各生产环节带来的变化，非计划品下降到了279吨。在5月份的第二周，全厂非计划品只有7吨。在非计划品大幅减少的同时，冷轧产品质量大幅提高。一季度，唐钢冷轧产品质量提升就带来了738万元的效益增长。同时，成本也降至历史最低点，较上年吨钢降低了60.37元。
此外，唐钢冷轧的走俏，也与数年前的一份合同有关。
2009年之前，唐钢的冷轧产品出口量为零，规格也只有二三十种，不少生产线闲置。来自世界第二大钢铁贸易商德高的一张订单改变了一切。因为生产难度大，德高手中的一张6000吨无锌花和小锌花产品订单四处找不到生产商。唐钢接到订单后，尽管生产线与产品并不完全匹配，但立志进军国际冷轧市场的唐钢还是决定试一试。没想到，请来的外部专家全被难倒。交货期日日临近，拉货船已经到了中国港口。德高表示，可以接受降级发货。不甘心的唐钢人最终通过组织内部技术攻关，如期完成生产任务。
经检测，产品各项技术指标完全符合甚至优于相关标准。喜出望外的德高公司称赞这批产品是顶级产品甚至是艺术品。为感谢唐钢，德高随即追加了新的产品订单，并与唐钢签署了稳定的供货协议，建立了高层互访机制。
在与国际巨头打交道的过程中，唐钢人的品牌意识和服务意识也有了飞跃。
仍以德高为例，作为贸易商，德高坚持对所卖产品负责到底。这种“侵略性”的服务理念，成为德高在市场中纵横捭阖的利器。
开展生产组织模式调整后，受德高的启发，于勇特别提到，转变生产组织模式还体现在经营战略的转变上。“唐钢要加大国际化战略实施，更加融入国际平台，打造国际市场的唐钢品牌。”
于是，唐钢开始把服务作为产业链中的增值环节，并率先派遣技术人员走访了一些国际客户。2011年6月，唐钢成立海外服务中心欧洲事业部，专门负责欧洲地区的钢材售后服务工作，建立起常态化的国际技术服务交流机制。在国内，终端用户集中的长春、顺德、保定等地也建起了唐钢的常驻技术服务机构。
“像卖家电一样卖钢材”，不仅提升了唐钢品牌的知名度，也为唐钢带来了巨大的收益。如今，唐钢成为国内最大单体冷轧产品出口企业。2011年，唐钢向50个国家出口了107万吨冷轧产品，出口量占全国同类产品六分之一，其中一半以上销往欧美高端市场。唐钢人算了一笔账，出口要比内销多赚3亿元人民币。
就这样，通过推行全成本理念，加强服务和品牌意识，唐钢产品和服务的质量在稳步提升，消耗和成本在持续下降。开展组织模式调整仅仅一个季度，唐钢就实现了10亿元的挖潜效益。与此同时，唐钢的非钢产业正在成为创效单位。数年前开展的厂区治理和节能减排仍在持续深化，预计2012年年底自发电比例将从目前的70%提高到80%。
在于勇看来，这些措施合起来，就是唐钢挖潜增效50亿元的支撑。但是这还不够。唐钢下半年要全面借助于德高搭建的技术服务平台，实现产品结构的再优化升级，唐钢的竞争实力进一步增强。借此，唐钢也将为身处寒冬的钢铁行业觅得一丝春光。
根据中国钢铁协会的统计数据，2012年第一季度，钢铁工业实现利润-10.34亿元，成为新世纪以来第一次全行业亏损。去年同期，这一数据则是258亿元。两相对比，愈见今日处境之艰难。目前，几家亏损企业的总亏损额已达90.98亿元，未亏损企业的利润亦出现大幅下滑。
众所周知，造成钢铁行业困境的原因主要是成本压力持续上涨和下游需求疲软。从目前的国际国内形势看，此二者短期得到改善的可能性不大。在2012年4月5日召开的2011年业绩说明会上，钢铁龙头企业宝钢亦如是判断：“在矿石供求关系逆转之前，钢铁行业在较长的一段时间内仍将面临严峻的经营形势”。
