论文部分内容阅读
战略型创业关乎生死、追求成长。生死源于战略，战略以竞争优势为导向，以争求赢，如《孙子兵法》所言，“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。”成长则源于创业，创业以机会开发为导向，以不争求新，就像孟子主张的，“君子创业垂统，为可继也。”开创的新事业要能继承传续。因此，战略型创业本质上是出生入死的企业成长过程，而且这个过程不是由生到死的封闭路段，而是向死而生的永续循环。
不过，在向死而生的永续成长方面，人却活不过树。2020年初科学家发布了千年银杏长寿秘密的重磅研究成果，《科学》杂志对此发表了名为“银杏如何长生不老”的评论文章，第一句开宗明义：“长寿问题上，树秒杀人类（Long-lived humans having nothing on trees）”。虽然企业是个经济主体，但也像树和人一样，与组织生命周期和环境变化抗争着，在向死而生的过程中追求健康长寿。那么，被誉为“活化石”、原产于中国的长寿树银杏，能为战略型创业带来什么启发呢？
树的智慧已让人类受益良多。庄子观树，有了“无用之用方为大用”的启示；牛顿在苹果树下，被苹果砸出了万有引力的灵光；机器学习里有决策树，人工智能里有神经树，企业管理领域也不乏树的身影（见图1）。华为曾根据企业真实故事拍摄了一段视频《一棵树在非洲都能活下去，我就不行吗？》，片中那些拥有树般顽强生命力的人“创造价值、收获成长、赢得荣耀”。
而且，向树学习不只是隐喻，还有其理论渊源。传统工业社会“人类中心主义”认为，人类利益是价值原点，只有人是价值主体，非人事物没有内在价值、道德地位、权力和尊严。但是，在当前生态文明建设和经济社会可持续发展背景下，绿色发展意味着人与自然和谐相处，尊重和善待自然是面向未来的发展责任。在生态经济学看来，经济系统是全球生态系统的一部分或子系统。而在管理学领域，除了基业长青的经典说法，基因、新物种、生态位、生物圈和生态系统等自然科学领域主题也正在成为学科交叉研究及实践的热点。所以，企业与树的永续成长确有诸多相通之处。
但这并不意味着战略型创业直接等同于树之存活，而是启发管理者如何从树的长寿秘密中找寻企业永续成长的思路方法。战略和创业领域著名学者伊迪斯·彭罗斯（Edith Penrose）在其里程碑之作《企业成长理论》中也曾以树喻之，她认为企业作为生命体的成长与自然界生物生长过程相似，都在通过一系列内外部变化实现组织在数量和质量上的成长，但是她也强调不能因此忽视管理者的动机和决策、认知和行为所发挥的重要作用。因此，向树学习战略型创业，不是让领导者做长寿经的搬运工，而是当企业长青树的生产者，用组织管理的方法推动企业永续成长。
说起长寿树代表，非银杏莫属。原产于中国的银杏是树中“活化石”，恐龍时代曾盛极一时，历经两亿多年的沧桑巨变，如今分布全球、广受喜爱，不仅易成活，而且多长寿，平均千年树龄却常青不老。反观企业之林，百年企业不多，千年老店鲜见，创业失败率高居不下，特别是中国企业平均寿命相对较短。虽然两千多年前中国的道商和儒商鼻祖范蠡和子贡留下不少经商战略，但在当今的创新创业大潮中，很多企业还是经不起雨打风吹、说倒就倒，“陶朱事业、端木生涯”的传承延续并非易事。
为此，删繁就简三秋树，就从银杏的树根、树干、树冠谈起，分析战略型创业的根基、主干和枝冠，希望企业通过根基深厚、主干强韧、枝冠秀美的战略型创业实现永续成长，为经济增效、为环境增绿，为社会增益。
树高千尺不忘根。银杏是深根性树种，主根和侧根都粗壮发达，根系延伸幅度广，细根比例多，而且无论小苗还是大树，当根尖被切断后，能够迅速形成发达侧根根系甚至替代性主根。这样的深根不仅促进树干生长，还能抵抗大风，有报道称十二级台风也没撼动银杏树。
战略型创业的根基，不是战略打法或创业模式，而是深藏二者底层的资源基础（见图2）。战略型创业之所以在本世纪开始受到关注，原因之一在于互联网和技术创新加剧的不确定性情境下，企业希望能整合战略的竞争优势、创业的机会开发，让成长既有规划又能创新。但是战略和创业的行动方向并不相同，不过二者有着相同的管理根基即资源。企业本质上是在特定管理框架下的资源组合，无论多元化的产品，还是创新型的模式，都建立在资源配置的基础上。这就意味着企业想要通过战略型创业成为参天长寿树，需要先像银杏一样打造纵深宽厚的资源根基。
对此，战略型创业的资源根系需要关注三件事：一是明确主根资源。主根是大而明显的初生根，向地而生。对企业成长而言，主根资源具有战略意义，比如技术和人力等资源，是竞争优势的源头，需要持续纵深的发展。二是拓展侧根资源。侧根是从根组织内部次生的分支根，呈现横向的宽幅延伸。侧根资源具有创业属性，以机会为导向，就像银杏侧根“喜肥”一样，能够触类旁通、延展四方。三是加强资源联结。无论主根和侧根，整个根系想要深厚，须避免无序、建立联结，并在生长中不断壮大。因此，管理者在根据情境变化动态配置资源时，要重视战略性资源和创业性资源的联结，让资源网络由少到多、由近及远、由点及面。 以“跨界”来看资源对战略型创业的基础地位。跨，是创业机会的开发突破；界，是战略竞争的市场边界；但跨界不能做无本之木，在所谓赛道或产品跨界的底层，应有深厚资源做根基。比如2020年7月柯达从胶卷王变身新药神引发广泛关注，不过回看柯达死去活来的历程，这次跨界背后已有资源链条铺垫：柯达百年来一直从事化学和先进材料领域，在胶卷业务如日中天的20世纪八九十年代，通过收购等战略手段拓展了制药和医疗成像等新业务，之后经历业务分拆和破产重组，2016年开始生产药品原料。再如曾赶超柯达的胶卷大王富士，如今已在医疗影像和制药领域风生水起，而对胶片业务做延伸却是公司成立不到两年（1936年）时就已开始的，当年开发了X光胶片后，又开发出世界首个数字X线成像诊断系统，近二十年转型做法就是将核心技术和管理资源迁移至医疗健康、高性能材料等领域。
