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优秀的白酒企业，一方面必将强化酒水产业链整合，实施产业内多元化，同时，还将会拿出一大部分资金投资于白酒以外的产业，实施产业外多元化。
2011年9月19日，华润雪花出资2.7亿元取得茅台啤酒70%的股权，出任大股东，其余30%股权为贵州茅台集团所有。应该说，啤酒行业中“茅台”之名将很快被抹去。
一时间，业内、业外诞生一大批“茅台批评论者”，谈茅台啤酒、谈茅台干红、谈茅台保健酒、谈茅台白酒、谈茅台多元化等等，很有站着看热闹之嫌。茅台啤酒这10年，确实也是在一片批评声中走过来的。
顺应多元化浪潮，茅台做啤酒（一级）
评价茅台集团经营啤酒，不能仅仅站在现在的视角观察，还必须从行业发展、企业发展的角度深入剖析彼时的经营环境。
2000年时，我国的GDP不到10万亿；2010年，我国的GDP近40万亿人民币。相对应的，2000年，茅台白酒的销售额为11亿多，而到2010年，销售额已达到154亿。
应该说，十年间，中国发生了翻天覆地的变化，茅台集团也发生了翻天覆地的变化。十年前的茅台在企业实力、商界影响力、社会影响力方面都逊于现在。
2000年，中国白酒的主流营销模式还是大流通模式、广告模式，以小糊涂仙、口子窖为代表的盘中盘操作模式刚处于起步阶段。这个阶段，很多老名酒业绩下滑，10亿规模的白酒企业屈指可数。
于是，在上世纪90年代末21世纪初，很多白酒企业尝试了多元化发展，如当时市场销售位居最前列的五粮液、古井贡、茅台等。可以说，多元化是当时白酒企业发展的一个浪潮。
茅台做啤酒，包括后来的干红，包括在白酒主业实施的品牌开发、包销等模式（多数酒厂曾采用），都是企业迫切需要快速发展、快速提升企业实力的表现。当时的白酒企业远没有现在自信，往往被扣“传统产业”、“落后产业”、“经营体制落后”的帽子。
在上世纪90年代末21世纪初，很多白酒企业尝试了多元化发展，如当时市场销售位居最前列的五粮液、古井贡、茅台等。可以说，多元化是当时白酒企业发展的一个浪潮。
茅台做啤酒的成功与失误（一级）
撇开成王败寇的逻辑，笔者认为茅台做对了3件事情：
1．做高端啤酒。这避免了与白酒品牌产生定位上的偏差，从而避免伤害母品牌。与此同时，通过运作高端啤酒，克服了啤酒行业通行的120公里销售半径约束，能够进行全国化运营；
2．追随茅台白酒品牌诉求走。这保证了品牌整体诉求上的一致，一定程度上控制了对白酒品牌的干扰程度；
3．既看到了高端啤酒的市场机会，又能清醒认识到自身的组织和队伍不具备运作中低端啤酒的能力，也不能用茅台品牌操作中低端啤酒。
应该说，茅台运作啤酒更多的是基于市场机会、自身品牌知名度、自身的资本实力或者其他偶然因素进行决策，但它忽略了品牌基因在品类间转换这一决定性的问题。
对于高端酒水品牌而言，必定讲求血统的纯正与稀缺，必定讲求正统出身、系出名门、独一无二。白酒、啤酒、干红，完全是不同的品牌评价体系和消费习惯，每个品牌消费群的细分标准也不尽一致，各个品类中均有积淀多年的顶级品牌，同一酒水品牌要在不同品类实现品牌基因转换的可能性为零。
茅台啤酒运营10年后出售并不奇怪：其一，出售茅台啤酒不是件光彩的事件；其二，茅台啤酒在茅台集团产业规模中的比例微不足道；其三，茅台啤酒价高量少，市场面、市场深度有限，对茅台品牌的影响微乎其微。
可以说，茅台集团最终出让控股权是正确而明智的决定。
旧玩家与新玩家（一级）
然而，茅台啤酒走了，茅台干红又将何去何从？
近些年异军突起的洋河，也在近两年将白酒品牌延伸到了红酒领域。
白酒领先企业在获得高速发展后，往往从相关产业出发，实施产业链经营、供应链整合经营。这种思路本身并没有坏处，成功的关键取决于企业家精神、企业自身的条件、创新商业模式以及后续的管控运营模式。