显然，钢铁行业的寒冬之旅远未结束。覆巢之下无完卵，几乎所有钢铁企业的日子都不好过。
但这样的一场危机，对于存在诸多弊病的中国钢铁行业未尝不是一件好事。河北钢铁集团唐钢公司（以下简称唐钢）董事长、总经理于勇就认为，“危机是中国钢铁行业走向真正强大的必经之路”。
对于业内一些“国有钢企负担重，跑不过机制灵活、没有负担的民营企业”的抱怨，于勇说：“如果国有企业仅仅是和民企在拼费用，那就是忽视了国企的装备、技术、人才等各种优势！”他表示，唐钢要充分释放内部潜力，做这场危机的最大赢家。
唐钢有在危机中发展的经验。2008年以来，唐钢通过节能减排综合治理实现能耗降低、成为钢铁行业环保标兵；2009年—2011年3年期间，唐钢积极推进全员、全过程精细化管理，坚持“在现有产品基础上抓质量，现有制度基础上抓责任落实，现有设备基础上抓功能完善”，改善生产工艺降低成本，实现挖潜增效超过100亿元。
如今，唐钢正进一步推行“转变生产组织模式”，扭转国内钢铁行业沿袭多年的“靠增量实现增长”的发展模式，全力实现2012年挖潜增效50亿元的奋斗目标。
流程再造
燕草如碧丝，杨柳低绿枝。
5月18日，唐钢厂区内，唐钢第六届青年集体婚礼正在举行。56对新人依次走过花门，踏上了通向幸福未来的红毯。
如非亲睹，一般人很难将婚礼与钢铁厂区联系起来。实际上，如今的唐钢厂区，与传统意义上的钢铁厂区几乎完全不同。在这里，没有传统钢铁企业常见的管网纵横、浓烟滚滚、刺鼻烟气、隆隆噪声，有的是绿树成荫、天青水碧、窗明几净、鸟鸣啾啾。西门外新建起的唐钢文化广场，每到傍晚就会聚集大批市民消闲、锻炼。
几年前，唐钢因为能耗、污染等问题面临生死抉择。2008年金融危机开始席卷中国，钢铁行情一路猛跌，唐钢的生存面临严重威胁；几乎与此同时，因为污染严重，唐钢又接到了唐山市“不能解决污染就搬迁”的通知。
在河北钢铁集团的领导下，于勇和他的同事们开始了一场不减薪、不裁员、不停产，自我救赎式的流程再造。在打造“世界最清洁钢铁企业”目标的指引下，唐钢投入巨资，进行大规模厂区规划治理和节能减排。如今，唐钢建起了钢铁花园、水处理中心，绿化面积达到50%，成为全国知名的花园式工厂，实现了企业与城市的和谐共融。
记者看到，唐钢本部的3200立方米高炉厂房内，既没有飞溅的钢花，也没有满头大汗的工人。风从唐钢人自行设计的大百叶窗中吹进来，带来怡人的凉爽。与一般想象中的钢铁企业，有着太多的不一样。
唐钢通过规划治理和节能减排的综合治理，不仅实现经济效益渡过行业亏损难关，还成为中国钢铁行业环保标兵。
如今，唐钢日发电量达到800万千瓦时，达到用电量的70%，余热余能发电机组年发电量累计已达24亿千瓦时以上，每年可减少外购电费12亿元；吨钢煤气日回收量稳定达到130立方米，每天创造价值150万元左右，达到全国第一；每炼1吨钢不仅不增加能耗，还能从余热、余能中回收相当于20.58公斤标煤的能量，位居全国第一。
这些改变成为唐钢在全行业亏损之际仍然可以能够盈利的保障。
降本增效
从浦项的大门出来，唐钢人的思想受到了一次强烈的地震。
2012年年初，于勇率领着唐钢下属各厂厂长和相关的技术专家，到韩国浦项交流考察。在参观过程中，唐钢人没有看到豪华设备，也没有看到豪华的原燃料搭配。相反，他们看到，浦项人生产出了世界上最好的产品。
