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摘 要：近年来，随着时代的进步，建筑行业快速发展，与此同时，建设部门明确提出在项目承包中，EPC模式将作为主要承包模式，并不断发展壮大。合理应用EPC项目总承包模式，可以加强项目施工进度，优化设计方案，为项目施工节省投资成本。
关键词：EPC总承包模式；工程造价；控制策略
1 EPC工程总承包项目成本管理风险
1.1 承包商风险
站在承包商的角度，成本管理风险包括：①对項目环境不了解。由于缺少全面的调查工作，没有发现成本风险隐患，影响后续施工，导致人力、管理成本增高。②在工程设计、设备采购上没有主动权。例如：将部分项目分配给指定的分包商，而分包商采购设备时的价格，高于总承包商的预期价格，就会导致设备采购成本增高。③设计、采购、施工协同风险。工程建设中，要求设计、采购、施工三个环节共同推进，一方出现问题，就可能造成停工，因工期延误增加成本[1]。④现场组织管理不完善。由于人力、材料、设备的配置不合理，没有技术交底和安全交底，就会影响前后工序的衔接，导致成本增加。
1.2 业主方风险
站在业主方的角度，成本管理风险包括：①业主提出的变更设计或要求，总承包商无法进行索赔，就会增加成本。以气温较高的地区为例，为了保证施工人员的健康，产生的空调补助费由总承包商承担。②业主提供的资金没有及时到位，会对工程施工造成延期风险；或者在施工期间，人工费、材料费、分包价格上涨，增加了成本负担。③业主没有严格履约，在征地拆迁、场地建设、水电供应上，没有提供良好的条件，也会增加项目成本。
1.3 外部环境风险
外部环境风险，主要涉及税率、汇率、通货膨胀等[2]。第一，以境外EPC工程总承包项目为例，随着建设周期延长，汇率风险相应增高，因人民币增值、美元到账滞后，会造成较大损失。第二，税率风险的形成，主要是不同地区的税收政策差异引起的，例如部分地区免除了增值税销项税额，导致这部分款项无法弥补。第三，通货膨胀的形成，和国际经济环境变化相关，尤其是施工周期较长的工程，可能导致人工、材料、设备成本变化。
2 EPC工程总承包项目成本管理问题
2.1 收益最大化问题
成本管理的终极目标，就是获得经济收益的最大化，前提是保证项目价值链的完整性。而在实际管理中，容易忽视一些因素，例如：①工程总承包的范围和内容；②项目工期拖延带来的违约，或提前完工带来的奖励；③项目提前运行的利润分配情况；④企业的形象和信誉等。其中一个因素没有考虑在内，就会影响成本管理工作，继而影响预期收益。
2.2 动态管理问题
工程建设是一个动态过程，因此成本管理也要遵循动态性原则，实现管理的全面性和全过程。实际管理中，既要实事求是、不断创新，完善管理方案；又要对相互关联的项目进行分析和管理，保证管理的精细化[3]。EPC工程总承包项目的成本管理，要求各个部门、各个管控点协调起来，以便及时发现问题、及时纠正调整，从项目规划开始，至竣工验收为止，均要纳入成本管理范围内。而在实际管理中，由于管理意识薄弱、方法陈旧，难以保证管理的动态性和全面性。
2.3 价值链问题
简单来看，项目价值链是由售前、售中、售后三个阶段组成。其中，售前成本的关键控制点，是实现营销毛利的最大化；售中成本的关键控制点，是对总包合同、分包合同加强管理；售后成本的关键控制点，是及时清收尾款、提高施工满意度。然而在实际管理中，管理人员大多将重点放在售中环节，忽视了售前预测、售后评价。在EPC工程总承包项目中，成本管理不是成本核算，应该以各项经济指标为对象，开展成本预测、计划编排、结果评价等内容。
3 EPC工程总承包项目成本管理措施
3.1 开展市场调研
EPC工程总承包项目的成本风险较多，要求总承包商做好准备工作，开展市场调研工作，了解项目环境，及时识别成本风险因素。例如：评估预见性的费用成本，明确合同价格中不可预见的费用。结合以往管理工作，如果投标人没有对市场风险、项目风险进行评估，签订合同后一旦出现风险，就会导致成本增加，影响成本管理效果。因此，总承包商必须开展调研工作，并对调研结果进行评估，以便明确合同风险、定价风险，为成本管理工作打下基础。
3.2 实行限额设计
限额设计的核心，就是利用投资估算。可行性研究报告，对初步设计方案进行控制；然后利用初步设计成本概算，对施工图设计和施工方案进行控制[4]。具体操作上，以批准后的投资估算控制整体工程资金，从中计算出工程总成本；然后将总成本分解为多个项目的投资测算。限额设计期间，既要满足建筑的使用功能，又要减少设计变更，避免后期施工超出预算范畴。结合管理实践，关键是对投资进行分解，明确设计原则、标准，从而降低项目成本。