茅台干红不会成功，古井葡萄酒不成功，五粮液葡萄酒没有成功，洋河葡萄酒同样也不会成功。白酒品牌延伸至葡萄酒领域，充其量只能是个葡萄酒行业的配角。洋河葡萄酒对洋河集团的战略发展至多发挥“投石问路”作用。
传统白酒领军企业涉足葡萄酒行业、保健酒品类，大多还处于一个低层次的白酒品牌延伸阶段。
但华泽集团与传统白酒企业不一样。
华泽集团作为酒水品牌运营商，本身没有生产资源和品牌优势，但它非常早地就通过金六福整合五粮液优质的生产资源与品牌优势，快速完成资本积累，然后充当产业资本进行酒水各品类扩张，整合多家区域品牌、板块品牌，后来又积极整合业外资本、风险投资发展华致酒行。华泽集团在酒水产业链的运营上，早已超越了传统的白酒领军企业。
多元化趋势不可阻挡（一级）
应该说，“十一五”期间，随着老名酒复兴、消费升级，主要白酒企业获得了前所未有的发展，特别是领军企业，积累了相当丰厚的剩余资本。
“十二五”期间，白酒行业总产值将较“十一五”末增长60%，行业产品结构与行业集中度将会大幅提升，优秀白酒企业的资本实力将会大为增强。
优秀的白酒企业，一方面必将强化酒水产业链整合，实施产业内多元化，同时，还将会拿出一大部分资金投资于白酒以外的产业，实施产业外多元化。
“十二五”期间，如何实施酒水产业链整合与产业外多元化，将是众多白酒企业的面临的两大课题。
中国的白酒企业，包括领军白酒企业，很多是在“十一五”期间“脱贫”、“暴富”，“十二五”期间还面临行业整合的残酷竞争，不仅缺乏产业整合经验，同时也缺乏足够的多元化经营经验，在产业协同、企业并购、投资模式、管控策略、企业治理结构、企业运营方面均面临严峻的考验。
综上，茅台啤酒股权出让，并不代表茅台酒水产业整合的失败与结束，只是代表茅台原有品类多元化模式的失败。就如我们看到的，包括五粮液、茅台、泸州老窖、古井贡、稻花香等一大批企业的“十二五”战略规划中，均含有酒水产业以外的重大发展目标。
2011年9月19日，华润雪花出资2.7亿元取得茅台啤酒70%的股权，出任大股东，其余30%股权为贵州茅台集团所有。应该说，啤酒行业中“茅台”之名将很快被抹去。
一时间，业内、业外诞生一大批“茅台批评论者”，谈茅台啤酒、谈茅台干红、谈茅台保健酒、谈茅台白酒、谈茅台多元化等等，很有站着看热闹之嫌。茅台啤酒这10年，确实也是在一片批评声中走过来的。
顺应多元化浪潮，茅台做啤酒（一级）
评价茅台集团经营啤酒，不能仅仅站在现在的视角观察，还必须从行业发展、企业发展的角度深入剖析彼时的经营环境。
2000年时，我国的GDP不到10万亿；2010年，我国的GDP近40万亿人民币。相对应的，2000年，茅台白酒的销售额为11亿多，而到2010年，销售额已达到154亿。
应该说，十年间，中国发生了翻天覆地的变化，茅台集团也发生了翻天覆地的变化。十年前的茅台在企业实力、商界影响力、社会影响力方面都逊于现在。
2000年，中国白酒的主流营销模式还是大流通模式、广告模式，以小糊涂仙、口子窖为代表的盘中盘操作模式刚处于起步阶段。这个阶段，很多老名酒业绩下滑，10亿规模的白酒企业屈指可数。
于是，在上世纪90年代末21世纪初，很多白酒企业尝试了多元化发展，如当时市场销售位居最前列的五粮液、古井贡、茅台等。可以说，多元化是当时白酒企业发展的一个浪潮。
茅台做啤酒，包括后来的干红，包括在白酒主业实施的品牌开发、包销等模式（多数酒厂曾采用），都是企业迫切需要快速发展、快速提升企业实力的表现。当时的白酒企业远没有现在自信，往往被扣“传统产业”、“落后产业”、“经营体制落后”的帽子。
在上世纪90年代末21世纪初，很多白酒企业尝试了多元化发展，如当时市场销售位居最前列的五粮液、古井贡、茅台等。可以说，多元化是当时白酒企业发展的一个浪潮。