可见，跨界的资源基础其实并未动摇，也没有割裂分散，而是通过联结使资源体系日益发达，为新业务、多元化和转型发展提供源源不断的供给。经济的内生增长理论和管理的资源基础学派，都倡导对已有资源要素进行科学组合的核心作用，科学家也发现银杏长寿非单一基因所为，而是多要素综合的机制。因此，战略型创业需先内观，根据企业的竞争优势和机会开发来科学配置资源，避免闲置或错配内部资源，积极吸收和整合外部资源，实现企业资源充分利用，为企业成长提供坚实底座和持续动力。
银杏树形挺拔高大，树龄绵长却不显老态。最新研究发现，银杏通过细胞分裂和物质合成提高树干密度和强度，同时，通过关键基因的持续表达和重要代谢物的日积月累，不断增强树体抵抗力和韧性。虽然成长和老化是生命的一体两面，但科学家发现树龄千年银杏在整体上仍处在健康的成年状态，始终保持青春活力、尚未步入衰老阶段。
如何让企业长寿且永葆年轻态，也是战略型创业所追求的，而强韧的能力结构正是战略型创业行动的主干（见图3）。强，意味着获取竞争优势的战略能力坚实，通过组织严密的动态竞争，使成长收获高回报。韧，代表着应对危机的创业能力灵活，通过创新和风险承担，把危机变新机，让成长行稳致远。驾驭强韧两股力量的是领导能力，通过在企业建立战略型创业机制，激发和引领全员的战斗力和创造力，从而让组织充满活力、抵抗风暴、远离衰老。
针对这三种能力，组织结构设计需要关注三个维度：
一是系统性：战略是一套企业政策，动态竞争战略也有其规范和规律，正如银杏成长虽有高低、粗细、快慢变化，但树干结构是统一严密的，因此战略型创业离不开系统性的组织主干。比如中台战略和阿米巴模式，其新意和特色背后，依然是系统性的组织结构设计，前者提升前、中、后三台整体效率，后者实现个体、团队、组织三层面最大价值。
二是协同性：创业是不确定性情境下快速行动的机制，战略型创业需要组织与环境变化高度协同。因此，结构设计要避免刚性、突出柔性，通过打开组织边界为机会开发提供更广阔空间。树看似安静，实则暗潮涌动，从地下到天上时刻在与外部环境交互；相反，一些看似忙碌的企业却可能固步自封，甚至用过去成功的标准画地为牢，从而对瞬息万变的环境动向丧失警觉性，错失创业机会。
三是耗散性：战略型创业组织结构具有耗散性，企业与外界交换着物质和能量，那些多层次、多组分要素在非平衡态下从无序转变为新的有序结构。“熵”反映了系统无序水平，领导者须谨防组织熵值的增加，通过“熵减”让企业得以成长延续。这些物理领域思想已影响了华为任正非和亚马逊贝索斯等在內的企业家，他们通过战略型创业决策和组织机制设计，实现组织“熵减”，激发企业活力。
再从“迭代”看能力对战略型创业的主干作用。迭，反映出创业的持续颠覆；代，代表着战略的阶段性成熟；迭代反映出战略型创业在确立和完善竞争优势基础上，有破有立、推陈出新，不过迭代关键并非变换产品，而是组织能力夯实和升级。比如创办于1865年的诺基亚，从成立之初的木浆和纸板厂，到后来的手机制造商，再到现在的智能技术创新领先者，企业起起落落，产品更新换代，但在现任董事长李思拓（Risto Siilasmaa）看来，打败诺基亚的并非硅谷对手，而是内部管理仍在沿用过去成功的硬件时代的老式思维。他认为战略调整的关键在于创业领导力，通过信任和激活员工，共同危中寻机、重塑企业。“我们公司已经上市有100年，但我们同时也是一个新公司。”李思拓这句话说出了许多领导者创建百年老店、永葆基业长青的想法，也与长寿银杏的年轻态一致。
银杏树的枝冠简约，四季皆美。树枝包括主枝、侧枝和细枝，树形有杯形、开心形、圆头形等多种类型，精品树形具有层次分明、没有偏冠、树冠饱满、美观大方的特点，而且银杏在不同季节各有独特之美，春天发芽抽枝，夏天绿叶成荫，秋天金黄浸染，冬天凛然飒爽。苏轼曾用“四壁峰山，满目清秀如画；一树擎天，圈圈点点文章”来赞赏银杏之美，把圈圈点点的银杏果实（白果）视为银杏写的好文章。
战略型创业也需要开枝散叶、开花结果，让根系资源和主干能力最终成长出丰硕业绩。战略型创业的枝冠就是机会价值。之所以这样定位，在于战略型创业的行动方向旨在开发机会、创造价值，这与以竞争优势为指向的创业型战略明显不同：后者把创业作为实现战略目标的手段，侧重业务层面的战略；而前者即战略型创业则是将战略过程嵌入创业全周期，以企业竞争优势的获取来推动创业进程。因此，战略型创业的落脚点不在于战胜竞争对手，而是创造机会价值。
