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[摘要]：医院成本核算作为一项医院内部的经济管理活动，其成本概念具有更丰富的内涵，形式呈现出多样性。根据不同的成本归集对象，可将成本分为科室成本、单病种成本和单机成本等；根通过进行医疗成本核算，促使医院及科室合理地安排和使用人力、财力、物力，讲求医疗技术的经济效益，努力降低各种消耗，以较少的劳动消耗得到更大的社会效益和更多更好的经济效益。
[关键词]：核算；医院成本；体系
一、医院成本核算的涵义和原则
医院成本核算是依据医院管理和决策的需要，对医疗服务过程中的各项耗费进行分类、记录、归集、分配和分析报告，提供相关成本信息的一项经济管理活动。医院成本核算应本着经济实用原则，注重对重要、关键或例外的因素进行控制。成本核算的方法应因地制宜。对不同的科室，不同的岗位和人员，不同成本采取不同的控制模式和方法。医院成本是医院员工某种活动的结果，只能由参与或有权干预这些话动的人来控制，全体员工都负有成本责任。医院实施经济统收统支，财会核算审计制度。院科两级管理、两级分配、体现责权利相结合。建立科室成本核算制度：科室经济效益与科室工资、奖金、福利及医疗成本消耗等支出挂钩，实施以收定支，结余分成法。本着用好、用活工资，奖金分配的原则，以经济效益，工作量化为基础，医疗质量为核心，统计数据为依据，综合目标为主体的管理方法，将固定工资、津贴、活工资、超产奖金及年终目标奖金、福利等与出勤率、工作质量、工作效率，精神文明，清洁卫生，综合治安等综合评价，直接挂钩核算到科室或个人。制定医院内部调节系数和倾斜政策，力求做到按劳分配、多劳多得。同时，考虑科室劳动强度，风险程度，收费标准的差别作适当调整。
二、建立医院成本核算体系的措施
1、建立健全成本核算组织
医院成本核算是医院经济管理的重要内容，它涉及医院各部门，各科室和每个职工的切身利益，为保证成本核算工作的顺利进行，医院从上到下要建立一个有序的成本核算组织。以经济核算部门为成本核算中心，科室、班组配备兼职核算员，形成一个从上到下，从领导到职工，从行政后勤到临床医技部门，全院全员，互相配合的成本核算系统。
2、做好成本核算的基础工作。
完善各种原始记录，健全各科、班组的计量、验收、领发、盘存制度。医院在医疗活动中。要使原始记录正确，就必须有完善的计量验收、领发等制度。医院内部各种材料物资的收、发、领、退都要认真计量，并认真填写材料物质流转凭证，严格办理好各种收发领退手续。对消耗量大的水电气，应由专职人员经常检修计量器具，保证计量结果的准确无误。
3、制定合理的内部结算价格。
医疗服务是一项复杂的社会劳动，为了完成某项医疗服务有时需要多个部门的配合与协助，为了明确医院内部各科室，班组的经济责任，医院应对物资在各科室，班组之间的流动，以及相互提供的劳务采取内部结算的形式进行成本核算和管理。
4、科学确定成本责任中心。
由于医院工作的特殊性和复杂性，科学合理的设置成本责任中心显得极其重要。成本责任中心设置合理，成本的分摊、归集将顺利进行，成本核算会真实反映责任中心的成本控制结果；成本责任中心设置不科学，不但会给成本核算工作带来一系列问题，也会影响成本核算的准确性和真实性，使成本核算结果失去评价价值。
5、对成本费用进行合理的归集与分配。按照谁受益谁承担费用的原则，医院成本核算在归集与分配费用时，应按照各部门、科室、班组受益程度进行。属于单一部门支出的费用，直接归集到这个部门，属于几个部门共同承担的费用，根据实际情况按受益程度进行分配，谁多受益，谁多承担费用，做到分配合理，分摊公平。实行成本核算后，职工个人收入与医疗服务质量、科室经济效益、病人收治量挂钩，从根本上调动了全院职工参与医院管理和医疗服务活动的积极性。同时成本核算工作的开展改变了过去单一的分配模式，调整和规范了医院、科室和个人的分配关系，确立劳动，技术、风险和管理等生产要素按贡献参与分配的原则，完善了按劳分配为主体、多种分配方式并存的分配制度。
