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摘要：本文从企业的实际需求出发，探讨企业联盟能力的形成机制、基本结构等关键问题，对于战略联盟的理论研究以及企业有效地管理联盟以便获得持续竞争优势和提升绩效都具有重要的指导意义。
关键词：战略联盟；联盟能力；动态能力理论
战略联盟一词，从字面上来看，是由战略（Strategy）和联盟（Alliance）两个词组合而成的。战略联盟的概念最早是由美国DEC公司总裁简·霍普兰德和管理学家罗杰·奈格尔提出来的，是企业为了应对日益激烈的市场竞争以及新形势对传统企业经营模式造成的冲击，所采取的一种有效的响应。它不仅使企业迅速开拓了生存发展的空间，同时也推动了创新，提高了劳动生产率，刺激了新市场或新业务的出现，从而加速了经济的健康发展和社会组织的不断进化。战略联盟作为一种新兴的组织形式和管理工具，已经成为企业最具潜质的价值创造和成长方式。然而，要管理好一个联盟是比较困难的，研究发现有将近50%的联盟由于企业管理不善而最终失败。同时，也有一些企业在联盟领域取得了令人瞩目的成功。联盟的成败，究其原因在于企业管理联盟的水平，即其联盟能力的高低。联盟能力高的企业，能够获得较高的联盟绩效，进而实现参与联盟的目标并获得所需的能力和资源。
一、联盟能力的研究视角
学者们主要从以下四种角度来研究联盟能力：
（1）协调机制角度。Kale和Dyer（2002）认为企业最重要的联盟能力就是通过构建一个独立的专门组织机制，即“专有联盟职能”（alliance function），用于获取原有经验，并协调和控制企业在联盟中的相关活动，同时能够以多种路径增强企业在联盟中获得收益的能力。
（2）惯例角度。Simonin（1997）提出，企业仅仅靠单纯的合作经验并不能从合作中获得最大收益，经验必须上升为合作惯例后才能有助于企业对联盟实施有效管理，提升联盟绩效。合作惯例是一套从联盟管理实际活动中提炼出来的知识和能力体系，主要包括辨识潜在的合作者、选择合适的合作伙伴、协商合作协议的条款和内容、管理联盟的运行事务、终止合作等。
（3）学习过程（process）角度。Heimeriks和Duysters（2003）研究了“知识如何在企业内部传播”（即能力的内部来源）这个问题，指出联盟能力“源于企业内部知识整合和传播的过程，这种学习过程的差异性就是造成企业之间联盟绩效持续差异的关键因素。”
（4）惯例加机制角度。通过对前人研究的综合，Heimeriks和Duysters（2003）提出了一个基于整合惯例和协调机制的联盟能力模型。他们认为联盟能力是企业积累、传播、共享和使用联盟管理惯例的能力，企业通过联盟能力把惯例上升为稳定而重复的行为模式。
二、动态能力理论
1997年，为了对动态环境下企业持续竞争优势的来源进行有效解释，Teece、Pisano和Shuen提出了“动态能力”的理论框架。动态能力研究自从产生以来，形成了诸多的研究学派，影响力最大的主要有以下四个学派：整合（integration）学派、过程（process）学派、学习（learning）学派学派和自组织（self一organization）学派。
（1）整合学派观点：Teece、Pisano和Shuen（1997）认为动态能力是企业对内外部胜任（Competences）的整合、构建和重组能力，以适应外部环境的快速变化。
（2）过程学派观点：Eisenhdart和Martin（2000）指出动态能力是企业整合、获取、重构和释放资源的过程，用来适应甚至创建市场变化，比如创造新业务。
（3）学习学派观点：Zollo和Winter（2002）认为动态能力是一种持续稳定的集体学习行为模式，组织通过这种行为模式形成和改进其运营惯例以促进绩效的不断提升。
（4）自组织学派观点：Masini等（2004）指出动态能力是企业的高层次管理能力，是与环境相适应的自组织系统。
不少学者认为联盟能力是动态能力形式的一种，并且从动态能力的角度研究联盟能力。Kale（1999）指出联盟能力是一种动态能力形式，它基于知识管理过程，能够促进企业有效地管理自身的联盟。Heimeriks（2004）进一步指出联盟能力是企业最高层次的能力，是企业获取、传播、共享和应用联盟惯例的动态能力形式，它能主动适应甚至引导环境的变化，从而保证企业在联盟中获得长期绩效。
越来越多的研究者认同，从动态能力的角度来研究联盟能力，相对其他角度最为全面。因此，构建较为全面的分析框架，从动态能力方面来对联盟能力进行分析和研究，是未来研究发展的必然趋势。
三、联盟能力的基本结构
对联盟能力的研究是在动态能力研究的基础上进行的。郑胜华（2006）整合学派（Integration）、过程学派（Process）、学习学派（Learning）以及自组织理论（Self一organization）这四种动态能力分析框架进行整合和完善，运用此分析框架来界定联盟能力。首先，联盟能力是自组织的能力整合系统；其次，联盟能力与获得持续竞争优势有关；再次，联盟能力与外部环境关系密切。综上所述，可以得到联盟能力的界定：企业联盟能力是与外部环境变化相适应的自组织能力整合系统，用于有效地管理企业参与的战略联盟网络，有助于企业在联盟领域获得持续的竞争优势。