一段时间以来，争相上马高端装备不约而同地成为中国钢铁企业发展的必选项。不少人认为，中国的钢铁产品质量之所以不行，就是因为设备不够高端。即便金融危机到来后，这种念头也没有消亡。
到浦项的参观，让唐钢人达成了这样的共识：“相比较装备水平，管理模式和人的状态对产品质量的影响其实更大。”中国钢铁工业协会原首席分析师李世俊在分析中国钢铁行业的未来发展趋势时也表示，中国的钢企，不是谁高端谁就能活，而是谁更够适应市场谁能活。
为了更好地适应市场，自金融危机开始，唐钢就开启了建设最具竞争力钢铁企业之旅。在“开放性思维、全行业视野、国际化定位”理念的指导下，唐钢竞争实力大幅提升，三年挖潜增效超过100亿元。唐钢因此可以在全行业亏损境地中保持了较好的生产经营水平。
唐钢并没有固步自封。2012年起，一场生产组织模式调整又在唐钢拉开了帷幕。
“组织模式调整，是指把对产量的追求转为对提升成本控制力和品种质量的追求，涉及从原燃料进厂到产品发运的全流程，包括对库存、物流等工作的管控。”唐钢生产制造部部长李茂广介绍说。
为了保证生产组织模式调整的落实，从年初开始，唐钢放慢了生产节奏。与去年同期相比，唐钢的铁、钢、材生产量有所降低。“以前以产量为核心时，下道工序总被上道工序赶着走，根本没时间停下来思考。现在，我们有了时间更多地关注市场。”唐钢4号高炉车间副主任张维彬表示。
在钢铁企业，炼铁环节的成本占总成本70%以上，这一环节的成本降低至关重要。“此前，为了保证铁水质量，我们在选取原燃料时，品位唯恐不高。”张维彬介绍说，2012年年初的浦项之行，彻底改变了唐钢的这种传统做法。“浦项用最经济的原燃料搭配，生产出了最优质的产品，给我们带来了极大的触动。” 现在，唐钢人舍不得再用高品位的原燃料。张维彬的同事就开始到市场上寻找比较便宜且适合企业生产需要的原燃料。他们甚至把石灰、铁矿石等主辅料摆放在车间主控室里，标上价格，以便随时对比其性价比。“现在的问题是，已有不少企业开始认识到这一点，都开始买低品位原燃料。这些产品价格开始水涨船高。我们必须根据市场波动，随时调整原燃料结构。”
市场变化万千，高炉又必须保持稳定。如何让吃惯了高档菜的高炉吞下低档菜且不出现不良反应，无时无刻地萦绕在工人们的脑海。张维彬坦言：“难度确实大，但明显的成效让我们备受鼓舞。”
记者了解到，原燃料的结构调整，使得唐钢高炉所用矿石品位降低了1.5个百分点，铁精粉质量降低了1?3个档次。但原燃料品位的下降，并未影响到高炉的稳定和铁水的质量。统计显示，3200立方米高炉所产铁水含硅量较去年同期降低0.1%，可使吨铁焦比降低4公斤，并减少后续物料消耗，吨钢成本又可降低5元。由此，截至3月底，炼铁系统已经实现了吨焦、吨铁工序双降成本100元的目标。
为保障企业生产，钢铁企业都有相当量的铁矿石库存。但在如今的背景下，这无疑会增加企业的资金压力，增加不必要的损耗。因此，通过制定更加合理的生产调度计划，唐钢实现了铁矿石库存从300万吨降低到80万吨。同理，唐钢几乎消灭了不合理的产品备品备件现象。截至记者发稿之日，唐钢的库存占用资金已从去年年底的90亿元降低到了58亿元，大大提高了资金效率，降低了生产成本。如今，唐钢的采购、物流、销售等环节也开始了组织模式调整，唐钢的吨钢物流费用已较去年平均水平降低了100元。
唐钢品牌
当中国钢铁产品出口纷纷遇冷的时候，唐钢的冷轧产品却变得越来越走俏。