为此，战略型创业的秀美枝冠可以梳理出如下三个层次：以机会价值为心、以商业模式为形，以创新产品为物（见图4）。其一，机会价值为心，意味着战略型创业要瞄准市场、聚焦用户，以问题为导向，把市场需求和用户问题作为突破口，明确机会开发方向，让组织资源和战略能力由此升级，开新枝、出强枝，创造更多机会价值。其二，商业模式为形，意味着战略型创业要把机会价值外化为商业模式，虽然商业模式类型多样，但也需谨防出现与差等银杏树形一样的缺点：层次不清楚、主枝有弯曲、枝条不规则、树冠有偏沉。换言之，商业模式要形成清晰完整的价值识别、传递和实现的逻辑链条，价值要素不杂乱、结构有层次、演化有规律。其三，创新产品为物，意味着战略型创业要把创新产品作为成果，让商业模式落地和开花结果，精准定位用户价值，提供创新型的产品和服务，收获机会价值的同时实现企业价值。比如不少企业领导者以“产品经理”定位自己，其实这并未窄化他们的作用，相反却反映出创新产品的战略型创业渊源：内部资源起始，组织能力承接，机会价值转向，商业模式合力。 通过“平台”再来看机会价值的枝冠意义。平，反映出创业机会从平常问题入手；台，意味着战略优势形成竞争高台；平台代表了战略型创业实现机会价值的一种模式，在双边市场的价值逻辑基础上，开发创新产品和服务，解决用户问题，赢得竞争优势，收获价值回报。来自伦敦商学院的学者曾对微信团队做过跟踪研究，认为微信平台更像是艺术品而非商业产品，其诞生于张小龙团队看准的市场机会，开发初期不是围绕用户展开，而是以创新领导者构思为主导的宏观设计模式，后期则以用户为中心对产品进行渐进性创新。《纽约时报》曾对比Facebook和腾讯平台，发现前者出现广告的次数更多，但微信团队则认为比盈利更重要的是持续增长。从中不难看出微信围绕价值展开的机会开发、商业模式、产品创新，也让腾讯的战略型创业结出了累累硕果。
银杏枝冠四季皆美，美提醒着战略型创业不只追求商业价值，还能实现真善美的社会文化价值。管理学者马奇认为，一个想法是否優美，可能比它是否有用更重要。这与张小龙的主张不谋而合：“在将微信视为一个商业产品之前，我会先把它看作是一件优美的艺术作品。”无论产品还是艺术品，用户是价值之美的观众、裁判，更可以是美的共创者。因此，战略型创业应建立与用户始终保持对话的机制，在创新产品生命周期各个阶段科学且艺术地定位价值、设计模式和完善功能，让每次机会开发推出的“最小可行产品（MVP，Minimum Viable Product）”，都能成为让用户赏心悦目、让对手甘拜下风的“最有价值玩家（MVP，Most Valuable Player）”。
除了树根、树干、树冠，银杏长寿的秘密还潜藏在很多地方。对战略型创业而言，资源的深厚根基、能力的强韧主干、机会的秀美枝冠（见图5），也不是永续成长的全部。银杏还有两大特点：漫长的生长时间、广阔的生存空间。银杏生长缓慢，从栽种到结果二十余年，盛果期约四十年；银杏生存容易，除了盐碱地，大江南北均宜种养，耐旱且对土壤肥力反应灵敏。那么，这是否意味着企业成长也需要慢节奏、低起点呢？
时间上的长短快慢，反映的不只是绝对时间观，还有相对时间观。前者把时间视为一个单向线性、有头有尾的阶段，后者则把时间当做非线性、无始无终的循环。比如银杏结果需要二十年，从绝对时间看这个周期长且慢；但从相对时间看，银杏经历了二十次四季更迭、七千余次日月往复，特别是银杏具有极强萌蘖性，受损后能够快速发新芽，这些循环周期其实很短、很快，就像创业中步步为营、小步快跑的做法。
空间上的难易高低，代表的不只是市场定位水平，还有市场进入方向。前者是把空间作为成长的一套领域，后者则把空间视为成长的一个起点。比如银杏对土壤要求不高、存活不难、适应性强，土质疏松、透气透水就能让根系发达、树干高大、枝叶茂盛，换言之，金贵的银杏来自草根，这很像当下崛起于“下沉市场”和BOP 市场（金字塔底端市场）的新经济势力。
上述时空情境反映出银杏生长既是循环过程，也是复杂体系，不是在赶超时间、而是与时间共舞；没有在挑战空间，而是与空间相宜。与其说银杏在适应环境，不如说把自己活成了环境。因此，是唯快不破，还是慢工出细活儿？是人定胜天，还是安时处顺？这些看似对立的表述背后也许并不矛盾，战略型创业者有必要反思对时间和空间的认知观念，让企业永续成长能与时空情境融为一体。
进一步而言，战略型创业是时空情境下的复杂适应性循环过程，从内循环和外循环到超循环（见图6）。内循环是指从根基、主干到枝冠的生长周期，企业资源如何转化为组织能力，竞争优势如何转向至机会价值，商业模式如何落地成为创新产品，价值回报又如何反哺资源基础，这些复杂性要素不是按部就班或一蹴而就的，而是通过快速精益的内循环实现积累和精进。外循环则指根基、主干到枝冠与环境的交互周期，如何在不确定情境下日新月异，又能在年复一年中保持定力，不仅要吸收外部资源、增强核心能力，同时还要通过外部验证确立竞争优势、创新机会价值，这些适应性过程需要通达开放的循环实现共生演化。
超循环则是强调战略型创业循环要有质的跃迁。超循环理论（Hypercycle theory）由诺贝尔化学奖得主、德国生物学家曼弗雷德·艾根（Manfred Eigen）在1970年提出，从演化视角认为化学演化向生命演化过程必然有分子自组织的过程，通过这个过程非生命物质依靠复杂的超循环结构实现了向生命物质的质的跨越。因此，战略型创业的内、外循环不能仅停留在对环境做出反应的初级组织形式，还需要让组织的初级循环通过战略和创业的功能耦合形成更高层次的循环，呈现更高质量的组织形式。超循环意味着战略型创业的内外资源要素既能自我复制又能对其他要素产生催化作用，能力结构在功能性上实现一体化，机会开发过程具有自组织性，从而使成长质量得以跃迁，组织不断演化。
