论文部分内容阅读
更加着眼于消费者的需求而不是单纯追求收益，将消费者视为第一，经销商第二，厂家第三，并在此基础上建立起关系，始终令丰田受益。在消费者至上被市场普遍认同的前提下，厂家与经销商生存攸关的联系需要开始被重视。
“销售的丰田”，这句反复被人提及的话语，并不能全部概括丰田在全球成功的理由，但却说出了丰田比竞争对手们最大的优势所在。在总销量逐步取代全球汽车行业老大通用而走向巅峰时，丰田的营销能力始终在让其他企业追赶，并不断进步着。更加着眼于消费者的需求而不是单纯追求收益，将卖方与买方的单纯交易关系转化为相互关系的维系，是始终得到消费者青睐的重要因素。
帮助企业完成许多具体目标，建立企业品牌最直接印象的，往往是遍布各地的经销商。厂家、经销商、消费者，形成大鱼吃小鱼的追逐关系，或是坚固的三角，这在很大程度上决定了三者的共同利益取向，从一汽丰田在中国的表现中可以看到，对理想坚固三角的构筑努力始终没有停止。第一步，始于对经销商的态度。
“消费者第一，经销商第二，厂家第三”是一汽丰田所提出的经营理念，将经销商摆在更重要的位置，而不仅仅是把产品甩到经销商的手里，不单会令经销商们感到轻松，同时也会对企业本身给予充分的回报。“经销商的生死存亡是与一汽丰田息息相关的，我们是一个团队。”一汽丰田汽车销售有限公司的经销店业务部开发室经理郭平强调道，毕竟“销售的丰田”，渠道的通畅和优质是重中之重，而经销商们则是其重要的依靠。
经销商的质和量
据郭平介绍，一汽丰田对于经销店的选择和增加有一套严格的标准，在最初的甄选过程就力求质优。第一，经销商必须能够充分理解一汽丰田的经营理念，一个理念在整个体系内顺利实施并且达到预期的效果，首先要在意识上进行统一，其后才是具体的执行；第二，经销商需要具备雄厚的资金实力和资本运营能力，作为资金流需求非常大的汽车行业，资金不足，或者不会运用资金，都将使整个销售渠道阻塞，进而影响产业链；第三，经销商应该具备一个高素质的管理团队，具有丰富的管理经验，这实际上也是任何行业运营良好的根本；第四，是一汽丰田最新提出的观念，就是经销商应该具有以诚信为道、建百年老店的长远发展观，对自身的经营有更加长远和健康的目标。
选择经销商在这四个大的前提限制下，分为三个流程：首先从进行资料申请受理开始，用一汽丰田的一个详细的评价标准来审核申请者的情况；然后对申请方的主要经营管理人员和投资人员，也即是董事长和总经理进行面谈和进一步的沟通了解；最后，对现有经营的实体，即代表其最高管理水平的经营实体，进行实地调查。通过具备详细标准的这三个过程的指导，进行三个阶段的考核后，最终确定最符合一汽丰田要求的经销商。
具体到经销店的选建也即渠道发展模式上，达到目前分布在全国131个城市，共认定336家，已开业285家经销店的规模，一汽丰田近些年经历了两个阶段，由于公司建立于2003年的11月，相比广州本田、大众、北京现代、东风日产等，一汽丰田进入国内汽车市场的时间要晚一些，因此2005年以前的经销店选建原则是基于空白地区的建设，所谓空白地区，就是前期其他主要品牌的经销店有分布而一汽丰田没有的各个城市。2005年年底，国内的主要省会城市和二级城市的网点基本分布完毕。2006年以后，在不断完善的基础上，一汽丰田又提出了新的二号店政策。这个政策主要是针对一汽丰田已有的、做得比较好的经销店，以目前的规定来说，既是至少满足在各大区排列的前20％，同时也是全国排名的前30％的店，同时依照一个详细的评价考核制度，对一年内的经营业绩进行考核，对服务、销售、资金、顾客满意度、经营能力，尤其是经营能力进行评定，满足要求后一汽丰田便允许其再建一个店。