2012年一季度，唐钢出口冷轧产品超过31万吨。与国内其他企业的冷轧产品相比，唐钢冷轧产品每吨售价要高出几十元，成本却低了几十元，成为了中国冷轧产品价格的风向标。而就在几年前，唐钢的冷轧产品在国内还是不入流，产品比第一梯队企业每吨低七八百元。
这一变化的出现，得益于生产组织模式的调整。
在唐钢的诸多产品中，冷轧产品的工艺流程最长，辐射到了上游的热轧、炼钢、炼铁等生产环节。转变生产组织模式之前，冷轧厂责任非计划品每月要达到上千吨。但到了3月份，通过生产组织模式调整给各生产环节带来的变化，非计划品下降到了279吨。在5月份的第二周，全厂非计划品只有7吨。在非计划品大幅减少的同时，冷轧产品质量大幅提高。一季度，唐钢冷轧产品质量提升就带来了738万元的效益增长。同时，成本也降至历史最低点，较上年吨钢降低了60.37元。
此外，唐钢冷轧的走俏，也与数年前的一份合同有关。
2009年之前，唐钢的冷轧产品出口量为零，规格也只有二三十种，不少生产线闲置。来自世界第二大钢铁贸易商德高的一张订单改变了一切。因为生产难度大，德高手中的一张6000吨无锌花和小锌花产品订单四处找不到生产商。唐钢接到订单后，尽管生产线与产品并不完全匹配，但立志进军国际冷轧市场的唐钢还是决定试一试。没想到，请来的外部专家全被难倒。交货期日日临近，拉货船已经到了中国港口。德高表示，可以接受降级发货。不甘心的唐钢人最终通过组织内部技术攻关，如期完成生产任务。
经检测，产品各项技术指标完全符合甚至优于相关标准。喜出望外的德高公司称赞这批产品是顶级产品甚至是艺术品。为感谢唐钢，德高随即追加了新的产品订单，并与唐钢签署了稳定的供货协议，建立了高层互访机制。
在与国际巨头打交道的过程中，唐钢人的品牌意识和服务意识也有了飞跃。
仍以德高为例，作为贸易商，德高坚持对所卖产品负责到底。这种“侵略性”的服务理念，成为德高在市场中纵横捭阖的利器。
开展生产组织模式调整后，受德高的启发，于勇特别提到，转变生产组织模式还体现在经营战略的转变上。“唐钢要加大国际化战略实施，更加融入国际平台，打造国际市场的唐钢品牌。”
于是，唐钢开始把服务作为产业链中的增值环节，并率先派遣技术人员走访了一些国际客户。2011年6月，唐钢成立海外服务中心欧洲事业部，专门负责欧洲地区的钢材售后服务工作，建立起常态化的国际技术服务交流机制。在国内，终端用户集中的长春、顺德、保定等地也建起了唐钢的常驻技术服务机构。
“像卖家电一样卖钢材”，不仅提升了唐钢品牌的知名度，也为唐钢带来了巨大的收益。如今，唐钢成为国内最大单体冷轧产品出口企业。2011年，唐钢向50个国家出口了107万吨冷轧产品，出口量占全国同类产品六分之一，其中一半以上销往欧美高端市场。唐钢人算了一笔账，出口要比内销多赚3亿元人民币。
就这样，通过推行全成本理念，加强服务和品牌意识，唐钢产品和服务的质量在稳步提升，消耗和成本在持续下降。开展组织模式调整仅仅一个季度，唐钢就实现了10亿元的挖潜效益。与此同时，唐钢的非钢产业正在成为创效单位。数年前开展的厂区治理和节能减排仍在持续深化，预计2012年年底自发电比例将从目前的70%提高到80%。
在于勇看来，这些措施合起来，就是唐钢挖潜增效50亿元的支撑。但是这还不够。唐钢下半年要全面借助于德高搭建的技术服务平台，实现产品结构的再优化升级，唐钢的竞争实力进一步增强。借此，唐钢也将为身处寒冬的钢铁行业觅得一丝春光。