3.3 审核设计变更
设计变更和工程签证，在实际施工中不可避免。一方面要求总承包商和设计单位、施工单位加强沟通交流，落实图纸会审、设计交底等工作；另一方面也要和业主方沟通，明确设计意图，避免出现误解。出现设计变更后，应该审核变更内容是否合理，复核工程量的准确性；执行变更时，加强监督和控制。举例来说，分包人提出签证申请，首先由专业人员审核签证范围，按照规范流程签证；然后经各个参建方进行确认，根据合同内容核算签证工程量。
3.4 增强控制能力
EPC工程总承包项目，成本管理集中在设计、采购、施工三个环节，要求总承包商始终掌握主动权[5]。在谈判阶段，明确合同中的设计权利，注重提高设计能力；要熟悉国内外的技术标准，形成自身的技术创造力；分析影响设计的社会、经济、自然因素，从人工、材料、设备入手，制定完善的管理计划；最后要落实图纸会审，分析招标文件中的错误，避免施工中出现纠纷和矛盾。
3.5 科学采购设备
对设备采购成本进行控制，是EPC项目成本管理的一个有效途径。对于总承包商而言，应该具有设计主动权，在满足施工功能的前提下，了解设备的价格、参数，提出有效的采购意见和建议。设备采购完成后，加强分配、使用管理，来降低设备的管理成本。此外，如果存在多个供应商，应该从信誉、实力、经验等方面进行综合评比，提高设备的性价比。
4 结语
综上所述，EPC工程总承包项目成本管理风险，主要来自于承包商、业主方、外部环境三个方面。目前成本管理中存在的问题，集中在收益最大化、动态管理、价值链上。对此，只有开展市场调研，实行限额设计，审核设计变更，增强控制能力，科學采购设备，才能实现成本管理目标，推动项目建设顺利进行。
参考文献
[1]石建国.国际 EPC 工程总承包项目成本管理研究[J].建筑工程技术与设计，2018（25）：3183.
[2]李文孝.对EPC工程总承包项目的精益成本管理的分析[J].福建质量管理，2018（10）：59.
[3]张君平，王 丹.EPC工程总承包项目的合同管理研究[J].建筑工程技术与设计，2018（21）：2604.
[4]李维斌.水泥工程EPC总承包项目施工全过程管理研究[J].四川水泥，2018（7）：6.
[5]朱守财.EPC工程总承包项目中的成本管理研究[J].商品与质量，2018（6）：288.
关键词：EPC总承包模式；工程造价；控制策略
1 EPC工程总承包项目成本管理风险
1.1 承包商风险
站在承包商的角度，成本管理风险包括：①对項目环境不了解。由于缺少全面的调查工作，没有发现成本风险隐患，影响后续施工，导致人力、管理成本增高。②在工程设计、设备采购上没有主动权。例如：将部分项目分配给指定的分包商，而分包商采购设备时的价格，高于总承包商的预期价格，就会导致设备采购成本增高。③设计、采购、施工协同风险。工程建设中，要求设计、采购、施工三个环节共同推进，一方出现问题，就可能造成停工，因工期延误增加成本[1]。④现场组织管理不完善。由于人力、材料、设备的配置不合理，没有技术交底和安全交底，就会影响前后工序的衔接，导致成本增加。
1.2 业主方风险
站在业主方的角度，成本管理风险包括：①业主提出的变更设计或要求，总承包商无法进行索赔，就会增加成本。以气温较高的地区为例，为了保证施工人员的健康，产生的空调补助费由总承包商承担。②业主提供的资金没有及时到位，会对工程施工造成延期风险；或者在施工期间，人工费、材料费、分包价格上涨，增加了成本负担。③业主没有严格履约，在征地拆迁、场地建设、水电供应上，没有提供良好的条件，也会增加项目成本。
1.3 外部环境风险
外部环境风险，主要涉及税率、汇率、通货膨胀等[2]。第一，以境外EPC工程总承包项目为例，随着建设周期延长，汇率风险相应增高，因人民币增值、美元到账滞后，会造成较大损失。第二，税率风险的形成，主要是不同地区的税收政策差异引起的，例如部分地区免除了增值税销项税额，导致这部分款项无法弥补。第三，通货膨胀的形成，和国际经济环境变化相关，尤其是施工周期较长的工程，可能导致人工、材料、设备成本变化。
2 EPC工程总承包项目成本管理问题
2.1 收益最大化问题
成本管理的终极目标，就是获得经济收益的最大化，前提是保证项目价值链的完整性。而在实际管理中，容易忽视一些因素，例如：①工程总承包的范围和内容；②项目工期拖延带来的违约，或提前完工带来的奖励；③项目提前运行的利润分配情况；④企业的形象和信誉等。其中一个因素没有考虑在内，就会影响成本管理工作，继而影响预期收益。