相比较科学家高精尖的研究发现，银杏还有一条长寿秘密老百姓更为熟悉：浑身都是宝。银杏好看，可以观赏；好用，可以防护和绿化；经济，可以汇材；健康，可以入药和养生；甚至还寄托着社会文化和信仰。这样的宝树，一定也会得到保护；越长寿，越被珍护；反过来，长寿宝树的贡献也就越多越持久。一些研究在达尔文自然选择说基础上，验证了生物有机体之间存在利己和利他、竞争进化和合作进化的复杂关系。这么看来，银杏长寿的原因不只来自自然科学，还藏有利己利他、与人为善的智慧。 当然，自然界也存在短期主义、野蛮生长的现象。比如轮伐周期短的速生林，成活率高，有经济价值，在工业造纸和木材加工领域需求大，但是却应当作为人工林速生速砍，不能仅为了经济效益而随意种植或不加管护，否则有可能抑制其他物种、损伤土壤、消耗水分、污染水源，速生树会成为破坏自然的毒树。还有那些野蛮生长成灾的浒苔、水花生、水葫芦等，治理关键在于从根本上改善水质，但水质出问题却经常是人为造成的。
同样，战略型创业也不乏短视和野蛮的行为。除了“唯利是图、不择手段”，比如“盲目跟风”，以为风口越大、机会越多、价值越高，忘记了小树不可摇枝，如果资源根基不牢、能力架构不强，结果可能会被大风连根拔起。再如“求胜心切”，仅以战胜竞争对手作为行动标杆，战略视野不开阔，问题洞察力不足，忽视创业机会新方向。还有“欲速不达”，高成长、高估值不应成为炒概念、求融资的结果，独角兽难得、常青树可贵，战略型创业虽不排斥快速成长，但快速度不能以犧牲成长质量为代价。这些行为不仅可能导致企业失败，更会对社会健康发展产生不良影响。
因此，义利兼顾也是战略型创业的应有之意，重视伦理责任的领导者才有可能带领企业在更久远的未来、更广阔的空间活下去、活得好。对此，企业家精神有必要成为战略型创业领导者的必修课。除了战略中的竞争多赢与合作、创业中的价值共享和共创，企业家精神还需要领导者超越战略和创业范畴，从一隅一时放眼全局万世。中共中央和国务院在2017年发布的文件对企业家精神做了概括：爱国敬业、遵纪守法、艰苦奋斗；创新发展、专注品质、追求卓越；履行责任、敢于担当、服务社会。这三十六个字九个词既有爱国奋斗的高度，有战略型创业的创新发展力度，还有伦理责任的温度。尤其在共克时艰的进程中，爱国、创新、诚信、社会责任和国际视野等方面素养和能力的提升，对领导者带领企业攻坚克难、健康成长非常关键。
同时，企业家精神也有必要贯穿创业生态系统的建设和发展。企业实施战略型创业的目标，不只是自身发展壮大，还希望由此形成创业生态系统。作为现代生态学研究的最高层次，生态系统是指一定时空情境下生物与环境构成的统一体，生物与环境交互影响，又相对稳定。创业生态系统不仅有战略型创业的企业主体，还有能量链即价值链上其他企业主体，更离不开相当于水和阳光等非生物者的非生产经营主体的参与；除了生产者和消费者的买卖交易，还须重视对冗余或残存资源进行分解的还原者。当前，以ABC（人工智能、大数据、云计算）为代表的数字技术极大促进了创业生态系统的整体效率，但这些高冷的硬技术更长远的价值在于，为更多企业和产业、为老百姓的美好生活赋能增效。创业生态系统包容性的创新发展，需要兼具时空格局的企业家精神引领，从而让战略型创业的企业之树，不仅茁壮成长，还能实现“大树底下好乘凉”，在经济、生态和社会领域创造福祉。
基于战略型创业的企业家精神与创业生态系统关系如图7所示。雷军曾在2014年写了一篇《总要有人先种树》的文章，谈了建小米生态链的决心。文中提到一个常见现象，“因为大伙儿都不太乐意自己先埋头傻出力栽树，但让后来人一起乘凉。毕竟，跟着别人沾光才是最合算的事。”但雷军也和许多企业家一样在反思、行动和呼吁：“但总得有人先栽树是不是？”“面对这个全新的产业机会，小米愿意带个头，推动新行业生态链的建设。”“全行业的有志之士，我们一起来栽树吧！”希望更多企业家能投身这样的“植树造林”，让战略型创业建立的生态系统实现人与自然、企业与社会、当下与未来的可持续发展。
长寿树银杏带来的启迪还在延续。国际著名演化生物学家彼得·克兰（Peter Crane）在自己所著的《银杏：被时间遗忘的树种》书中介绍，大约两千年前人们第一次发现了银杏的用途，使得银杏的命运得到了缓解，某种程度上说，是人类把银杏从濒临灭绝的边缘挽救了回来，如今的银杏已有丰富的文化和社会意义。如此说来，银杏的生死成长和长寿延年，其实也可视为人类的创举。
相信企业也可以像银杏树一样，古木参天、树木树人，通过战略型创业，让向死而生的企业战胜挑战、抓住机遇，把竞争优势化为环境优势，使资源能力化为责任能力，将机会价值化为创新价值，让企业家精神融入创业生态系统建设，企业得以基业长青、永续成长，社会实现福祉提升、健康发展。有一首歌《如果有一天我不在，树在》的最后一句歌词，道出了人和树的共同心声：“幸福的家园，是昨日梦想的实现；和平的大地，是我最好的心愿。”
