论文部分内容阅读
王鹂其人：
在B公司任总经理，将其发展成为全国性的休闲大品牌；在T集团任营销总监、运营总监和信息系统总监等职，结束其长达三年销售停滞不前的困境，销售额首次突破10亿元大关。现任AMT企业资源管理研究中心服装行业首席专家顾问。
做不好就走，没人帮你
2000年3月20号，我到了T公司，在公司总部做销售经理。
我刚来，总经理就和我说：“第一，你来就必须把任务给我冲上去(当时公司已经三年没有完成任务了，压力特别大)，别的就不说了，你有什么本事我们都不认，我们只认数字。第二，你跟别人不一样，别人(我去代替的这个人)是我带出来的，他做得再不好我都会安顿他，因为他是我带出来的兵。而你是空降部队，做不好就得走人，没有人会帮你，我也不会帮你，你看着办。”
我说：“没问题，做销售都会看重数字。”
于是，我就这样开始了工作。
公司当时的情形是，销售部三年没有完成任务，整个团队士气都没有了'而且所有人都在骂销售部，因为销售部完不成任务，所有人都没有奖金。
而当时销售部的困难是：第一，没有职业经理人的环境，大家不接受外面的空降部队；第二，总经理的风格如是，他在很多场合说上面那样的话，不理会这些话会给你带来什么影响。所以销售部有几个干了十几年的人公开挑战我：“你凭什么领导我们?我们干了这么多年，还不知道谁先走呢!”
那种压力是巨大的。我当时想，我就干半年，如果感觉不好就走人。不过还好，当时总经理给了我三个月的时间，这三个月可以不用扛指标，可以了解情况，可以摸索，可以带团队……
三个月过后，也就到了六月份。任务又没完成，差了900万。这意味着我在下半年不仅要完成任务，还要补回上半年的差距。我的成绩是：完成下半年的销售指标后，不仅补回了上半年的900万，又超了2000多万。
这个数字很惊人，怎么完成的?
杀人决不手软
其实，接到任务后，我最看重的是：我能不能让这个团队跟我一起做事情。
做市场偶然因素太多了——你再有能力，未必就能拿下任务；你今年什么都不干，也未必就不好。市场有很多说不上来的波动，你控制不了。你能控制的就是人，团队!
我当时做的最多的事情就是了解同事的想法，了解他们如何看待销售工作。我带的团队有三十多人，分为东北、西南几大区，每个区几个销售代表，还有七八个内勤专门做订单处理。我的个性是不希望一代天子一代臣，也不相信杀人是建立新团队的唯一办法，但是有时真的遇到团队的消极因素就不得不杀。
我的销售代表中有一个同事，在公司做了十几年，一直公开和我叫板，她觉得她应该坐我的位置。她跟我说：“我管总经理叫什么你知道吗?叫他名字!”
后来我没办法了，只好找她聊天说：“我做事情不会轻易放弃，所以我等你配合我，或者我把你干掉。其实这两个选择也是一个选择，我等你配合也是有期限的，我不能让你一直不配合我，让我没办法在团队面前树立威信。再说，有一点你要明了，我不是刚出炉的菜鸟，我在这个行业干了十年了，什么样的人都见过，虽然我表现得很不强硬，那是我给你面子，但是我‘杀人’绝不手软，因为我要工作。我要负责整个团队全国的销售额，你只负责自己的一块，咱们俩责任也不一样。你要认清一个事实，虽然你可以对总经理直呼其名，但你现在要去问‘你留我还是王’，他肯定让你走，因为他已经把赌注下在我身上了。”
后来她走了，她说实在不能接受一个新人的领导。其实她走的真正原因是发现整个团队已经从观望抵触到支持我配合我了，她赌输了。三十多人的团队，走的寥寥无几，这也是我希望看到的。
在刚到公司的半年里，让我最自豪的一件事就是，仅仅通过半年，我就把我心目中的团队基本塑造出来了：从涣散到凝聚、从各自为政到协同合作、从相互猜忌拆台到以团队为荣，我要的正是这个结果。
与手下一起出差
年终开年会的时候，总经理的一句话，让我心里平衡了。
他说：“其实我并不特别在意你帮我完成了销售额。我觉得特别惊奇的是，你这个团队已经不像原来了，完全是一个特别有士气、非常拥戴你的团队。我觉得很奇怪，你怎么做到的?因为这帮人这么多年来自视甚高，而且在市场上磨炼得很江湖了，你又是一个女的，管一帮男人，我觉得不太可能。”
事实上，这半年来，我和我的销售同事们一起走市场，把市场都走遍了，我和每一个同事都去出差。出差一是看市场，二是必须和同事有一个比较近距离的接触，知道他们的真实想法。如果只是在办公室聊，别人不会和你说真话，但和他们出差，就会发现他们真正的想法，更容易把自己的经验言传身教给他们，成为榜样，这样他们就会慢慢认可你，与你一起讨论他们的困难，我的计划就潜移默化地贯彻下去了。
我记得有一次开销售会议，一个管山东经销商的小伙子牛哄哄的。我问他，山东你做多少?他说800万。我说，你觉得怎么样?他说很满意，觉得没有市场空白了。我说，保守地说，山东市场还可以增长50％。他一下子就急了，要和我打赌。我说，你先别打赌，我怕你下不来台，我们俩一块去一趟山东。
一路上，我问他：“你是不是对我有意见?”