二号店政策除了继续将品牌在全国进行推广外，还有两个主要目的，一是希望使优秀经销店的优良经营模式能够快速移植和复制下去，在考核过程中注重的并非只有销售业绩，还有服务等多方面的因素；二是能够给优秀经销店中出色的管理人员提供一个更广阔的发展空间。例如过去店里培养的服务经理、副经理等，在二号店就可能当上总经理，给优秀管理人员充足的发展空间，就提高了他们继续为一汽丰田工作的意愿，这在人员流动极其频繁，挖角现象普遍的经销店间能够挽留许多人才。一汽丰田的二号店，2006年认定了共28家，2007年两批次中的第一批认定了26家，总计54家，二号店政策将在一汽丰田将来的经销店发展模式中占据重要地位。
对整个汽车行业的发展预期，对全国和地区两方面考虑经济发展的速度，对本方产品数据和竞争者产品数据、本方和竞争方产品在当地销售的状况，进行综合分析的基础上，才能够确定经销店的网点究竟如何铺设。也许单拿出某个城市的市场数据可以建店，但是考虑到周边现有网点的销售状况和网点数，就可能得出这个地方暂时不宜马上发展的结论。一汽丰田最新提出的经销商应该具备长远发展观的前提，就旨在于此，因为经销店代表着品牌的形象，直接向消费者展现整体的服务能力、销售能力等，按照一汽丰田的设想，经销店在同一地区同年内的利润应该是基本相当的。
从管理到支援
长期以来，厂商对于经销商的关系都是以管理为主，而经销商仅仅是替厂商的汽车销售公司承担了销售的压力，汽车销售公司将车送到经销商处，就等于完成了厂商方的销售业绩，在经销商的销售过程中，又受到诸多限制，使得经销商经营艰难，只得采取降价销货等手段导致恶性循环，又直接导致品牌本身受损。对经销商更多采取支援的态度，是一汽丰田将经销商看作“一个团队”的表现，保证整个价值链的健康运转，需要与经销商进行更深入的交流。一汽丰田的经销店建店依照统一模式，从建店、土建便会得到经销公司的全程协助，维修技师、服务销售顾问、总经理、服务经理、销售经理等，在销售公司都会有培训，这是经销店开业的前提。郭平所负责的是一个总括的部门，而其他如服务部、网络业务部、支援部等，一一对应着对经销店的各方面支援，让所有的业务都有其相关的接口，在经营过程中出现的问题从经销公司找到相应的人去协助和解决。同时定期到各地经销商进行访问，对问题进行沟通和改善。
另一个让一汽丰田的经销商与众不同的是其协力会组织，分布在全国的34个自发组织起来的同区域经销商协会组织。他们会每月开会共同探讨市场和经营促销的业务，通过协力会共同制定出相关的市场策略、市场行为，并从一汽丰田处得到相关的支援。据介绍，在大的地区性的方针政策不违背一汽丰田整体规定的前提下，一汽丰田大力支持经销商们自行优化资源、资金和人力、物力等，把自己的市场做好，从这个角度来说，一汽丰田给予经销商充分的自由度，这也是从经销商协会对地方市场更加了解的角度考虑。将经销商组织起来，对资源和人力的利用效率，都将有很大的提高，从一定程度上也节约了成本。
