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2005年完成一系列大型并购之后，2006年，看似平静的ERP市场暗流涌动，最为明显的趋势是国际软件巨头对中国市场的吞食开始由高端逐渐向中低端渗入，而国内软件厂商领头羊则向高端冲击，纷纷于2006年推出高端ERP产品，并从SAP、Oracle手里抢过千万元大单。
2006年，浪潮ERP确立了“引领高端、专注行业、突破渠道”的三大战略，增长率超过51％，迈入了里程碑式的一年，在国际软件巨头牢牢把持的高端市场，浪潮ERP如何实现突破？其快速成长的秘诀是什么？近日，浪潮集团高级副总裁王兴山与本报执行总编辑孙定进行了深入交流。
培育“高基因”
主要观点
抢占高端市场是ERP市场格局变化和中国软件企业战略发展的需要，高质量客户需求是ERP厂商自主创新的原动力。浪潮的高端“基因”与市场需求刚好吻合，从而实现了高端市场的爆发式增长。
孙定: 2006年是国内ERP厂商的“高端突破年”。4月，浪潮以ERP-BI v3.0决策智能系统为代表的高端ERP产品发布；年底，用友推出了基于IBM WebSphere应用服务器的高端ERP新一代版本NC V5.0。此外，金蝶也在其高端产品线EAS上有诸多动作。ERP厂商频频抢占高端市场，这是为什么？
王兴山: 抢占高端首先是源于国内ERP市场格局的变化。
2006年，国际ERP厂商开始由高端向低端渗透，它们与国内ERP厂商不同，走的是一条创新应用模式的路子。微软推出的SaaS（软件即服务）模式颠覆了中小企业市场传统应用模式，这给一向在中低端占有优势的国内ERP厂商带来了很大的危机感。国际厂商从上往下走，国内厂商的中低端位子也坐不稳了，必须向上拓展新的空间，挺进高端。
其次是国内ERP厂商自身的企业战略需求。高端和行业市场是中国ERP自主创新的重要阵地，在高端市场占有一席之地，决定着中国ERP在国内的最终地位和国际竞争力。尽管中国中小企业有着庞大的市场，不过，要想与国外软件巨头抗衡，没有高端客户的支持与合作，是很难上升到更高层次的。
抢占高端，要向高度和深度发展。产品化的提升要上到一定高度，与国际厂商相比，产品成熟度还是我们的弱项，这也是为什么去年大家都把目光放在开发产品上；深度则是与高端客户展开深层次合作，我认为，ERP的创新能力很大程度上取决于所服务的客户，而不完全在于ERP厂商自身，高质量需求的客户是ERP创新的动力之源。
未来两三年是国有大型企业转型的关键期，高端市场仍将持续火热，也将是软件厂商抢占高端的关键时期。
孙定: 浪潮ERP去年51%的增长率远远高于业界平均增长水平，其中，贡献最大的来自于主力高端产品浪潮ERP-GS管理软件的增长。你认为，浪潮ERP这种高增长得益于什么？
王兴山: 2006年对于浪潮ERP来说是具有特殊意义的一年，我们确立了“引领高端、专注行业、突破渠道”的战略，向ERP市场高、中、低端全面推进。和国内ERP厂商不同，我们是从上往下走的，这一年，浪潮继续扩大了在高端和行业市场的优势，低端市场也取得了60%的增长率。
当然，对浪潮贡献最大的产品来自于高端，浪潮与生俱来的高端“基因”与市场增长的需求相吻合，从而实现了爆发式增长。
与其他从财务软件起家的ERP厂商不同，浪潮ERP是从做大项目起家的，是在为浪潮硬件客户服务中慢慢积淀下来的。20多年前，浪潮的硬件客户大都来自高端行业，在为他们提供解决方案过程中，浪潮ERP慢慢地从硬件中剥离出来，走上了商品化、产品化的道路，成长为浪潮集团的主营业务之一。10年前，我们从石油石化行业起步，定位就是高端。所以，在去年高端市场需求爆发的时候，浪潮ERP抓住了机会，使积累了10多年的优势得以充分发挥。