他说：“你太不给我面子了，我做得那么好(他在销售部业绩算是不错的)，你居然说我还有50％的市场增长，这不是说我没努力吗?”
我说：“不是你没努力，而是你没看到。我比你经验多了十年，这句话可不是随便说的，我知道山东是什么样的消费水平。”
到山东和经销商聊完后，我对他说：“我们三个一起做一下明年的计划，如果你能有足够的投入，我会帮你把青岛拿下，因为青岛经销商做得特别不好。”
我同事立刻说：“这不可能，青岛的经销商是总经理特别好的朋友，是个铁钉子，我上次要动这块市场，他用黑社会威胁我，说下次你来青岛的时候小心点，我现在真不敢去。他是地头蛇。”
我说：“如果这件事属实，我立刻辞职，因为总碰到这样的钉子，你没办法说服其他经销商。”
我们到青岛后，发现真是这样的情况，他根本不见我们，而且我们了解到，他在做其他的生意，心思已经不在公司的事业上了。我让同事拍下了照片，回去写了拜访经历的报告，并写上我的意见，去找总经理。
他几乎没有犹豫，说：“把他删了，朋友是朋友，生意是生意。”然后，他骂了营销总监：“他做成这样，你为什么不跟我说?”
“我哪儿敢呀?这事也就王鹂敢说，她根本不知道水有多深。”营销总监说。
其实，他说得对，他们在自己的网里，被很多东西束缚住了。我没有概念。其实有概念也没办法遵守这种规则，因为我要完成我的任务。
青岛经销商被砍掉了，山东经销商第二年的销售额超了130％多，并且在接下来的三年里，销售额超过了7000万。
这种意义不只是这个区域，经过这件事后，所有的销售代表都特别希望我和他们一起去和经销商谈，因为他们觉得我可以把经销商动员起来。
其实，经销商谁都愿意把生意做大，只不过他觉得前期有很多关系摸不清，需要公司给他撑腰。你可以有很多办法，不一定是给他们钱，你可以告诉他们未来的远景是什么，我们会怎么配合他。经销商与团队一样，需要激励，需要目标明确。
到现在我依然认为：做营销，技术上的东西大家都会，内容同质化的不得了，怎么做促销、怎么开店铺大家都会，关键是怎么把团队带好。
在B公司任总经理，将其发展成为全国性的休闲大品牌；在T集团任营销总监、运营总监和信息系统总监等职，结束其长达三年销售停滞不前的困境，销售额首次突破10亿元大关。现任AMT企业资源管理研究中心服装行业首席专家顾问。
做不好就走，没人帮你
2000年3月20号，我到了T公司，在公司总部做销售经理。
我刚来，总经理就和我说：“第一，你来就必须把任务给我冲上去(当时公司已经三年没有完成任务了，压力特别大)，别的就不说了，你有什么本事我们都不认，我们只认数字。第二，你跟别人不一样，别人(我去代替的这个人)是我带出来的，他做得再不好我都会安顿他，因为他是我带出来的兵。而你是空降部队，做不好就得走人，没有人会帮你，我也不会帮你，你看着办。”
我说：“没问题，做销售都会看重数字。”
于是，我就这样开始了工作。
公司当时的情形是，销售部三年没有完成任务，整个团队士气都没有了'而且所有人都在骂销售部，因为销售部完不成任务，所有人都没有奖金。
而当时销售部的困难是：第一，没有职业经理人的环境，大家不接受外面的空降部队；第二，总经理的风格如是，他在很多场合说上面那样的话，不理会这些话会给你带来什么影响。所以销售部有几个干了十几年的人公开挑战我：“你凭什么领导我们?我们干了这么多年，还不知道谁先走呢!”
那种压力是巨大的。我当时想，我就干半年，如果感觉不好就走人。不过还好，当时总经理给了我三个月的时间，这三个月可以不用扛指标，可以了解情况，可以摸索，可以带团队……
三个月过后，也就到了六月份。任务又没完成，差了900万。这意味着我在下半年不仅要完成任务，还要补回上半年的差距。我的成绩是：完成下半年的销售指标后，不仅补回了上半年的900万，又超了2000多万。
这个数字很惊人，怎么完成的?
杀人决不手软
其实，接到任务后，我最看重的是：我能不能让这个团队跟我一起做事情。
做市场偶然因素太多了——你再有能力，未必就能拿下任务；你今年什么都不干，也未必就不好。市场有很多说不上来的波动，你控制不了。你能控制的就是人，团队!
我当时做的最多的事情就是了解同事的想法，了解他们如何看待销售工作。我带的团队有三十多人，分为东北、西南几大区，每个区几个销售代表，还有七八个内勤专门做订单处理。我的个性是不希望一代天子一代臣，也不相信杀人是建立新团队的唯一办法，但是有时真的遇到团队的消极因素就不得不杀。
我的销售代表中有一个同事，在公司做了十几年，一直公开和我叫板，她觉得她应该坐我的位置。她跟我说：“我管总经理叫什么你知道吗?叫他名字!”