由此还衍生了一个咨询委员会，由经销店通过选举出的资深、有威望的董事长组成的组织，会与一汽丰田商讨整个品牌的所有重大政策方针，即一汽丰田和丰田的战略问题，甚至会到日本，和丰田本部的高层进行对话。咨询委员会通过召开相关的投资人会议，统一向一汽丰田提出问题，这些问题对总公司策略的制定具有不小的影响。因为经销商们常常会针对尖锐问题，对存在的需要解决的问题和矛盾，与市场上发展的质疑提出来，这对一汽丰田发现在实际中存在的问题是很有帮助的，并可以有针对性地进行改善。包括零部件政策、地区政策、网点政策等，在执行过程中虽然都是按照基本点执行，但各地区却具备不同的情况，重视细节处的差别，是保证渠道在所有地区都顺畅健康的有力保障，而总公司在考虑总体面上对各地细节的缺失，便通过与经销商们的良好沟通得到了补充。包括网点建设的必要性到未来的一些新车型的导入，对某款车的销售预期等，经销商们都会提出自己的意见，让经销商参与企业方面最高的机密，建立彼此的信任和合作，是为成为一个团队所做出的努力。
帮助经销商提高经营能力
由于不能把将车送至经销商手里视作总公司的销售完毕，增强和帮助经销商提高经营能力，直接关系着整个品牌营销能力的提升。一汽丰田认为营销能力包括销售能力、客户关系维系能力、资金运作能力、价值链增值能力、管理改善能力、企划能力和公共关系维系能力七大能力。以销售能力来说，是最直观的体现，在国内车市中普遍存在的低价恶性竞争，往往使得经销商整体收益受到损害，最后连销量本身都不增反降，通过对经销商的指导和严格市场化行为，是对销售能力的曲线提高。对客户服务能力的要求，则是长期发展的必须要素，对建立稳定的客户群体和直接表现出品牌的形象，往往依靠的是服务而非产品本身。通过丰田特有的订单式生产，以及在经销店选择时便严格考核的资金能力，将保证整个产业链健康持续运转。一汽丰田设有专门的改善支援室，针对出现问题的经销店，协助其找到问题，并将问题分析和解决。通过工行、招行、中信银行、丰田金融、一汽金融等金融机构对经销商提供相关的贷款，帮助经销商度过资金难关，无论是贷款利率、信用额度上都给予了充分的优惠。
提高经销店的营销和管理能力，则更需要一个长期的努力，对经销商新的需求具备长远发展眼光的要求，不光针对广告效率、促销活动效率、企划创新能力等，最重要的是经销商的品牌形象力。经验丰富的优秀经销商，都有一个良好的品牌口碑，经过多年的积累，即便一时的汽车市场萧条对它们的影响也不会很大。同时一汽丰田还在努力提高经销商的关联业务能力，其中二手车市场的加强建设，将为经销商提供不小的利润。
二手车市场的发展前景非常广阔，无论是北京市场还是国外市场都是如此。现在许多国外二手车的利润，已经与新车利润持平甚至略高，虽然目前国内的二手车市场还不完善，但发展空间非常大。就北京市场来讲，每年二手车市场的增长率大概是新车增长率的二倍，但从长远发展来说，经销店授权的这种方式应该是最有利于保护消费者利益的，也将是最受消费者青睐的。一汽丰田进入中国汽车市场比较晚，在二手车这项业务上也是起步较晚，但一汽丰田在这项业务上做了相当多的努力，并取得了很好的成果。在市场上，只有经过一汽丰田二手车资格店的认证，符合严格标准的情况下，才可以进行二手车的销售。而目前在二手车这个具有庞大前景的业务上，一汽丰田销售公司本身却并不盈利，更多是基于为经销店增加收入途径而考虑。经销店盈利能力的增强，是保证整个营销渠道良性循环的基础，刚建立起的经销店不久即因经营不善倒闭，绝不是一汽丰田希望看到的。从品牌形象、经营能力、资金运转能力上一汽丰田在对经销商不断地进行提高和改善。
雕琢细节，逐步完善
当谈及4S经销店的相关问题时，郭平坚持说，一汽丰田的经销店叫做3S店更加恰当，虽然实际上与市场上所说的4S店是同一概念。4S包括销售、零部件、售后、信息反馈，为什么叫3S？一汽丰田自认为在信息反馈这方面还没有完全做到，事实上，绝大多数品牌的经销店也都是一样，一汽丰田在这方面显得很谦虚。
