一年前，中国剧场，神州数码成立五周年誓师大会。
　　会议刚刚开始，一张迟到员工登记表交到了会场入口守卫的手中。“要把每个迟到员工的姓名、部门、员工卡号都详细记录下来，迟到者一律罚款100元！”微小细节的制度化管理流程背后，是一家由清涩到成熟的IT企业，伴随光荣与梦想、挫折与坎坷的五年征程。
　　
　　“神州数码一定会重新制造一个新的斯巴达克方阵，”五年前从联想拆分出来，郭为立下了誓言。五年后，郭为宣布，“神州数码2005年销售收入突破200亿，赶上了联想2000年的水平，成功实现了再造一个联想的目标。”
　　若以结果评判，神州数码五年的梦想似乎成真；但就过程而言，处于由分销到IT服务全面转型时期的神州数码，距离电子商务时代、数字化中国，仍有一段路程要走。
　　
　　由类联想基因到神码个性
　　
　　2000年，原联想集团决定进行战略拆分，在原联想科技、联想集成、联想网络等整合的基础上成立神州数码。
　　郭为在誓师大会的豪言壮语纯粹是为了激励员工士气，离开联想的母体，神州数码究竟会走一条什么样的道路，他还没有明确概念。郭为清楚，神州数码必须独自找到一条合适的发展道路，联想的文化可以移植，模式和战略却无法照搬。于是，2000年秋天，神码请来麦肯锡为其制定了5年战略。
　　经过半年的调查设计论证，2001年3月，麦肯锡提交给神州数码一份长达75页的战略发展报告，在这份报告里，麦肯锡给神州数码提供了三条道路：一是通过电子商务改造分销体系，成为供应链管理型企业；二是由渠道分销前移，成为合同制造企业；三是供应链管理、软件集成和网络基础设备三箭齐发，最后整合到IT服务的大旗下。
　　郭为选择了麦肯锡报告中难度最大的第三种方案。由此，神州数码走上了一条由单一分销业务向IT服务的转型之路。
　　
　　麦肯锡的道路
　　
　　按照麦肯锡的建议，神州数码2003年进入了手机分销业务。这一举动，却差点让“神州数码”这块牌子就此划上了句号。
　　由于对市场判断失误，存货管理经验不足，加之非典影响，神州数码2003年上半年定制的黑白屏手机大量积压。2003-2004财年，神州数码第一财季亏损1.49亿港元，较2002年同期盈利3670万港元的境况可谓天壤之别。在评论03年第一季度财报时，郭为承认，公司手机业务扩展过快是导致上市以来首度亏损的主因。
　　截至2003年6月底，手机销售占神码旗下分销业务比重，由2002年底的6.5%下降至2%-3%，但由于来自手机销售的亏损，加上为存货及应收账拨备，拖累整体毛利率由2002年同期的8.37%下降至6.8%。这样的结果一度面临着被股市摘牌的危险。
　　
　　五年拐弯
　　
　　2006年4月11日，郭为在神州数码的新财年媒体沟通会上，描绘了一幅未来的蓝图，“神州数码的最终目标就是公司的名字所启示的——数字化中国（digital china）。”
　　为此，神州数码要开创新市场空间——分销的关爱价值链、一站式的增值服务业务和IT咨询、解决方案、运营外包为主的IT服务。“这是一片价值创新的‘蓝海’。”郭为这样描绘神州数码IT服务蓝图。
　　多元化与专业化发展的道路，一直是困扰国内厂商的一个难题。神州数码历经多元化的迷茫之后，也在新的五年战略中表示，“我们将不再简单地追求销售收入，过去五年我们本着先做大再做强的原则把销售收入做起来了，但是未来的五年是要在做大的基础上把做强作为更重要的企业诉求点。坚持追求企业价值的最大化目标。”