有所为 有所不为
主要观点
在高端市场与国际厂商相抗衡，不是硬碰硬地血拼，而是要学会找准自己的客户群，学会有所为、有所不为。
孙定: 尽管今年国内ERP厂商在高端市场上有所突破，但是要撼动国际厂商在高端的地位仍很难。计世资讯数据显示，2005年，在高端ERP市场，国外品牌占有率为61%、国内品牌为39%。SAP、Oracle等软件巨头在高端行业拥有几十年的经验，产品化及其产品中蕴含的管理模式都很先进。你认为，中国软件厂商在高端市场的机会在哪里？
王兴山: 要占领高端就要学会找准自己的客户群，浪潮曾经吃过这样的亏，长年培植的样板客户逐渐分化，后来改用国际厂商的ERP产品。这带给我们一种思考：为什么过了两三年，原来的客户就不是我的了呢？关键还是没有细分客户群。
为了找准浪潮自己的客户，我们把高端市场划分为三个世界：一类是对中国本土软件企业有着很大机会的行业，如医药等制造业和关系到国计民生的粮食、军工企业等；二是主要采用国外软件的集团企业，如全球集团在中国的分支机构和一些国际化背景很强的企业，这类企业的管理模式贴近国际化，更倾向于采用国外软件，中国软件企业在这一世界获胜的希望很小；三是国产软件和国外软件并存的客户，他们的生产管理采用国外的成熟软件，集团总部的集团财务、资金管理、全面预算、决策智能等则采用国产软件，这种你中有我、我中有你的共生方式不是软件厂商发明的，而是客户需求主导的。
从未来3年看，我认为中国高端ERP市场应该划分为这三个板块，其中第一块和第三块是国内软件的机会，也是浪潮的机会。
明确了这三大格局，浪潮就要学会有所为、有所不为，凡事不能一网打尽，要学会放弃，学会拥有，我想这大概是我们这几年最大的感触了。
孙定: 你所划分的三大世界很精彩，这也是你多年来在高端市场打拼所积累的宝贵经验。那么，在你所说的第一和第三大板块中，国内软件厂商应该怎么去深耕细作呢？
王兴山: ERP就是中国企业的软装备，像国资委所属的这些中字头企业是完全在中国本土成长起来的，它们的软装备肯定要基于以前的传统。现在，国资委对中央直属企业的整合力度越来越大，这是国产软件的机会。如何把握这些机会？要学会把这些高质量的客户纳入到自己的研发体系中来，与中国高端企业共同成长。
ERP企业的创新原动力不是技术而是我们所服务的客户，SAP的R/3就是与欧美企业协同研发的结果，SAP也是在长期服务并满足诸多世界500强企业的过程中，获取高质量的管理需求，逐步成为世界管理软件领域领袖的。因此，浪潮创造了客户协同研发模式（CCD），积极地获取高质量的战略性客户，并把战略性客户纳入到自己的研发创新体系中，把研发前移，缩短和客户间的距离，在满足客户需求的过程中提炼精华、吸取营养，获取ERP创新所需要的管理知识和最佳实践。现在国务院国资委所属38%的企业均采用了浪潮ERP集团管理软件。
总部ERP
主要观点
国产软件的高端突破，就是要走出一条有中国企业特色的路，总部ERP就是用中国的软件装备武装中国企业。
孙定: 你刚才特别谈到了国资委所属的中字头企业，它们的集团化、国际化步伐将带动高端ERP市场的新增长，这也是国产软件的重要机会。那么，这些企业的需求是什么呢？浪潮的做法又是什么？
王兴山: 集团化整合是这些国有大型企业的主旋律，不只国家在整合，地方也在整合，新成立的集团产业肩负着很多责任。但是，以前的集团企业往往存在着“父弱子强”的局面，地方企业强势，集团企业掌控不够。对于集团企业来说，关注的可能不是如何生产，而是如何建立一套有效的集团监控体系，建立起强大的中央总部，加强对子公司的监督管理，从而达到集团内资源的有效调配，实现“大象跳舞”。