汽车行业发展的状况一直在不断进步，但在许多难题上，一汽丰田也只能是随着行业的发展慢慢去改善。这是一个很艰难的过程，无论是软硬件、经销店管理，从信息反馈的高效和同步性来说，也必须要求经营和流程的同步性，否则将难以实现。一汽丰田也有自己的相关系统，各经销店的数据也是每天都在交换的，无论是售车还是维修，所有的数据都会集中到总公司，但一汽丰田相关人员坦承，这是一个长期的工作，以一汽丰田理想的目标来说，目前的水平还并不令人满意。丰田在全球的销量已经开始跃居第一，在中国的市场份额也在不断扩大，目前一汽丰田销售的车辆大约是70万，随着时间的推移，保有量很快将突破上百万，加上其他相关信息，每天可能是数以千万计的信息需要很好地反馈回来，以目前的技术水平来说有一定的瓶颈。还有一些信息的收集和反馈是在经销店终端来做的，并不传达给总公司。经销店目前普遍存在有自己的信息系统，帮助其更好地进行销售和服务，但小的系统好做，将其全部融合贯通，将是一项浩大的工程。因为市场发展的速度很快，在流程上、硬件上、软件系统上等的改善的速度也必须非常快，一汽丰田不断在进行着相关的努力，如DMS系统，自己的系统数据改善等，但无论是想在哪方面走到行业的前端，都是要付出非常大的努力的。
已经建立十年的日本丰田e-TOYOTA部门，始终在对先进的信息技术进行着研发，广州丰田已经开始大面积使用e-CRB系统，一汽丰田也有两个店在做着这样的尝试。一汽丰田相关人员告诉记者，因为这个系统拿到中国来具体会有什么样的效果还是未知，虽然在全球推广，但基本都还没有大面积的普及使用，一汽丰田希望通过谨慎的实验，找出优秀和不足的地方，并进行改善。一套系统必须本地化，考虑到地域性的差异，就像做品牌一样需要缜密思量。
“销售的丰田”，这句反复被人提及的话语，并不能全部概括丰田在全球成功的理由，但却说出了丰田比竞争对手们最大的优势所在。在总销量逐步取代全球汽车行业老大通用而走向巅峰时，丰田的营销能力始终在让其他企业追赶，并不断进步着。更加着眼于消费者的需求而不是单纯追求收益，将卖方与买方的单纯交易关系转化为相互关系的维系，是始终得到消费者青睐的重要因素。
帮助企业完成许多具体目标，建立企业品牌最直接印象的，往往是遍布各地的经销商。厂家、经销商、消费者，形成大鱼吃小鱼的追逐关系，或是坚固的三角，这在很大程度上决定了三者的共同利益取向，从一汽丰田在中国的表现中可以看到，对理想坚固三角的构筑努力始终没有停止。第一步，始于对经销商的态度。
“消费者第一，经销商第二，厂家第三”是一汽丰田所提出的经营理念，将经销商摆在更重要的位置，而不仅仅是把产品甩到经销商的手里，不单会令经销商们感到轻松，同时也会对企业本身给予充分的回报。“经销商的生死存亡是与一汽丰田息息相关的，我们是一个团队。”一汽丰田汽车销售有限公司的经销店业务部开发室经理郭平强调道，毕竟“销售的丰田”，渠道的通畅和优质是重中之重，而经销商们则是其重要的依靠。
经销商的质和量
据郭平介绍，一汽丰田对于经销店的选择和增加有一套严格的标准，在最初的甄选过程就力求质优。第一，经销商必须能够充分理解一汽丰田的经营理念，一个理念在整个体系内顺利实施并且达到预期的效果，首先要在意识上进行统一，其后才是具体的执行；第二，经销商需要具备雄厚的资金实力和资本运营能力，作为资金流需求非常大的汽车行业，资金不足，或者不会运用资金，都将使整个销售渠道阻塞，进而影响产业链；第三，经销商应该具备一个高素质的管理团队，具有丰富的管理经验，这实际上也是任何行业运营良好的根本；第四，是一汽丰田最新提出的观念，就是经销商应该具有以诚信为道、建百年老店的长远发展观，对自身的经营有更加长远和健康的目标。