企业通过自身的联盟能力来获取持续竞争优势的过程是由三个相互依赖的使能过程推动的，即运营过程、提升过程和协控过程。而在这三种不同的使能过程中，又体现了三种不同的联盟能力——即运营能力、提升能力和协控能力。
（1）运营能力：联盟运营能力是基于运营过程的联盟惯例整合能力。联盟运营能力包括四个部分：①战略设计。②结构设计。③认知管理。④关系管理。
（2）提升能力：依托提升过程，联盟能力体现的是提升能力，即基于提升过程的学习机制整合能力，它包括四个方面：①知识表达。②知识明码化。③知识共享。④知识内部化。 （3）协控能力：联盟协控能力，即协调和控制能力，是基于协控过程的联盟机制整合能力，是协控过程中联盟能力的体现。协控能力包含的联盟机制可以分为四大类型（Duysters和Heimeriks，2002）——联盟职能、联盟工具、控制和管理过程、外部团体。
a.联盟职能：指企业设置专门的部门（如管理联盟的职能部门）和职位（如联盟副总和联盟经理），所有关于管理联盟的关键事务的机制，是企业用来获取、整合、传播和应用联盟知识和惯例的专门单位。
b.联盟工具：工具是应用机制，它通过增加联盟特定生命周期阶段的惯例或者提升整个企业的联盟惯例来支持日常的联盟运营。联盟工具通过制定规章制度或隐性的习俗来帮助联盟职能进行知识传播。
c.控制和管理过程：这项机制用来支持联盟管理的一些特殊方面，涉及联盟控制（如联盟标准）、特定知识的使用和共享（如正式的知识交换渠道）、管理责任（如联盟责任水平）等。
d.外部团体：指的是联盟参与企业之外与联盟有着利益关系的第三方，如顾问、律师、中介和金融专家等。由于参与联盟的企业可能缺乏某些方面的知识，它们就会通过聘请外部团体的途径来弥补这些方面的缺陷。
下表列出了构成联盟协控能力四种机制以及它们各自包括的内容。
综上所述，联盟能力通过三种使能过程——运营过程、提升过程和协控过程相互作用使企业获取了持续竞争优势，而联盟能力在这三个过程中分别表现为运营能力、提升能力和协控能力。其中，协控过程在三个过程中占据最重要的地位，因此协控能力也就是联盟能力最代表性的体现。协控能力包含的四大机制有助于在企业内协调联盟任务和职责，通过设置一定的职能来清晰地分配任务和职责角色，以确保企业对联盟充分的控制。联盟机制通常拥有跨职能和跨部门配置企业资源的合法权力，从而保证联盟有效地运行。此外，联盟机制能够以组织化的方式促使企业内部化积累的经验，能够确保知识充分地传播并以一种适当的方式深嵌入企业的惯例中。
（作者单位：华南师范大学经济与管理学院）
参考文献：
[1]Duysters， G. M.； Heimeriks， K. H. （2002）. Alliance capabilities—how can firms improve their alliance performance？ Paper for Sixth Internatonal Conference on Competence—Based Management.
[2]Dyer，J.H.，Kale，P.and Singh，H.2001.How to make stategic alliance work. Sloan Management Review 42.
[3]Gulati， R. 1998. Alliances and Networks. Strategic Management Journal 19.
[4]Heimeriks KH， 2004. Developing Alliance Capability PHD thesis Eindhoven University of Technology.
[5]Koen H. Heimeriks， Elko Klijn， Jeffrey J. Reuer. 2009. Building Capabilities for Alliance Portfolios. Original Research Article Vol.42.
[6]J.C.DE VILLIERS. Success factors and the city—to—city partnership management process—from strategy to alliance capability[J].Original Research Article.2009， 23：413—446.
[7]谢科范，董芹芹，张诗雨.联盟能力视角下的产学研战略联盟实证研究[J].经济纵横，2009（4）：45—51.
[8]杨超.竞争性战略联盟中影响企业联盟能力因素的实证研究[D].重庆大学，2007.
[9]郑胜华，联盟能力的整合构架剖析[J].科研管理，2005，（5）.