对于这些集团企业来说，ERP概念已经泛化，超越了企业管理软件的范围，成了信息化的代名词。浪潮把集团总部的信息化需求定义为“总部ERP”。
“总部ERP”解决了一个大问题，即如何利用信息化建立强大的中央总部，放大集团的资源整合力，提高集团的综合竞争力。
这些国有大型企业和国外大型企业的一整套工业化管理模式不同，是边走边学的。信息化横向铺开、纵向深入，一边整合一边建设，从而形成了中国特色的集团管理，最了解这些需求的不是国外而是中国的软件厂商。
“总部ERP”也是基于浪潮10多年来与企业客户摸爬滚打所总结出来的特殊产品方案。随着2006年4月浪潮以ERP-BI v3.0决策智能系统为代表的高端ERP新品发布，浪潮“总部ERP”十大战略工具均全面推向了市场。
目前，在高端ERP应用领域，中国兵器装备、鲁花集团、大连船舶重工、武钢集团、美的集团等大型项目已经成功验收，正是在与这些客户协同研发中，浪潮不断印证与完善着“总部ERP”的理念。中国软件业会随着这些中国企业管理水平的提高而长大，中国企业的强大也会滋生出强大的软件企业。
孙定: 你说的这些也让我们看到了中国软件业的未来。这些由本土软装备武装起来的中国企业，会在全球竞争中扮演越来越重要的角色，一旦中国的本土特色变成全球特色，中国软件企业也将实现飞跃。这也是为什么国际软件厂商危机感越来越强的原因。2006年，本土ERP厂商与国际软件巨头不再是硬碰硬的较量，而是在资本合作中暗暗较量。微软注资浪潮国际两亿元人民币，在电子政务和ERP方面展开深度合作；SAP以1000万欧元注资东软，成为东软的战略股东；用友也宣布其ERP-NC管理软件产品将采用IBM WebSphere应用服务器。在这样的背景下，浪潮将会怎么做？
王兴山: 我们与国际合作，最重要的是学习技术、学习营销和产品理念，以全球化的视角，把自主创新与国际合作结合起来，这是浪潮与微软合作一年多来最大的体会。
你说得很对，国内软件正面临着高端市场爆发的关键时期，是机会也是挑战。2006年，浪潮确定了“引领高端、专注行业、突破渠道”的战略，经过一年的检验，浪潮的战略已基本到位。接下来，浪潮一定是坚持两条腿走路，一边引进技术消化，一边自主创新，两个队伍互相融合，互相支撑，目的很清楚，就是做好浪潮品牌，干好自己的事情。
采访手记:挑战仍在前面
从拿下新疆克拉玛依油田财务软件大单开始，浪潮ERP就一直给人以“高端”的印象，但王兴山一直比较低调。
2005年，“一个浪潮”的整合运动使浪潮“软硬一体化解决方案提供商”的形象越来越清晰，ERP业务也被提到前所未有的高度。2005年8月，微软向浪潮ERP和电子政务注资两亿元人民币，浪潮ERP也开始受到业界高度关注，占尽天时、地利、人和。2006年，王兴山做出了浪潮ERP史上最大的改变——在以往“引领高端、专注行业”战略基础上首次将“突破渠道”作为战略核心提出，完成了“引领高端、专注行业、突破渠道”三大新战略的确定，至此，浪潮ERP架构基本完成。
2006年是王兴山最累的一年，好几次病倒住进医院；2006年又是让王兴山备感欣慰的一年，由于整体架构落地，ERP取得了51%的高增长率。正如王兴山所说，浪潮碰上了“好时候”，对高端的坚持与市场爆发性增长相吻合，渠道开辟也大大拓展了新的空间。