选择经销商在这四个大的前提限制下，分为三个流程：首先从进行资料申请受理开始，用一汽丰田的一个详细的评价标准来审核申请者的情况；然后对申请方的主要经营管理人员和投资人员，也即是董事长和总经理进行面谈和进一步的沟通了解；最后，对现有经营的实体，即代表其最高管理水平的经营实体，进行实地调查。通过具备详细标准的这三个过程的指导，进行三个阶段的考核后，最终确定最符合一汽丰田要求的经销商。
具体到经销店的选建也即渠道发展模式上，达到目前分布在全国131个城市，共认定336家，已开业285家经销店的规模，一汽丰田近些年经历了两个阶段，由于公司建立于2003年的11月，相比广州本田、大众、北京现代、东风日产等，一汽丰田进入国内汽车市场的时间要晚一些，因此2005年以前的经销店选建原则是基于空白地区的建设，所谓空白地区，就是前期其他主要品牌的经销店有分布而一汽丰田没有的各个城市。2005年年底，国内的主要省会城市和二级城市的网点基本分布完毕。2006年以后，在不断完善的基础上，一汽丰田又提出了新的二号店政策。这个政策主要是针对一汽丰田已有的、做得比较好的经销店，以目前的规定来说，既是至少满足在各大区排列的前20％，同时也是全国排名的前30％的店，同时依照一个详细的评价考核制度，对一年内的经营业绩进行考核，对服务、销售、资金、顾客满意度、经营能力，尤其是经营能力进行评定，满足要求后一汽丰田便允许其再建一个店。二号店政策除了继续将品牌在全国进行推广外，还有两个主要目的，一是希望使优秀经销店的优良经营模式能够快速移植和复制下去，在考核过程中注重的并非只有销售业绩，还有服务等多方面的因素；二是能够给优秀经销店中出色的管理人员提供一个更广阔的发展空间。例如过去店里培养的服务经理、副经理等，在二号店就可能当上总经理，给优秀管理人员充足的发展空间，就提高了他们继续为一汽丰田工作的意愿，这在人员流动极其频繁，挖角现象普遍的经销店间能够挽留许多人才。一汽丰田的二号店，2006年认定了共28家，2007年两批次中的第一批认定了26家，总计54家，二号店政策将在一汽丰田将来的经销店发展模式中占据重要地位。
对整个汽车行业的发展预期，对全国和地区两方面考虑经济发展的速度，对本方产品数据和竞争者产品数据、本方和竞争方产品在当地销售的状况，进行综合分析的基础上，才能够确定经销店的网点究竟如何铺设。也许单拿出某个城市的市场数据可以建店，但是考虑到周边现有网点的销售状况和网点数，就可能得出这个地方暂时不宜马上发展的结论。一汽丰田最新提出的经销商应该具备长远发展观的前提，就旨在于此，因为经销店代表着品牌的形象，直接向消费者展现整体的服务能力、销售能力等，按照一汽丰田的设想，经销店在同一地区同年内的利润应该是基本相当的。
从管理到支援