2.2 动态管理问题
工程建设是一个动态过程，因此成本管理也要遵循动态性原则，实现管理的全面性和全过程。实际管理中，既要实事求是、不断创新，完善管理方案；又要对相互关联的项目进行分析和管理，保证管理的精细化[3]。EPC工程总承包项目的成本管理，要求各个部门、各个管控点协调起来，以便及时发现问题、及时纠正调整，从项目规划开始，至竣工验收为止，均要纳入成本管理范围内。而在实际管理中，由于管理意识薄弱、方法陈旧，难以保证管理的动态性和全面性。
2.3 价值链问题
简单来看，项目价值链是由售前、售中、售后三个阶段组成。其中，售前成本的关键控制点，是实现营销毛利的最大化；售中成本的关键控制点，是对总包合同、分包合同加强管理；售后成本的关键控制点，是及时清收尾款、提高施工满意度。然而在实际管理中，管理人员大多将重点放在售中环节，忽视了售前预测、售后评价。在EPC工程总承包项目中，成本管理不是成本核算，应该以各项经济指标为对象，开展成本预测、计划编排、结果评价等内容。
3 EPC工程总承包项目成本管理措施
3.1 开展市场调研
EPC工程总承包项目的成本风险较多，要求总承包商做好准备工作，开展市场调研工作，了解项目环境，及时识别成本风险因素。例如：评估预见性的费用成本，明确合同价格中不可预见的费用。结合以往管理工作，如果投标人没有对市场风险、项目风险进行评估，签订合同后一旦出现风险，就会导致成本增加，影响成本管理效果。因此，总承包商必须开展调研工作，并对调研结果进行评估，以便明确合同风险、定价风险，为成本管理工作打下基础。
3.2 实行限额设计
限额设计的核心，就是利用投资估算。可行性研究报告，对初步设计方案进行控制；然后利用初步设计成本概算，对施工图设计和施工方案进行控制[4]。具体操作上，以批准后的投资估算控制整体工程资金，从中计算出工程总成本；然后将总成本分解为多个项目的投资测算。限额设计期间，既要满足建筑的使用功能，又要减少设计变更，避免后期施工超出预算范畴。结合管理实践，关键是对投资进行分解，明确设计原则、标准，从而降低项目成本。
3.3 审核设计变更
设计变更和工程签证，在实际施工中不可避免。一方面要求总承包商和设计单位、施工单位加强沟通交流，落实图纸会审、设计交底等工作；另一方面也要和业主方沟通，明确设计意图，避免出现误解。出现设计变更后，应该审核变更内容是否合理，复核工程量的准确性；执行变更时，加强监督和控制。举例来说，分包人提出签证申请，首先由专业人员审核签证范围，按照规范流程签证；然后经各个参建方进行确认，根据合同内容核算签证工程量。
3.4 增强控制能力
EPC工程总承包项目，成本管理集中在设计、采购、施工三个环节，要求总承包商始终掌握主动权[5]。在谈判阶段，明确合同中的设计权利，注重提高设计能力；要熟悉国内外的技术标准，形成自身的技术创造力；分析影响设计的社会、经济、自然因素，从人工、材料、设备入手，制定完善的管理计划；最后要落实图纸会审，分析招标文件中的错误，避免施工中出现纠纷和矛盾。
3.5 科学采购设备
对设备采购成本进行控制，是EPC项目成本管理的一个有效途径。对于总承包商而言，应该具有设计主动权，在满足施工功能的前提下，了解设备的价格、参数，提出有效的采购意见和建议。设备采购完成后，加强分配、使用管理，来降低设备的管理成本。此外，如果存在多个供应商，应该从信誉、实力、经验等方面进行综合评比，提高设备的性价比。
4 结语
综上所述，EPC工程总承包项目成本管理风险，主要来自于承包商、业主方、外部环境三个方面。目前成本管理中存在的问题，集中在收益最大化、动态管理、价值链上。对此，只有开展市场调研，实行限额设计，审核设计变更，增强控制能力，科學采购设备，才能实现成本管理目标，推动项目建设顺利进行。
参考文献
[1]石建国.国际 EPC 工程总承包项目成本管理研究[J].建筑工程技术与设计，2018（25）：3183.
[2]李文孝.对EPC工程总承包项目的精益成本管理的分析[J].福建质量管理，2018（10）：59.
[3]张君平，王 丹.EPC工程总承包项目的合同管理研究[J].建筑工程技术与设计，2018（21）：2604.
[4]李维斌.水泥工程EPC总承包项目施工全过程管理研究[J].四川水泥，2018（7）：6.
[5]朱守财.EPC工程总承包项目中的成本管理研究[J].商品与质量，2018（6）：288.