后来我没办法了，只好找她聊天说：“我做事情不会轻易放弃，所以我等你配合我，或者我把你干掉。其实这两个选择也是一个选择，我等你配合也是有期限的，我不能让你一直不配合我，让我没办法在团队面前树立威信。再说，有一点你要明了，我不是刚出炉的菜鸟，我在这个行业干了十年了，什么样的人都见过，虽然我表现得很不强硬，那是我给你面子，但是我‘杀人’绝不手软，因为我要工作。我要负责整个团队全国的销售额，你只负责自己的一块，咱们俩责任也不一样。你要认清一个事实，虽然你可以对总经理直呼其名，但你现在要去问‘你留我还是王’，他肯定让你走，因为他已经把赌注下在我身上了。”
后来她走了，她说实在不能接受一个新人的领导。其实她走的真正原因是发现整个团队已经从观望抵触到支持我配合我了，她赌输了。三十多人的团队，走的寥寥无几，这也是我希望看到的。
在刚到公司的半年里，让我最自豪的一件事就是，仅仅通过半年，我就把我心目中的团队基本塑造出来了：从涣散到凝聚、从各自为政到协同合作、从相互猜忌拆台到以团队为荣，我要的正是这个结果。
与手下一起出差
年终开年会的时候，总经理的一句话，让我心里平衡了。
他说：“其实我并不特别在意你帮我完成了销售额。我觉得特别惊奇的是，你这个团队已经不像原来了，完全是一个特别有士气、非常拥戴你的团队。我觉得很奇怪，你怎么做到的?因为这帮人这么多年来自视甚高，而且在市场上磨炼得很江湖了，你又是一个女的，管一帮男人，我觉得不太可能。”
事实上，这半年来，我和我的销售同事们一起走市场，把市场都走遍了，我和每一个同事都去出差。出差一是看市场，二是必须和同事有一个比较近距离的接触，知道他们的真实想法。如果只是在办公室聊，别人不会和你说真话，但和他们出差，就会发现他们真正的想法，更容易把自己的经验言传身教给他们，成为榜样，这样他们就会慢慢认可你，与你一起讨论他们的困难，我的计划就潜移默化地贯彻下去了。
我记得有一次开销售会议，一个管山东经销商的小伙子牛哄哄的。我问他，山东你做多少?他说800万。我说，你觉得怎么样?他说很满意，觉得没有市场空白了。我说，保守地说，山东市场还可以增长50％。他一下子就急了，要和我打赌。我说，你先别打赌，我怕你下不来台，我们俩一块去一趟山东。
一路上，我问他：“你是不是对我有意见?”
他说：“你太不给我面子了，我做得那么好(他在销售部业绩算是不错的)，你居然说我还有50％的市场增长，这不是说我没努力吗?”
我说：“不是你没努力，而是你没看到。我比你经验多了十年，这句话可不是随便说的，我知道山东是什么样的消费水平。”
到山东和经销商聊完后，我对他说：“我们三个一起做一下明年的计划，如果你能有足够的投入，我会帮你把青岛拿下，因为青岛经销商做得特别不好。”
我同事立刻说：“这不可能，青岛的经销商是总经理特别好的朋友，是个铁钉子，我上次要动这块市场，他用黑社会威胁我，说下次你来青岛的时候小心点，我现在真不敢去。他是地头蛇。”
我说：“如果这件事属实，我立刻辞职，因为总碰到这样的钉子，你没办法说服其他经销商。”
我们到青岛后，发现真是这样的情况，他根本不见我们，而且我们了解到，他在做其他的生意，心思已经不在公司的事业上了。我让同事拍下了照片，回去写了拜访经历的报告，并写上我的意见，去找总经理。
他几乎没有犹豫，说：“把他删了，朋友是朋友，生意是生意。”然后，他骂了营销总监：“他做成这样，你为什么不跟我说?”
“我哪儿敢呀?这事也就王鹂敢说，她根本不知道水有多深。”营销总监说。
其实，他说得对，他们在自己的网里，被很多东西束缚住了。我没有概念。其实有概念也没办法遵守这种规则，因为我要完成我的任务。
青岛经销商被砍掉了，山东经销商第二年的销售额超了130％多，并且在接下来的三年里，销售额超过了7000万。
这种意义不只是这个区域，经过这件事后，所有的销售代表都特别希望我和他们一起去和经销商谈，因为他们觉得我可以把经销商动员起来。
其实，经销商谁都愿意把生意做大，只不过他觉得前期有很多关系摸不清，需要公司给他撑腰。你可以有很多办法，不一定是给他们钱，你可以告诉他们未来的远景是什么，我们会怎么配合他。经销商与团队一样，需要激励，需要目标明确。
到现在我依然认为：做营销，技术上的东西大家都会，内容同质化的不得了，怎么做促销、怎么开店铺大家都会，关键是怎么把团队带好。