在风云变幻的ERP市场，2006年浪潮交出了满意的答卷。在竞争越来越惨烈的2007年，浪潮依然面临严峻挑战：尽管在高端市场有所建树，浪潮却依然面临着渠道的“软肋”，从财务软件转型的用友、金蝶在中低端市场都拥有强大的渠道，这也是销售额增长的保证。相比之下，浪潮的渠道还显得较为脆弱。
除了用友、金蝶外，2006年，中小ERP厂商纷纷向互联网转型，以期用新的方式稳住在中小企业的优势。
用友、金蝶优势不减，中小ERP厂商又频出新招，在中低端ERP市场，原本就不擅长的浪潮仍有硬仗要打。因此，如何能在2007年稳住高端优势，并在中低端市场扩大份额，将是浪潮ERP决胜的关键。（何源）
总裁感悟:向传统产业学习
王兴山很爱思考，即使是在最忙碌的2006年，他仍不忘撰写多篇文章记录下自己对ERP产业的理解。在与传统企业合作不断深入的同时，王兴山也不断地从传统企业身上反思IT企业：软件企业的毛利收入并不低、盈利能力也不错，但为什么软件行业会普遍感到挣钱难？
“其中很重要的原因就是软件行业内部管理普遍很粗放，说到底就是成本控制问题，就是没有建立起成本意识和费用节约文化。”王兴山说。因此，王兴山在浪潮ERP提出并落实的一个观念是：向传统产业学习、向客户学习。“一是要学习他们的行业管理知识，二是要学习他们的成本控制意识、方法，学习他们在微薄利润下生存和发展的能力。”
浪潮ERP从2002年开始在财务部设立了成本岗位，研究软件企业的成本构成要素，在工艺设计、ERP项目实施、管理等环节，探索了诸多节约成本的措施。客户协同研发模式完善了ERP产品，而向传统企业学习管理模式更是从深层次上改变了浪潮的“基因”。
“传统行业的管理知识和经验是一个巨大的知识宝库，是ERP软件企业重要的食粮，是促进软件产业发展的原动力和发动机。”王兴山认为，与客户结成战略合作关系，向客户学习，把他们视为最务实、最直接的老师，从传统企业身上，浪潮能学习到管理知识和行业经经验，能不断推动知识结构的优化与转移，使浪潮ERP的知识结构和人才结构逐步优化，并与“管理软件、分行业ERP、咨询服务”企业定位相适应。
2006年，浪潮ERP确立了“引领高端、专注行业、突破渠道”的三大战略，增长率超过51％，迈入了里程碑式的一年，在国际软件巨头牢牢把持的高端市场，浪潮ERP如何实现突破？其快速成长的秘诀是什么？近日，浪潮集团高级副总裁王兴山与本报执行总编辑孙定进行了深入交流。
培育“高基因”
主要观点
抢占高端市场是ERP市场格局变化和中国软件企业战略发展的需要，高质量客户需求是ERP厂商自主创新的原动力。浪潮的高端“基因”与市场需求刚好吻合，从而实现了高端市场的爆发式增长。
孙定: 2006年是国内ERP厂商的“高端突破年”。4月，浪潮以ERP-BI v3.0决策智能系统为代表的高端ERP产品发布；年底，用友推出了基于IBM WebSphere应用服务器的高端ERP新一代版本NC V5.0。此外，金蝶也在其高端产品线EAS上有诸多动作。ERP厂商频频抢占高端市场，这是为什么？
王兴山: 抢占高端首先是源于国内ERP市场格局的变化。
2006年，国际ERP厂商开始由高端向低端渗透，它们与国内ERP厂商不同，走的是一条创新应用模式的路子。微软推出的SaaS（软件即服务）模式颠覆了中小企业市场传统应用模式，这给一向在中低端占有优势的国内ERP厂商带来了很大的危机感。国际厂商从上往下走，国内厂商的中低端位子也坐不稳了，必须向上拓展新的空间，挺进高端。
其次是国内ERP厂商自身的企业战略需求。高端和行业市场是中国ERP自主创新的重要阵地，在高端市场占有一席之地，决定着中国ERP在国内的最终地位和国际竞争力。尽管中国中小企业有着庞大的市场，不过，要想与国外软件巨头抗衡，没有高端客户的支持与合作，是很难上升到更高层次的。