三、进行成本核算需要注意的几点问题
1、成本核算与资金分配方案有机结合的问题
医院的工作性质与企业不同，各科室的工作性质也各有不同。由于国家的收费定价等因素的影响，科室的收入和结余并不能完全反映其所承担的工作量的风险，因此，如果完全按照统一的成本核算的模式对所有的科室进行核算。并由此进行分配，将会出现分配上的不合理和不公。长此以往就会严重挫伤职工的积极性，达不到奖勤罚懒、奖优惩劣的作用。要解决上述问题，切实发挥成本核算在奖金分配中的作用，建立一套权、责、效、利统一的、真正具有激励机制的奖金分配方案，就必须结合医院的实际和各科室的特点，在统一的成本核算实施办法的基础上，针对不同科室的特殊情况作局部的调整，某些核算因素应做到因科而异。
2、管理成本的公摊问题
大多数医院在成本核算的实际运行当中，如何科学合理地分摊行政部门，职能部门、后勤部门等的管理成本是一个较难解决的问题，对医技科室大型设备和房屋的折旧费也没有计提和分摊。管理成本的分摊方法虽然较多，但尚没有一种既准确又具可操作性的公摊办法。医院毕竟不同于企业，有些管理成本是无法精确分摊的，因此，在遵循因果、效益、目的原则的基础上，精确测算出总的管理成本。然后按人或病床数量进行分摊不失为一种有效而便于操作的方法。只有把管理成本分摊工作做好，才能使医院的全成本核算工作做到位。如何科学地公摊管理成本是一个值得进一步探讨的问题。
3、对职能管理和后勤部门成本核算的问题
职能管理部门和后勤支持部门是医院的费用部门，控制好这些部门的费用支出，对医院的效益有着直接的影响。由于对具体的科室没有进行成本核算，导致了某些科室的工作效率低下，不能以病人为中心，全方位地为临床提供满意的服务，影响了临床和医技科室的工作进程和质量，甚至由此导致了医疗纠纷的发生。同时，由于这些科室提供的服务没有进入被服务科室的成本，因而没有产生科室之间的成本联动效应。对后勤支持部门实行内部转移价格，明确成本费用归集，是一种值得借鉴的方法。后勤社会化也是各家医院加强经营管理，实行成本核算积极探讨的一种方法，各个医院应根据自身情况，在充分调研的基础上，稳步推进。
[关键词]：核算；医院成本；体系
一、医院成本核算的涵义和原则
医院成本核算是依据医院管理和决策的需要，对医疗服务过程中的各项耗费进行分类、记录、归集、分配和分析报告，提供相关成本信息的一项经济管理活动。医院成本核算应本着经济实用原则，注重对重要、关键或例外的因素进行控制。成本核算的方法应因地制宜。对不同的科室，不同的岗位和人员，不同成本采取不同的控制模式和方法。医院成本是医院员工某种活动的结果，只能由参与或有权干预这些话动的人来控制，全体员工都负有成本责任。医院实施经济统收统支，财会核算审计制度。院科两级管理、两级分配、体现责权利相结合。建立科室成本核算制度：科室经济效益与科室工资、奖金、福利及医疗成本消耗等支出挂钩，实施以收定支，结余分成法。本着用好、用活工资，奖金分配的原则，以经济效益，工作量化为基础，医疗质量为核心，统计数据为依据，综合目标为主体的管理方法，将固定工资、津贴、活工资、超产奖金及年终目标奖金、福利等与出勤率、工作质量、工作效率，精神文明，清洁卫生，综合治安等综合评价，直接挂钩核算到科室或个人。制定医院内部调节系数和倾斜政策，力求做到按劳分配、多劳多得。同时，考虑科室劳动强度，风险程度，收费标准的差别作适当调整。
二、建立医院成本核算体系的措施
1、建立健全成本核算组织
医院成本核算是医院经济管理的重要内容，它涉及医院各部门，各科室和每个职工的切身利益，为保证成本核算工作的顺利进行，医院从上到下要建立一个有序的成本核算组织。以经济核算部门为成本核算中心，科室、班组配备兼职核算员，形成一个从上到下，从领导到职工，从行政后勤到临床医技部门，全院全员，互相配合的成本核算系统。