长期以来，厂商对于经销商的关系都是以管理为主，而经销商仅仅是替厂商的汽车销售公司承担了销售的压力，汽车销售公司将车送到经销商处，就等于完成了厂商方的销售业绩，在经销商的销售过程中，又受到诸多限制，使得经销商经营艰难，只得采取降价销货等手段导致恶性循环，又直接导致品牌本身受损。对经销商更多采取支援的态度，是一汽丰田将经销商看作“一个团队”的表现，保证整个价值链的健康运转，需要与经销商进行更深入的交流。一汽丰田的经销店建店依照统一模式，从建店、土建便会得到经销公司的全程协助，维修技师、服务销售顾问、总经理、服务经理、销售经理等，在销售公司都会有培训，这是经销店开业的前提。郭平所负责的是一个总括的部门，而其他如服务部、网络业务部、支援部等，一一对应着对经销店的各方面支援，让所有的业务都有其相关的接口，在经营过程中出现的问题从经销公司找到相应的人去协助和解决。同时定期到各地经销商进行访问，对问题进行沟通和改善。
另一个让一汽丰田的经销商与众不同的是其协力会组织，分布在全国的34个自发组织起来的同区域经销商协会组织。他们会每月开会共同探讨市场和经营促销的业务，通过协力会共同制定出相关的市场策略、市场行为，并从一汽丰田处得到相关的支援。据介绍，在大的地区性的方针政策不违背一汽丰田整体规定的前提下，一汽丰田大力支持经销商们自行优化资源、资金和人力、物力等，把自己的市场做好，从这个角度来说，一汽丰田给予经销商充分的自由度，这也是从经销商协会对地方市场更加了解的角度考虑。将经销商组织起来，对资源和人力的利用效率，都将有很大的提高，从一定程度上也节约了成本。
由此还衍生了一个咨询委员会，由经销店通过选举出的资深、有威望的董事长组成的组织，会与一汽丰田商讨整个品牌的所有重大政策方针，即一汽丰田和丰田的战略问题，甚至会到日本，和丰田本部的高层进行对话。咨询委员会通过召开相关的投资人会议，统一向一汽丰田提出问题，这些问题对总公司策略的制定具有不小的影响。因为经销商们常常会针对尖锐问题，对存在的需要解决的问题和矛盾，与市场上发展的质疑提出来，这对一汽丰田发现在实际中存在的问题是很有帮助的，并可以有针对性地进行改善。包括零部件政策、地区政策、网点政策等，在执行过程中虽然都是按照基本点执行，但各地区却具备不同的情况，重视细节处的差别，是保证渠道在所有地区都顺畅健康的有力保障，而总公司在考虑总体面上对各地细节的缺失，便通过与经销商们的良好沟通得到了补充。包括网点建设的必要性到未来的一些新车型的导入，对某款车的销售预期等，经销商们都会提出自己的意见，让经销商参与企业方面最高的机密，建立彼此的信任和合作，是为成为一个团队所做出的努力。
帮助经销商提高经营能力
由于不能把将车送至经销商手里视作总公司的销售完毕，增强和帮助经销商提高经营能力，直接关系着整个品牌营销能力的提升。一汽丰田认为营销能力包括销售能力、客户关系维系能力、资金运作能力、价值链增值能力、管理改善能力、企划能力和公共关系维系能力七大能力。以销售能力来说，是最直观的体现，在国内车市中普遍存在的低价恶性竞争，往往使得经销商整体收益受到损害，最后连销量本身都不增反降，通过对经销商的指导和严格市场化行为，是对销售能力的曲线提高。对客户服务能力的要求，则是长期发展的必须要素，对建立稳定的客户群体和直接表现出品牌的形象，往往依靠的是服务而非产品本身。通过丰田特有的订单式生产，以及在经销店选择时便严格考核的资金能力，将保证整个产业链健康持续运转。一汽丰田设有专门的改善支援室，针对出现问题的经销店，协助其找到问题，并将问题分析和解决。通过工行、招行、中信银行、丰田金融、一汽金融等金融机构对经销商提供相关的贷款，帮助经销商度过资金难关，无论是贷款利率、信用额度上都给予了充分的优惠。