抢占高端，要向高度和深度发展。产品化的提升要上到一定高度，与国际厂商相比，产品成熟度还是我们的弱项，这也是为什么去年大家都把目光放在开发产品上；深度则是与高端客户展开深层次合作，我认为，ERP的创新能力很大程度上取决于所服务的客户，而不完全在于ERP厂商自身，高质量需求的客户是ERP创新的动力之源。
未来两三年是国有大型企业转型的关键期，高端市场仍将持续火热，也将是软件厂商抢占高端的关键时期。
孙定: 浪潮ERP去年51%的增长率远远高于业界平均增长水平，其中，贡献最大的来自于主力高端产品浪潮ERP-GS管理软件的增长。你认为，浪潮ERP这种高增长得益于什么？
王兴山: 2006年对于浪潮ERP来说是具有特殊意义的一年，我们确立了“引领高端、专注行业、突破渠道”的战略，向ERP市场高、中、低端全面推进。和国内ERP厂商不同，我们是从上往下走的，这一年，浪潮继续扩大了在高端和行业市场的优势，低端市场也取得了60%的增长率。
当然，对浪潮贡献最大的产品来自于高端，浪潮与生俱来的高端“基因”与市场增长的需求相吻合，从而实现了爆发式增长。
与其他从财务软件起家的ERP厂商不同，浪潮ERP是从做大项目起家的，是在为浪潮硬件客户服务中慢慢积淀下来的。20多年前，浪潮的硬件客户大都来自高端行业，在为他们提供解决方案过程中，浪潮ERP慢慢地从硬件中剥离出来，走上了商品化、产品化的道路，成长为浪潮集团的主营业务之一。10年前，我们从石油石化行业起步，定位就是高端。所以，在去年高端市场需求爆发的时候，浪潮ERP抓住了机会，使积累了10多年的优势得以充分发挥。
有所为 有所不为
主要观点
在高端市场与国际厂商相抗衡，不是硬碰硬地血拼，而是要学会找准自己的客户群，学会有所为、有所不为。
孙定: 尽管今年国内ERP厂商在高端市场上有所突破，但是要撼动国际厂商在高端的地位仍很难。计世资讯数据显示，2005年，在高端ERP市场，国外品牌占有率为61%、国内品牌为39%。SAP、Oracle等软件巨头在高端行业拥有几十年的经验，产品化及其产品中蕴含的管理模式都很先进。你认为，中国软件厂商在高端市场的机会在哪里？
王兴山: 要占领高端就要学会找准自己的客户群，浪潮曾经吃过这样的亏，长年培植的样板客户逐渐分化，后来改用国际厂商的ERP产品。这带给我们一种思考：为什么过了两三年，原来的客户就不是我的了呢？关键还是没有细分客户群。
为了找准浪潮自己的客户，我们把高端市场划分为三个世界：一类是对中国本土软件企业有着很大机会的行业，如医药等制造业和关系到国计民生的粮食、军工企业等；二是主要采用国外软件的集团企业，如全球集团在中国的分支机构和一些国际化背景很强的企业，这类企业的管理模式贴近国际化，更倾向于采用国外软件，中国软件企业在这一世界获胜的希望很小；三是国产软件和国外软件并存的客户，他们的生产管理采用国外的成熟软件，集团总部的集团财务、资金管理、全面预算、决策智能等则采用国产软件，这种你中有我、我中有你的共生方式不是软件厂商发明的，而是客户需求主导的。
从未来3年看，我认为中国高端ERP市场应该划分为这三个板块，其中第一块和第三块是国内软件的机会，也是浪潮的机会。
明确了这三大格局，浪潮就要学会有所为、有所不为，凡事不能一网打尽，要学会放弃，学会拥有，我想这大概是我们这几年最大的感触了。
孙定: 你所划分的三大世界很精彩，这也是你多年来在高端市场打拼所积累的宝贵经验。那么，在你所说的第一和第三大板块中，国内软件厂商应该怎么去深耕细作呢？