茅台做啤酒的成功与失误（一级）
撇开成王败寇的逻辑，笔者认为茅台做对了3件事情：
1．做高端啤酒。这避免了与白酒品牌产生定位上的偏差，从而避免伤害母品牌。与此同时，通过运作高端啤酒，克服了啤酒行业通行的120公里销售半径约束，能够进行全国化运营；
2．追随茅台白酒品牌诉求走。这保证了品牌整体诉求上的一致，一定程度上控制了对白酒品牌的干扰程度；
3．既看到了高端啤酒的市场机会，又能清醒认识到自身的组织和队伍不具备运作中低端啤酒的能力，也不能用茅台品牌操作中低端啤酒。
应该说，茅台运作啤酒更多的是基于市场机会、自身品牌知名度、自身的资本实力或者其他偶然因素进行决策，但它忽略了品牌基因在品类间转换这一决定性的问题。
对于高端酒水品牌而言，必定讲求血统的纯正与稀缺，必定讲求正统出身、系出名门、独一无二。白酒、啤酒、干红，完全是不同的品牌评价体系和消费习惯，每个品牌消费群的细分标准也不尽一致，各个品类中均有积淀多年的顶级品牌，同一酒水品牌要在不同品类实现品牌基因转换的可能性为零。
茅台啤酒运营10年后出售并不奇怪：其一，出售茅台啤酒不是件光彩的事件；其二，茅台啤酒在茅台集团产业规模中的比例微不足道；其三，茅台啤酒价高量少，市场面、市场深度有限，对茅台品牌的影响微乎其微。
可以说，茅台集团最终出让控股权是正确而明智的决定。
旧玩家与新玩家（一级）
然而，茅台啤酒走了，茅台干红又将何去何从？
近些年异军突起的洋河，也在近两年将白酒品牌延伸到了红酒领域。
白酒领先企业在获得高速发展后，往往从相关产业出发，实施产业链经营、供应链整合经营。这种思路本身并没有坏处，成功的关键取决于企业家精神、企业自身的条件、创新商业模式以及后续的管控运营模式。
茅台干红不会成功，古井葡萄酒不成功，五粮液葡萄酒没有成功，洋河葡萄酒同样也不会成功。白酒品牌延伸至葡萄酒领域，充其量只能是个葡萄酒行业的配角。洋河葡萄酒对洋河集团的战略发展至多发挥“投石问路”作用。
传统白酒领军企业涉足葡萄酒行业、保健酒品类，大多还处于一个低层次的白酒品牌延伸阶段。
但华泽集团与传统白酒企业不一样。
华泽集团作为酒水品牌运营商，本身没有生产资源和品牌优势，但它非常早地就通过金六福整合五粮液优质的生产资源与品牌优势，快速完成资本积累，然后充当产业资本进行酒水各品类扩张，整合多家区域品牌、板块品牌，后来又积极整合业外资本、风险投资发展华致酒行。华泽集团在酒水产业链的运营上，早已超越了传统的白酒领军企业。
多元化趋势不可阻挡（一级）
应该说，“十一五”期间，随着老名酒复兴、消费升级，主要白酒企业获得了前所未有的发展，特别是领军企业，积累了相当丰厚的剩余资本。
“十二五”期间，白酒行业总产值将较“十一五”末增长60%，行业产品结构与行业集中度将会大幅提升，优秀白酒企业的资本实力将会大为增强。
优秀的白酒企业，一方面必将强化酒水产业链整合，实施产业内多元化，同时，还将会拿出一大部分资金投资于白酒以外的产业，实施产业外多元化。
“十二五”期间，如何实施酒水产业链整合与产业外多元化，将是众多白酒企业的面临的两大课题。
中国的白酒企业，包括领军白酒企业，很多是在“十一五”期间“脱贫”、“暴富”，“十二五”期间还面临行业整合的残酷竞争，不仅缺乏产业整合经验，同时也缺乏足够的多元化经营经验，在产业协同、企业并购、投资模式、管控策略、企业治理结构、企业运营方面均面临严峻的考验。
综上，茅台啤酒股权出让，并不代表茅台酒水产业整合的失败与结束，只是代表茅台原有品类多元化模式的失败。就如我们看到的，包括五粮液、茅台、泸州老窖、古井贡、稻花香等一大批企业的“十二五”战略规划中，均含有酒水产业以外的重大发展目标。