本文系国家自然科学基金项目（71972014）阶段性成果。
不过，在向死而生的永续成长方面，人却活不过树。2020年初科学家发布了千年银杏长寿秘密的重磅研究成果，《科学》杂志对此发表了名为“银杏如何长生不老”的评论文章，第一句开宗明义：“长寿问题上，树秒杀人类（Long-lived humans having nothing on trees）”。虽然企业是个经济主体，但也像树和人一样，与组织生命周期和环境变化抗争着，在向死而生的过程中追求健康长寿。那么，被誉为“活化石”、原产于中国的长寿树银杏，能为战略型创业带来什么启发呢？
树与战略型创业：永续成长之路
树的智慧已让人类受益良多。庄子观树，有了“无用之用方为大用”的启示；牛顿在苹果树下，被苹果砸出了万有引力的灵光；机器学习里有决策树，人工智能里有神经树，企业管理领域也不乏树的身影（见图1）。华为曾根据企业真实故事拍摄了一段视频《一棵树在非洲都能活下去，我就不行吗？》，片中那些拥有树般顽强生命力的人“创造价值、收获成长、赢得荣耀”。
而且，向树学习不只是隐喻，还有其理论渊源。传统工业社会“人类中心主义”认为，人类利益是价值原点，只有人是价值主体，非人事物没有内在价值、道德地位、权力和尊严。但是，在当前生态文明建设和经济社会可持续发展背景下，绿色发展意味着人与自然和谐相处，尊重和善待自然是面向未来的发展责任。在生态经济学看来，经济系统是全球生态系统的一部分或子系统。而在管理学领域，除了基业长青的经典说法，基因、新物种、生态位、生物圈和生态系统等自然科学领域主题也正在成为学科交叉研究及实践的热点。所以，企业与树的永续成长确有诸多相通之处。
图1 树与人
但这并不意味着战略型创业直接等同于树之存活，而是启发管理者如何从树的长寿秘密中找寻企业永续成长的思路方法。战略和创业领域著名学者伊迪斯·彭罗斯（Edith Penrose）在其里程碑之作《企业成长理论》中也曾以树喻之，她认为企业作为生命体的成长与自然界生物生长过程相似，都在通过一系列内外部变化实现组织在数量和质量上的成长，但是她也强调不能因此忽视管理者的动机和决策、认知和行为所发挥的重要作用。因此，向树学习战略型创业，不是让领导者做长寿经的搬运工，而是当企业长青树的生产者，用组织管理的方法推动企业永续成长。
说起长寿树代表，非银杏莫属。原产于中国的银杏是树中“活化石”，恐龍时代曾盛极一时，历经两亿多年的沧桑巨变，如今分布全球、广受喜爱，不仅易成活，而且多长寿，平均千年树龄却常青不老。反观企业之林，百年企业不多，千年老店鲜见，创业失败率高居不下，特别是中国企业平均寿命相对较短。虽然两千多年前中国的道商和儒商鼻祖范蠡和子贡留下不少经商战略，但在当今的创新创业大潮中，很多企业还是经不起雨打风吹、说倒就倒，“陶朱事业、端木生涯”的传承延续并非易事。
图2 战略型创业的资源根基
为此，删繁就简三秋树，就从银杏的树根、树干、树冠谈起，分析战略型创业的根基、主干和枝冠，希望企业通过根基深厚、主干强韧、枝冠秀美的战略型创业实现永续成长，为经济增效、为环境增绿，为社会增益。
根基深厚：战略型创业的资源基础
树高千尺不忘根。银杏是深根性树种，主根和侧根都粗壮发达，根系延伸幅度广，细根比例多，而且无论小苗还是大树，当根尖被切断后，能够迅速形成发达侧根根系甚至替代性主根。这样的深根不仅促进树干生长，还能抵抗大风，有报道称十二级台风也没撼动银杏树。
战略型创业的根基，不是战略打法或创业模式，而是深藏二者底层的资源基础（见图2）。战略型创业之所以在本世纪开始受到关注，原因之一在于互联网和技术创新加剧的不确定性情境下，企业希望能整合战略的竞争优势、创业的机会开发，让成长既有规划又能创新。但是战略和创业的行动方向并不相同，不过二者有着相同的管理根基即资源。企业本质上是在特定管理框架下的资源组合，无论多元化的产品，还是创新型的模式，都建立在资源配置的基础上。这就意味着企业想要通过战略型创业成为参天长寿树，需要先像银杏一样打造纵深宽厚的资源根基。
对此，战略型创业的资源根系需要关注三件事：一是明确主根资源。主根是大而明显的初生根，向地而生。对企业成长而言，主根资源具有战略意义，比如技术和人力等资源，是竞争优势的源头，需要持续纵深的发展。二是拓展侧根资源。侧根是从根组织内部次生的分支根，呈现横向的宽幅延伸。侧根资源具有创业属性，以机会为导向，就像银杏侧根“喜肥”一样，能够触类旁通、延展四方。三是加强资源联结。无论主根和侧根，整个根系想要深厚，须避免无序、建立联结，并在生长中不断壮大。因此，管理者在根据情境变化动态配置资源时，要重视战略性资源和创业性资源的联结，让资源网络由少到多、由近及远、由点及面。 以“跨界”来看资源对战略型创业的基础地位。跨，是创业机会的开发突破；界，是战略竞争的市场边界；但跨界不能做无本之木，在所谓赛道或产品跨界的底层，应有深厚资源做根基。比如2020年7月柯达从胶卷王变身新药神引发广泛关注，不过回看柯达死去活来的历程，这次跨界背后已有资源链条铺垫：柯达百年来一直从事化学和先进材料领域，在胶卷业务如日中天的20世纪八九十年代，通过收购等战略手段拓展了制药和医疗成像等新业务，之后经历业务分拆和破产重组，2016年开始生产药品原料。再如曾赶超柯达的胶卷大王富士，如今已在医疗影像和制药领域风生水起，而对胶片业务做延伸却是公司成立不到两年（1936年）时就已开始的，当年开发了X光胶片后，又开发出世界首个数字X线成像诊断系统，近二十年转型做法就是将核心技术和管理资源迁移至医疗健康、高性能材料等领域。