[10]郑胜华，芮明杰，池仁勇.联盟能力的基本架构及其提升联盟绩效的机理研究[J].科学与科学技术管理，2007，（6）.
责任编辑 赖俊辰
关键词：战略联盟；联盟能力；动态能力理论
战略联盟一词，从字面上来看，是由战略（Strategy）和联盟（Alliance）两个词组合而成的。战略联盟的概念最早是由美国DEC公司总裁简·霍普兰德和管理学家罗杰·奈格尔提出来的，是企业为了应对日益激烈的市场竞争以及新形势对传统企业经营模式造成的冲击，所采取的一种有效的响应。它不仅使企业迅速开拓了生存发展的空间，同时也推动了创新，提高了劳动生产率，刺激了新市场或新业务的出现，从而加速了经济的健康发展和社会组织的不断进化。战略联盟作为一种新兴的组织形式和管理工具，已经成为企业最具潜质的价值创造和成长方式。然而，要管理好一个联盟是比较困难的，研究发现有将近50%的联盟由于企业管理不善而最终失败。同时，也有一些企业在联盟领域取得了令人瞩目的成功。联盟的成败，究其原因在于企业管理联盟的水平，即其联盟能力的高低。联盟能力高的企业，能够获得较高的联盟绩效，进而实现参与联盟的目标并获得所需的能力和资源。
一、联盟能力的研究视角
学者们主要从以下四种角度来研究联盟能力：
（1）协调机制角度。Kale和Dyer（2002）认为企业最重要的联盟能力就是通过构建一个独立的专门组织机制，即“专有联盟职能”（alliance function），用于获取原有经验，并协调和控制企业在联盟中的相关活动，同时能够以多种路径增强企业在联盟中获得收益的能力。
（2）惯例角度。Simonin（1997）提出，企业仅仅靠单纯的合作经验并不能从合作中获得最大收益，经验必须上升为合作惯例后才能有助于企业对联盟实施有效管理，提升联盟绩效。合作惯例是一套从联盟管理实际活动中提炼出来的知识和能力体系，主要包括辨识潜在的合作者、选择合适的合作伙伴、协商合作协议的条款和内容、管理联盟的运行事务、终止合作等。
（3）学习过程（process）角度。Heimeriks和Duysters（2003）研究了“知识如何在企业内部传播”（即能力的内部来源）这个问题，指出联盟能力“源于企业内部知识整合和传播的过程，这种学习过程的差异性就是造成企业之间联盟绩效持续差异的关键因素。”
（4）惯例加机制角度。通过对前人研究的综合，Heimeriks和Duysters（2003）提出了一个基于整合惯例和协调机制的联盟能力模型。他们认为联盟能力是企业积累、传播、共享和使用联盟管理惯例的能力，企业通过联盟能力把惯例上升为稳定而重复的行为模式。
二、动态能力理论
1997年，为了对动态环境下企业持续竞争优势的来源进行有效解释，Teece、Pisano和Shuen提出了“动态能力”的理论框架。动态能力研究自从产生以来，形成了诸多的研究学派，影响力最大的主要有以下四个学派：整合（integration）学派、过程（process）学派、学习（learning）学派学派和自组织（self一organization）学派。
（1）整合学派观点：Teece、Pisano和Shuen（1997）认为动态能力是企业对内外部胜任（Competences）的整合、构建和重组能力，以适应外部环境的快速变化。
（2）过程学派观点：Eisenhdart和Martin（2000）指出动态能力是企业整合、获取、重构和释放资源的过程，用来适应甚至创建市场变化，比如创造新业务。
（3）学习学派观点：Zollo和Winter（2002）认为动态能力是一种持续稳定的集体学习行为模式，组织通过这种行为模式形成和改进其运营惯例以促进绩效的不断提升。
（4）自组织学派观点：Masini等（2004）指出动态能力是企业的高层次管理能力，是与环境相适应的自组织系统。
不少学者认为联盟能力是动态能力形式的一种，并且从动态能力的角度研究联盟能力。Kale（1999）指出联盟能力是一种动态能力形式，它基于知识管理过程，能够促进企业有效地管理自身的联盟。Heimeriks（2004）进一步指出联盟能力是企业最高层次的能力，是企业获取、传播、共享和应用联盟惯例的动态能力形式，它能主动适应甚至引导环境的变化，从而保证企业在联盟中获得长期绩效。
越来越多的研究者认同，从动态能力的角度来研究联盟能力，相对其他角度最为全面。因此，构建较为全面的分析框架，从动态能力方面来对联盟能力进行分析和研究，是未来研究发展的必然趋势。
三、联盟能力的基本结构
对联盟能力的研究是在动态能力研究的基础上进行的。郑胜华（2006）整合学派（Integration）、过程学派（Process）、学习学派（Learning）以及自组织理论（Self一organization）这四种动态能力分析框架进行整合和完善，运用此分析框架来界定联盟能力。首先，联盟能力是自组织的能力整合系统；其次，联盟能力与获得持续竞争优势有关；再次，联盟能力与外部环境关系密切。综上所述，可以得到联盟能力的界定：企业联盟能力是与外部环境变化相适应的自组织能力整合系统，用于有效地管理企业参与的战略联盟网络，有助于企业在联盟领域获得持续的竞争优势。