王兴山: ERP就是中国企业的软装备，像国资委所属的这些中字头企业是完全在中国本土成长起来的，它们的软装备肯定要基于以前的传统。现在，国资委对中央直属企业的整合力度越来越大，这是国产软件的机会。如何把握这些机会？要学会把这些高质量的客户纳入到自己的研发体系中来，与中国高端企业共同成长。
ERP企业的创新原动力不是技术而是我们所服务的客户，SAP的R/3就是与欧美企业协同研发的结果，SAP也是在长期服务并满足诸多世界500强企业的过程中，获取高质量的管理需求，逐步成为世界管理软件领域领袖的。因此，浪潮创造了客户协同研发模式（CCD），积极地获取高质量的战略性客户，并把战略性客户纳入到自己的研发创新体系中，把研发前移，缩短和客户间的距离，在满足客户需求的过程中提炼精华、吸取营养，获取ERP创新所需要的管理知识和最佳实践。现在国务院国资委所属38%的企业均采用了浪潮ERP集团管理软件。
总部ERP
主要观点
国产软件的高端突破，就是要走出一条有中国企业特色的路，总部ERP就是用中国的软件装备武装中国企业。
孙定: 你刚才特别谈到了国资委所属的中字头企业，它们的集团化、国际化步伐将带动高端ERP市场的新增长，这也是国产软件的重要机会。那么，这些企业的需求是什么呢？浪潮的做法又是什么？
王兴山: 集团化整合是这些国有大型企业的主旋律，不只国家在整合，地方也在整合，新成立的集团产业肩负着很多责任。但是，以前的集团企业往往存在着“父弱子强”的局面，地方企业强势，集团企业掌控不够。对于集团企业来说，关注的可能不是如何生产，而是如何建立一套有效的集团监控体系，建立起强大的中央总部，加强对子公司的监督管理，从而达到集团内资源的有效调配，实现“大象跳舞”。
对于这些集团企业来说，ERP概念已经泛化，超越了企业管理软件的范围，成了信息化的代名词。浪潮把集团总部的信息化需求定义为“总部ERP”。
“总部ERP”解决了一个大问题，即如何利用信息化建立强大的中央总部，放大集团的资源整合力，提高集团的综合竞争力。
这些国有大型企业和国外大型企业的一整套工业化管理模式不同，是边走边学的。信息化横向铺开、纵向深入，一边整合一边建设，从而形成了中国特色的集团管理，最了解这些需求的不是国外而是中国的软件厂商。
“总部ERP”也是基于浪潮10多年来与企业客户摸爬滚打所总结出来的特殊产品方案。随着2006年4月浪潮以ERP-BI v3.0决策智能系统为代表的高端ERP新品发布，浪潮“总部ERP”十大战略工具均全面推向了市场。
目前，在高端ERP应用领域，中国兵器装备、鲁花集团、大连船舶重工、武钢集团、美的集团等大型项目已经成功验收，正是在与这些客户协同研发中，浪潮不断印证与完善着“总部ERP”的理念。中国软件业会随着这些中国企业管理水平的提高而长大，中国企业的强大也会滋生出强大的软件企业。
孙定: 你说的这些也让我们看到了中国软件业的未来。这些由本土软装备武装起来的中国企业，会在全球竞争中扮演越来越重要的角色，一旦中国的本土特色变成全球特色，中国软件企业也将实现飞跃。这也是为什么国际软件厂商危机感越来越强的原因。2006年，本土ERP厂商与国际软件巨头不再是硬碰硬的较量，而是在资本合作中暗暗较量。微软注资浪潮国际两亿元人民币，在电子政务和ERP方面展开深度合作；SAP以1000万欧元注资东软，成为东软的战略股东；用友也宣布其ERP-NC管理软件产品将采用IBM WebSphere应用服务器。在这样的背景下，浪潮将会怎么做？