2、做好成本核算的基础工作。
完善各种原始记录，健全各科、班组的计量、验收、领发、盘存制度。医院在医疗活动中。要使原始记录正确，就必须有完善的计量验收、领发等制度。医院内部各种材料物资的收、发、领、退都要认真计量，并认真填写材料物质流转凭证，严格办理好各种收发领退手续。对消耗量大的水电气，应由专职人员经常检修计量器具，保证计量结果的准确无误。
3、制定合理的内部结算价格。
医疗服务是一项复杂的社会劳动，为了完成某项医疗服务有时需要多个部门的配合与协助，为了明确医院内部各科室，班组的经济责任，医院应对物资在各科室，班组之间的流动，以及相互提供的劳务采取内部结算的形式进行成本核算和管理。
4、科学确定成本责任中心。
由于医院工作的特殊性和复杂性，科学合理的设置成本责任中心显得极其重要。成本责任中心设置合理，成本的分摊、归集将顺利进行，成本核算会真实反映责任中心的成本控制结果；成本责任中心设置不科学，不但会给成本核算工作带来一系列问题，也会影响成本核算的准确性和真实性，使成本核算结果失去评价价值。
5、对成本费用进行合理的归集与分配。按照谁受益谁承担费用的原则，医院成本核算在归集与分配费用时，应按照各部门、科室、班组受益程度进行。属于单一部门支出的费用，直接归集到这个部门，属于几个部门共同承担的费用，根据实际情况按受益程度进行分配，谁多受益，谁多承担费用，做到分配合理，分摊公平。实行成本核算后，职工个人收入与医疗服务质量、科室经济效益、病人收治量挂钩，从根本上调动了全院职工参与医院管理和医疗服务活动的积极性。同时成本核算工作的开展改变了过去单一的分配模式，调整和规范了医院、科室和个人的分配关系，确立劳动，技术、风险和管理等生产要素按贡献参与分配的原则，完善了按劳分配为主体、多种分配方式并存的分配制度。
三、进行成本核算需要注意的几点问题
1、成本核算与资金分配方案有机结合的问题
医院的工作性质与企业不同，各科室的工作性质也各有不同。由于国家的收费定价等因素的影响，科室的收入和结余并不能完全反映其所承担的工作量的风险，因此，如果完全按照统一的成本核算的模式对所有的科室进行核算。并由此进行分配，将会出现分配上的不合理和不公。长此以往就会严重挫伤职工的积极性，达不到奖勤罚懒、奖优惩劣的作用。要解决上述问题，切实发挥成本核算在奖金分配中的作用，建立一套权、责、效、利统一的、真正具有激励机制的奖金分配方案，就必须结合医院的实际和各科室的特点，在统一的成本核算实施办法的基础上，针对不同科室的特殊情况作局部的调整，某些核算因素应做到因科而异。
2、管理成本的公摊问题
大多数医院在成本核算的实际运行当中，如何科学合理地分摊行政部门，职能部门、后勤部门等的管理成本是一个较难解决的问题，对医技科室大型设备和房屋的折旧费也没有计提和分摊。管理成本的分摊方法虽然较多，但尚没有一种既准确又具可操作性的公摊办法。医院毕竟不同于企业，有些管理成本是无法精确分摊的，因此，在遵循因果、效益、目的原则的基础上，精确测算出总的管理成本。然后按人或病床数量进行分摊不失为一种有效而便于操作的方法。只有把管理成本分摊工作做好，才能使医院的全成本核算工作做到位。如何科学地公摊管理成本是一个值得进一步探讨的问题。
3、对职能管理和后勤部门成本核算的问题
职能管理部门和后勤支持部门是医院的费用部门，控制好这些部门的费用支出，对医院的效益有着直接的影响。由于对具体的科室没有进行成本核算，导致了某些科室的工作效率低下，不能以病人为中心，全方位地为临床提供满意的服务，影响了临床和医技科室的工作进程和质量，甚至由此导致了医疗纠纷的发生。同时，由于这些科室提供的服务没有进入被服务科室的成本，因而没有产生科室之间的成本联动效应。对后勤支持部门实行内部转移价格，明确成本费用归集，是一种值得借鉴的方法。后勤社会化也是各家医院加强经营管理，实行成本核算积极探讨的一种方法，各个医院应根据自身情况，在充分调研的基础上，稳步推进。