企业通过自身的联盟能力来获取持续竞争优势的过程是由三个相互依赖的使能过程推动的，即运营过程、提升过程和协控过程。而在这三种不同的使能过程中，又体现了三种不同的联盟能力——即运营能力、提升能力和协控能力。
（1）运营能力：联盟运营能力是基于运营过程的联盟惯例整合能力。联盟运营能力包括四个部分：①战略设计。②结构设计。③认知管理。④关系管理。
（2）提升能力：依托提升过程，联盟能力体现的是提升能力，即基于提升过程的学习机制整合能力，它包括四个方面：①知识表达。②知识明码化。③知识共享。④知识内部化。 （3）协控能力：联盟协控能力，即协调和控制能力，是基于协控过程的联盟机制整合能力，是协控过程中联盟能力的体现。协控能力包含的联盟机制可以分为四大类型（Duysters和Heimeriks，2002）——联盟职能、联盟工具、控制和管理过程、外部团体。
a.联盟职能：指企业设置专门的部门（如管理联盟的职能部门）和职位（如联盟副总和联盟经理），所有关于管理联盟的关键事务的机制，是企业用来获取、整合、传播和应用联盟知识和惯例的专门单位。
b.联盟工具：工具是应用机制，它通过增加联盟特定生命周期阶段的惯例或者提升整个企业的联盟惯例来支持日常的联盟运营。联盟工具通过制定规章制度或隐性的习俗来帮助联盟职能进行知识传播。
c.控制和管理过程：这项机制用来支持联盟管理的一些特殊方面，涉及联盟控制（如联盟标准）、特定知识的使用和共享（如正式的知识交换渠道）、管理责任（如联盟责任水平）等。
d.外部团体：指的是联盟参与企业之外与联盟有着利益关系的第三方，如顾问、律师、中介和金融专家等。由于参与联盟的企业可能缺乏某些方面的知识，它们就会通过聘请外部团体的途径来弥补这些方面的缺陷。
下表列出了构成联盟协控能力四种机制以及它们各自包括的内容。
综上所述，联盟能力通过三种使能过程——运营过程、提升过程和协控过程相互作用使企业获取了持续竞争优势，而联盟能力在这三个过程中分别表现为运营能力、提升能力和协控能力。其中，协控过程在三个过程中占据最重要的地位，因此协控能力也就是联盟能力最代表性的体现。协控能力包含的四大机制有助于在企业内协调联盟任务和职责，通过设置一定的职能来清晰地分配任务和职责角色，以确保企业对联盟充分的控制。联盟机制通常拥有跨职能和跨部门配置企业资源的合法权力，从而保证联盟有效地运行。此外，联盟机制能够以组织化的方式促使企业内部化积累的经验，能够确保知识充分地传播并以一种适当的方式深嵌入企业的惯例中。
（作者单位：华南师范大学经济与管理学院）
参考文献：
[1]Duysters， G. M.； Heimeriks， K. H. （2002）. Alliance capabilities—how can firms improve their alliance performance？ Paper for Sixth Internatonal Conference on Competence—Based Management.
[2]Dyer，J.H.，Kale，P.and Singh，H.2001.How to make stategic alliance work. Sloan Management Review 42.
[3]Gulati， R. 1998. Alliances and Networks. Strategic Management Journal 19.
[4]Heimeriks KH， 2004. Developing Alliance Capability PHD thesis Eindhoven University of Technology.
[5]Koen H. Heimeriks， Elko Klijn， Jeffrey J. Reuer. 2009. Building Capabilities for Alliance Portfolios. Original Research Article Vol.42.
[6]J.C.DE VILLIERS. Success factors and the city—to—city partnership management process—from strategy to alliance capability[J].Original Research Article.2009， 23：413—446.
[7]谢科范，董芹芹，张诗雨.联盟能力视角下的产学研战略联盟实证研究[J].经济纵横，2009（4）：45—51.
[8]杨超.竞争性战略联盟中影响企业联盟能力因素的实证研究[D].重庆大学，2007.
[9]郑胜华，联盟能力的整合构架剖析[J].科研管理，2005，（5）.
[10]郑胜华，芮明杰，池仁勇.联盟能力的基本架构及其提升联盟绩效的机理研究[J].科学与科学技术管理，2007，（6）.
责任编辑 赖俊辰