提高经销店的营销和管理能力，则更需要一个长期的努力，对经销商新的需求具备长远发展眼光的要求，不光针对广告效率、促销活动效率、企划创新能力等，最重要的是经销商的品牌形象力。经验丰富的优秀经销商，都有一个良好的品牌口碑，经过多年的积累，即便一时的汽车市场萧条对它们的影响也不会很大。同时一汽丰田还在努力提高经销商的关联业务能力，其中二手车市场的加强建设，将为经销商提供不小的利润。
二手车市场的发展前景非常广阔，无论是北京市场还是国外市场都是如此。现在许多国外二手车的利润，已经与新车利润持平甚至略高，虽然目前国内的二手车市场还不完善，但发展空间非常大。就北京市场来讲，每年二手车市场的增长率大概是新车增长率的二倍，但从长远发展来说，经销店授权的这种方式应该是最有利于保护消费者利益的，也将是最受消费者青睐的。一汽丰田进入中国汽车市场比较晚，在二手车这项业务上也是起步较晚，但一汽丰田在这项业务上做了相当多的努力，并取得了很好的成果。在市场上，只有经过一汽丰田二手车资格店的认证，符合严格标准的情况下，才可以进行二手车的销售。而目前在二手车这个具有庞大前景的业务上，一汽丰田销售公司本身却并不盈利，更多是基于为经销店增加收入途径而考虑。经销店盈利能力的增强，是保证整个营销渠道良性循环的基础，刚建立起的经销店不久即因经营不善倒闭，绝不是一汽丰田希望看到的。从品牌形象、经营能力、资金运转能力上一汽丰田在对经销商不断地进行提高和改善。
雕琢细节，逐步完善
当谈及4S经销店的相关问题时，郭平坚持说，一汽丰田的经销店叫做3S店更加恰当，虽然实际上与市场上所说的4S店是同一概念。4S包括销售、零部件、售后、信息反馈，为什么叫3S？一汽丰田自认为在信息反馈这方面还没有完全做到，事实上，绝大多数品牌的经销店也都是一样，一汽丰田在这方面显得很谦虚。
汽车行业发展的状况一直在不断进步，但在许多难题上，一汽丰田也只能是随着行业的发展慢慢去改善。这是一个很艰难的过程，无论是软硬件、经销店管理，从信息反馈的高效和同步性来说，也必须要求经营和流程的同步性，否则将难以实现。一汽丰田也有自己的相关系统，各经销店的数据也是每天都在交换的，无论是售车还是维修，所有的数据都会集中到总公司，但一汽丰田相关人员坦承，这是一个长期的工作，以一汽丰田理想的目标来说，目前的水平还并不令人满意。丰田在全球的销量已经开始跃居第一，在中国的市场份额也在不断扩大，目前一汽丰田销售的车辆大约是70万，随着时间的推移，保有量很快将突破上百万，加上其他相关信息，每天可能是数以千万计的信息需要很好地反馈回来，以目前的技术水平来说有一定的瓶颈。还有一些信息的收集和反馈是在经销店终端来做的，并不传达给总公司。经销店目前普遍存在有自己的信息系统，帮助其更好地进行销售和服务，但小的系统好做，将其全部融合贯通，将是一项浩大的工程。因为市场发展的速度很快，在流程上、硬件上、软件系统上等的改善的速度也必须非常快，一汽丰田不断在进行着相关的努力，如DMS系统，自己的系统数据改善等，但无论是想在哪方面走到行业的前端，都是要付出非常大的努力的。
已经建立十年的日本丰田e-TOYOTA部门，始终在对先进的信息技术进行着研发，广州丰田已经开始大面积使用e-CRB系统，一汽丰田也有两个店在做着这样的尝试。一汽丰田相关人员告诉记者，因为这个系统拿到中国来具体会有什么样的效果还是未知，虽然在全球推广，但基本都还没有大面积的普及使用，一汽丰田希望通过谨慎的实验，找出优秀和不足的地方，并进行改善。一套系统必须本地化，考虑到地域性的差异，就像做品牌一样需要缜密思量。