图3 战略型创业的能力主干
可见，跨界的资源基础其实并未动摇，也没有割裂分散，而是通过联结使资源体系日益发达，为新业务、多元化和转型发展提供源源不断的供给。经济的内生增长理论和管理的资源基础学派，都倡导对已有资源要素进行科学组合的核心作用，科学家也发现银杏长寿非单一基因所为，而是多要素综合的机制。因此，战略型创业需先内观，根据企业的竞争优势和机会开发来科学配置资源，避免闲置或错配内部资源，积极吸收和整合外部资源，实现企业资源充分利用，为企业成长提供坚实底座和持续动力。
主干强韧：战略型创业的能力结构
银杏树形挺拔高大，树龄绵长却不显老态。最新研究发现，银杏通过细胞分裂和物质合成提高树干密度和强度，同时，通过关键基因的持续表达和重要代谢物的日积月累，不断增强树体抵抗力和韧性。虽然成长和老化是生命的一体两面，但科学家发现树龄千年银杏在整体上仍处在健康的成年状态，始终保持青春活力、尚未步入衰老阶段。
如何让企业长寿且永葆年轻态，也是战略型创业所追求的，而强韧的能力结构正是战略型创业行动的主干（见图3）。强，意味着获取竞争优势的战略能力坚实，通过组织严密的动态竞争，使成长收获高回报。韧，代表着应对危机的创业能力灵活，通过创新和风险承担，把危机变新机，让成长行稳致远。驾驭强韧两股力量的是领导能力，通过在企业建立战略型创业机制，激发和引领全员的战斗力和创造力，从而让组织充满活力、抵抗风暴、远离衰老。
针对这三种能力，组织结构设计需要关注三个维度：
一是系统性：战略是一套企业政策，动态竞争战略也有其规范和规律，正如银杏成长虽有高低、粗细、快慢变化，但树干结构是统一严密的，因此战略型创业离不开系统性的组织主干。比如中台战略和阿米巴模式，其新意和特色背后，依然是系统性的组织结构设计，前者提升前、中、后三台整体效率，后者实现个体、团队、组织三层面最大价值。
二是协同性：创业是不确定性情境下快速行动的机制，战略型创业需要组织与环境变化高度协同。因此，结构设计要避免刚性、突出柔性，通过打开组织边界为机会开发提供更广阔空间。树看似安静，实则暗潮涌动，从地下到天上时刻在与外部环境交互；相反，一些看似忙碌的企业却可能固步自封，甚至用过去成功的标准画地为牢，从而对瞬息万变的环境动向丧失警觉性，错失创业机会。
三是耗散性：战略型创业组织结构具有耗散性，企业与外界交换着物质和能量，那些多层次、多组分要素在非平衡态下从无序转变为新的有序结构。“熵”反映了系统无序水平，领导者须谨防组织熵值的增加，通过“熵减”让企业得以成长延续。这些物理领域思想已影响了华为任正非和亚马逊贝索斯等在內的企业家，他们通过战略型创业决策和组织机制设计，实现组织“熵减”，激发企业活力。
再从“迭代”看能力对战略型创业的主干作用。迭，反映出创业的持续颠覆；代，代表着战略的阶段性成熟；迭代反映出战略型创业在确立和完善竞争优势基础上，有破有立、推陈出新，不过迭代关键并非变换产品，而是组织能力夯实和升级。比如创办于1865年的诺基亚，从成立之初的木浆和纸板厂，到后来的手机制造商，再到现在的智能技术创新领先者，企业起起落落，产品更新换代，但在现任董事长李思拓（Risto Siilasmaa）看来，打败诺基亚的并非硅谷对手，而是内部管理仍在沿用过去成功的硬件时代的老式思维。他认为战略调整的关键在于创业领导力，通过信任和激活员工，共同危中寻机、重塑企业。“我们公司已经上市有100年，但我们同时也是一个新公司。”李思拓这句话说出了许多领导者创建百年老店、永葆基业长青的想法，也与长寿银杏的年轻态一致。
枝冠秀美：战略型创业的机会价值
银杏树的枝冠简约，四季皆美。树枝包括主枝、侧枝和细枝，树形有杯形、开心形、圆头形等多种类型，精品树形具有层次分明、没有偏冠、树冠饱满、美观大方的特点，而且银杏在不同季节各有独特之美，春天发芽抽枝，夏天绿叶成荫，秋天金黄浸染，冬天凛然飒爽。苏轼曾用“四壁峰山，满目清秀如画；一树擎天，圈圈点点文章”来赞赏银杏之美，把圈圈点点的银杏果实（白果）视为银杏写的好文章。
战略型创业也需要开枝散叶、开花结果，让根系资源和主干能力最终成长出丰硕业绩。战略型创业的枝冠就是机会价值。之所以这样定位，在于战略型创业的行动方向旨在开发机会、创造价值，这与以竞争优势为指向的创业型战略明显不同：后者把创业作为实现战略目标的手段，侧重业务层面的战略；而前者即战略型创业则是将战略过程嵌入创业全周期，以企业竞争优势的获取来推动创业进程。因此，战略型创业的落脚点不在于战胜竞争对手，而是创造机会价值。