王兴山: 我们与国际合作，最重要的是学习技术、学习营销和产品理念，以全球化的视角，把自主创新与国际合作结合起来，这是浪潮与微软合作一年多来最大的体会。
你说得很对，国内软件正面临着高端市场爆发的关键时期，是机会也是挑战。2006年，浪潮确定了“引领高端、专注行业、突破渠道”的战略，经过一年的检验，浪潮的战略已基本到位。接下来，浪潮一定是坚持两条腿走路，一边引进技术消化，一边自主创新，两个队伍互相融合，互相支撑，目的很清楚，就是做好浪潮品牌，干好自己的事情。
采访手记:挑战仍在前面
从拿下新疆克拉玛依油田财务软件大单开始，浪潮ERP就一直给人以“高端”的印象，但王兴山一直比较低调。
2005年，“一个浪潮”的整合运动使浪潮“软硬一体化解决方案提供商”的形象越来越清晰，ERP业务也被提到前所未有的高度。2005年8月，微软向浪潮ERP和电子政务注资两亿元人民币，浪潮ERP也开始受到业界高度关注，占尽天时、地利、人和。2006年，王兴山做出了浪潮ERP史上最大的改变——在以往“引领高端、专注行业”战略基础上首次将“突破渠道”作为战略核心提出，完成了“引领高端、专注行业、突破渠道”三大新战略的确定，至此，浪潮ERP架构基本完成。
2006年是王兴山最累的一年，好几次病倒住进医院；2006年又是让王兴山备感欣慰的一年，由于整体架构落地，ERP取得了51%的高增长率。正如王兴山所说，浪潮碰上了“好时候”，对高端的坚持与市场爆发性增长相吻合，渠道开辟也大大拓展了新的空间。
在风云变幻的ERP市场，2006年浪潮交出了满意的答卷。在竞争越来越惨烈的2007年，浪潮依然面临严峻挑战：尽管在高端市场有所建树，浪潮却依然面临着渠道的“软肋”，从财务软件转型的用友、金蝶在中低端市场都拥有强大的渠道，这也是销售额增长的保证。相比之下，浪潮的渠道还显得较为脆弱。
除了用友、金蝶外，2006年，中小ERP厂商纷纷向互联网转型，以期用新的方式稳住在中小企业的优势。
用友、金蝶优势不减，中小ERP厂商又频出新招，在中低端ERP市场，原本就不擅长的浪潮仍有硬仗要打。因此，如何能在2007年稳住高端优势，并在中低端市场扩大份额，将是浪潮ERP决胜的关键。（何源）
总裁感悟:向传统产业学习
王兴山很爱思考，即使是在最忙碌的2006年，他仍不忘撰写多篇文章记录下自己对ERP产业的理解。在与传统企业合作不断深入的同时，王兴山也不断地从传统企业身上反思IT企业：软件企业的毛利收入并不低、盈利能力也不错，但为什么软件行业会普遍感到挣钱难？
“其中很重要的原因就是软件行业内部管理普遍很粗放，说到底就是成本控制问题，就是没有建立起成本意识和费用节约文化。”王兴山说。因此，王兴山在浪潮ERP提出并落实的一个观念是：向传统产业学习、向客户学习。“一是要学习他们的行业管理知识，二是要学习他们的成本控制意识、方法，学习他们在微薄利润下生存和发展的能力。”
浪潮ERP从2002年开始在财务部设立了成本岗位，研究软件企业的成本构成要素，在工艺设计、ERP项目实施、管理等环节，探索了诸多节约成本的措施。客户协同研发模式完善了ERP产品，而向传统企业学习管理模式更是从深层次上改变了浪潮的“基因”。
“传统行业的管理知识和经验是一个巨大的知识宝库，是ERP软件企业重要的食粮，是促进软件产业发展的原动力和发动机。”王兴山认为，与客户结成战略合作关系，向客户学习，把他们视为最务实、最直接的老师，从传统企业身上，浪潮能学习到管理知识和行业经经验，能不断推动知识结构的优化与转移，使浪潮ERP的知识结构和人才结构逐步优化，并与“管理软件、分行业ERP、咨询服务”企业定位相适应。