为此，战略型创业的秀美枝冠可以梳理出如下三个层次：以机会价值为心、以商业模式为形，以创新产品为物（见图4）。其一，机会价值为心，意味着战略型创业要瞄准市场、聚焦用户，以问题为导向，把市场需求和用户问题作为突破口，明确机会开发方向，让组织资源和战略能力由此升级，开新枝、出强枝，创造更多机会价值。其二，商业模式为形，意味着战略型创业要把机会价值外化为商业模式，虽然商业模式类型多样，但也需谨防出现与差等银杏树形一样的缺点：层次不清楚、主枝有弯曲、枝条不规则、树冠有偏沉。换言之，商业模式要形成清晰完整的价值识别、传递和实现的逻辑链条，价值要素不杂乱、结构有层次、演化有规律。其三，创新产品为物，意味着战略型创业要把创新产品作为成果，让商业模式落地和开花结果，精准定位用户价值，提供创新型的产品和服务，收获机会价值的同时实现企业价值。比如不少企业领导者以“产品经理”定位自己，其实这并未窄化他们的作用，相反却反映出创新产品的战略型创业渊源：内部资源起始，组织能力承接，机会价值转向，商业模式合力。 通过“平台”再来看机会价值的枝冠意义。平，反映出创业机会从平常问题入手；台，意味着战略优势形成竞争高台；平台代表了战略型创业实现机会价值的一种模式，在双边市场的价值逻辑基础上，开发创新产品和服务，解决用户问题，赢得竞争优势，收获价值回报。来自伦敦商学院的学者曾对微信团队做过跟踪研究，认为微信平台更像是艺术品而非商业产品，其诞生于张小龙团队看准的市场机会，开发初期不是围绕用户展开，而是以创新领导者构思为主导的宏观设计模式，后期则以用户为中心对产品进行渐进性创新。《纽约时报》曾对比Facebook和腾讯平台，发现前者出现广告的次数更多，但微信团队则认为比盈利更重要的是持续增长。从中不难看出微信围绕价值展开的机会开发、商业模式、产品创新，也让腾讯的战略型创业结出了累累硕果。
图4 战略型创业的机会枝冠
银杏枝冠四季皆美，美提醒着战略型创业不只追求商业价值，还能实现真善美的社会文化价值。管理学者马奇认为，一个想法是否優美，可能比它是否有用更重要。这与张小龙的主张不谋而合：“在将微信视为一个商业产品之前，我会先把它看作是一件优美的艺术作品。”无论产品还是艺术品，用户是价值之美的观众、裁判，更可以是美的共创者。因此，战略型创业应建立与用户始终保持对话的机制，在创新产品生命周期各个阶段科学且艺术地定位价值、设计模式和完善功能，让每次机会开发推出的“最小可行产品（MVP，Minimum Viable Product）”，都能成为让用户赏心悦目、让对手甘拜下风的“最有价值玩家（MVP，Most Valuable Player）”。
图5 战略型创业之树
复杂循环：战略型创业的时空情境
除了树根、树干、树冠，银杏长寿的秘密还潜藏在很多地方。对战略型创业而言，资源的深厚根基、能力的强韧主干、机会的秀美枝冠（见图5），也不是永续成长的全部。银杏还有两大特点：漫长的生长时间、广阔的生存空间。银杏生长缓慢，从栽种到结果二十余年，盛果期约四十年；银杏生存容易，除了盐碱地，大江南北均宜种养，耐旱且对土壤肥力反应灵敏。那么，这是否意味着企业成长也需要慢节奏、低起点呢？
时间上的长短快慢，反映的不只是绝对时间观，还有相对时间观。前者把时间视为一个单向线性、有头有尾的阶段，后者则把时间当做非线性、无始无终的循环。比如银杏结果需要二十年，从绝对时间看这个周期长且慢；但从相对时间看，银杏经历了二十次四季更迭、七千余次日月往复，特别是银杏具有极强萌蘖性，受损后能够快速发新芽，这些循环周期其实很短、很快，就像创业中步步为营、小步快跑的做法。
空间上的难易高低，代表的不只是市场定位水平，还有市场进入方向。前者是把空间作为成长的一套领域，后者则把空间视为成长的一个起点。比如银杏对土壤要求不高、存活不难、适应性强，土质疏松、透气透水就能让根系发达、树干高大、枝叶茂盛，换言之，金贵的银杏来自草根，这很像当下崛起于“下沉市场”和BOP 市场（金字塔底端市场）的新经济势力。
上述时空情境反映出银杏生长既是循环过程，也是复杂体系，不是在赶超时间、而是与时间共舞；没有在挑战空间，而是与空间相宜。与其说银杏在适应环境，不如说把自己活成了环境。因此，是唯快不破，还是慢工出细活儿？是人定胜天，还是安时处顺？这些看似对立的表述背后也许并不矛盾，战略型创业者有必要反思对时间和空间的认知观念，让企业永续成长能与时空情境融为一体。
图6 战略型创业的三循环
进一步而言，战略型创业是时空情境下的复杂适应性循环过程，从内循环和外循环到超循环（见图6）。内循环是指从根基、主干到枝冠的生长周期，企业资源如何转化为组织能力，竞争优势如何转向至机会价值，商业模式如何落地成为创新产品，价值回报又如何反哺资源基础，这些复杂性要素不是按部就班或一蹴而就的，而是通过快速精益的内循环实现积累和精进。外循环则指根基、主干到枝冠与环境的交互周期，如何在不确定情境下日新月异，又能在年复一年中保持定力，不仅要吸收外部资源、增强核心能力，同时还要通过外部验证确立竞争优势、创新机会价值，这些适应性过程需要通达开放的循环实现共生演化。
超循环则是强调战略型创业循环要有质的跃迁。超循环理论（Hypercycle theory）由诺贝尔化学奖得主、德国生物学家曼弗雷德·艾根（Manfred Eigen）在1970年提出，从演化视角认为化学演化向生命演化过程必然有分子自组织的过程，通过这个过程非生命物质依靠复杂的超循环结构实现了向生命物质的质的跨越。因此，战略型创业的内、外循环不能仅停留在对环境做出反应的初级组织形式，还需要让组织的初级循环通过战略和创业的功能耦合形成更高层次的循环，呈现更高质量的组织形式。超循环意味着战略型创业的内外资源要素既能自我复制又能对其他要素产生催化作用，能力结构在功能性上实现一体化，机会开发过程具有自组织性，从而使成长质量得以跃迁，组织不断演化。
企业家精神：战略型创业的伦理责任
相比较科学家高精尖的研究发现，银杏还有一条长寿秘密老百姓更为熟悉：浑身都是宝。银杏好看，可以观赏；好用，可以防护和绿化；经济，可以汇材；健康，可以入药和养生；甚至还寄托着社会文化和信仰。这样的宝树，一定也会得到保护；越长寿，越被珍护；反过来，长寿宝树的贡献也就越多越持久。一些研究在达尔文自然选择说基础上，验证了生物有机体之间存在利己和利他、竞争进化和合作进化的复杂关系。这么看来，银杏长寿的原因不只来自自然科学，还藏有利己利他、与人为善的智慧。 当然，自然界也存在短期主义、野蛮生长的现象。比如轮伐周期短的速生林，成活率高，有经济价值，在工业造纸和木材加工领域需求大，但是却应当作为人工林速生速砍，不能仅为了经济效益而随意种植或不加管护，否则有可能抑制其他物种、损伤土壤、消耗水分、污染水源，速生树会成为破坏自然的毒树。还有那些野蛮生长成灾的浒苔、水花生、水葫芦等，治理关键在于从根本上改善水质，但水质出问题却经常是人为造成的。
同样，战略型创业也不乏短视和野蛮的行为。除了“唯利是图、不择手段”，比如“盲目跟风”，以为风口越大、机会越多、价值越高，忘记了小树不可摇枝，如果资源根基不牢、能力架构不强，结果可能会被大风连根拔起。再如“求胜心切”，仅以战胜竞争对手作为行动标杆，战略视野不开阔，问题洞察力不足，忽视创业机会新方向。还有“欲速不达”，高成长、高估值不应成为炒概念、求融资的结果，独角兽难得、常青树可贵，战略型创业虽不排斥快速成长，但快速度不能以犧牲成长质量为代价。这些行为不仅可能导致企业失败，更会对社会健康发展产生不良影响。
因此，义利兼顾也是战略型创业的应有之意，重视伦理责任的领导者才有可能带领企业在更久远的未来、更广阔的空间活下去、活得好。对此，企业家精神有必要成为战略型创业领导者的必修课。除了战略中的竞争多赢与合作、创业中的价值共享和共创，企业家精神还需要领导者超越战略和创业范畴，从一隅一时放眼全局万世。中共中央和国务院在2017年发布的文件对企业家精神做了概括：爱国敬业、遵纪守法、艰苦奋斗；创新发展、专注品质、追求卓越；履行责任、敢于担当、服务社会。这三十六个字九个词既有爱国奋斗的高度，有战略型创业的创新发展力度，还有伦理责任的温度。尤其在共克时艰的进程中，爱国、创新、诚信、社会责任和国际视野等方面素养和能力的提升，对领导者带领企业攻坚克难、健康成长非常关键。
同时，企业家精神也有必要贯穿创业生态系统的建设和发展。企业实施战略型创业的目标，不只是自身发展壮大，还希望由此形成创业生态系统。作为现代生态学研究的最高层次，生态系统是指一定时空情境下生物与环境构成的统一体，生物与环境交互影响，又相对稳定。创业生态系统不仅有战略型创业的企业主体，还有能量链即价值链上其他企业主体，更离不开相当于水和阳光等非生物者的非生产经营主体的参与；除了生产者和消费者的买卖交易，还须重视对冗余或残存资源进行分解的还原者。当前，以ABC（人工智能、大数据、云计算）为代表的数字技术极大促进了创业生态系统的整体效率，但这些高冷的硬技术更长远的价值在于，为更多企业和产业、为老百姓的美好生活赋能增效。创业生态系统包容性的创新发展，需要兼具时空格局的企业家精神引领，从而让战略型创业的企业之树，不仅茁壮成长，还能实现“大树底下好乘凉”，在经济、生态和社会领域创造福祉。
基于战略型创业的企业家精神与创业生态系统关系如图7所示。雷军曾在2014年写了一篇《总要有人先种树》的文章，谈了建小米生态链的决心。文中提到一个常见现象，“因为大伙儿都不太乐意自己先埋头傻出力栽树，但让后来人一起乘凉。毕竟，跟着别人沾光才是最合算的事。”但雷军也和许多企业家一样在反思、行动和呼吁：“但总得有人先栽树是不是？”“面对这个全新的产业机会，小米愿意带个头，推动新行业生态链的建设。”“全行业的有志之士，我们一起来栽树吧！”希望更多企业家能投身这样的“植树造林”，让战略型创业建立的生态系统实现人与自然、企业与社会、当下与未来的可持续发展。
图7 企业家精神与创业生态系统
尾声
长寿树银杏带来的启迪还在延续。国际著名演化生物学家彼得·克兰（Peter Crane）在自己所著的《银杏：被时间遗忘的树种》书中介绍，大约两千年前人们第一次发现了银杏的用途，使得银杏的命运得到了缓解，某种程度上说，是人类把银杏从濒临灭绝的边缘挽救了回来，如今的银杏已有丰富的文化和社会意义。如此说来，银杏的生死成长和长寿延年，其实也可视为人类的创举。
相信企业也可以像银杏树一样，古木参天、树木树人，通过战略型创业，让向死而生的企业战胜挑战、抓住机遇，把竞争优势化为环境优势，使资源能力化为责任能力，将机会价值化为创新价值，让企业家精神融入创业生态系统建设，企业得以基业长青、永续成长，社会实现福祉提升、健康发展。有一首歌《如果有一天我不在，树在》的最后一句歌词，道出了人和树的共同心声：“幸福的家园，是昨日梦想的实现；和平的大地，是我最好的心愿。”
本文系国家自然科学基金项目（71972014）阶段性成果。