【人物档案·辜成允】
　　1954年出生于中国台北,已故台湾海基会董事长辜振甫之子。1977年毕业于美国华盛顿大学会计系；1981年获美国宾州大学沃顿商学院企管硕士学位。1982年加入台湾水泥股份有限公司；1991年升任台湾水泥股份有限公司总经理；1999年担任中国合成橡胶公司董事长；2003年获台湾水泥董事会推选担任董事长，并兼任总经理至今。
　　一夜之间，辜成允变成了台泥水泥股份有限公司高管层、股东甚至家族的对立面。身为第二代掌门人，他继承的不仅仅是父亲留下的庞大产业，还有一堆棘手的改革难题。面对这一切，他将如何处置？
　　
　　许多人曾经梦想有一个集财富和名望于一身的父亲，但当你的父亲是已故前台湾海基会董事长、纵横政商两界的辜振甫时，你可知道这样的压力有多大?
　　52岁的辜成允知道答案。在2003年担任父亲创立的台湾水泥公司(简称”台泥”)董事长职位之前，他一直是台湾媒体眼中“身材修长、面如冠玉，谈吐从容、一脉斯文”的辜家二公子；而在这之后，世人才惊讶地发现其”野蛮”的另一面。
　　的确，辜成允不是像父亲一样登峰造极的“红顶商人”，也未能如祖父辜鸿铭一般成为学贯中西的大家，他是一个强悍的董事长兼CEO，决意将家族生意转型成为现代化的高效企业。
　　“每一个人跟自己的父辈都不同，如果一味地要学自己的父辈，就永远不能创新。我最深刻的体验就是父亲能够做到的不是我能够做到的，我不必跟他比，但是我要尽最大的能力看我能够做什么。我要超越的是自己，不是父亲。”2006年年底，辜成允在北京接受记者专访时坦言。
　　斯时，辜成允穿着一身得体的黑色西装，搭配白色衬衣、红色领带，看起来和他父亲、祖父一样风度翩翩。
　　
　　改造父亲的公司
　　
　　2003年底，当台泥新任董事长辜成允提出以“再创台泥企业团荣耀”为使命的“鹰式管理”再造工程时，他已经在台泥整整工作了21年。很多人以为，父亲刚刚卸任，这位多年来担任总经理一职的世家公子，会选择“萧规曹随”的稳健策略。毕竟，创立于1946年的台泥，一直名列台湾制造业的“十大”之一，从来没有亏损过。“为什么要改变？”这是来自公司内部、股东甚至家族所有方面的共同疑问。
　　“台泥在30年前是台湾第一大企业。现在营业额排名是36名，赢利排名是21名。可能大家都觉得还可以，但我看到的是，我们已经从第一落后到了第30多名。”辜成允如此回答。“改革前的台泥，基本已经是一个政府机关的办事态度，在台湾做做还可以。可是台泥要进入迅猛发展的大陆市场，不给大家一个充分的刺激，是来不及的。”
　　美国前总统威尔逊说过：“如果你要树敌，就试图改变。”果然在一夜之间，辜成允就被孤立了。有的高管弃冠求去，在媒体上释放负面消息；留下的则迅速形成了对抗联盟，在公司开会商议如何改革之后，继续开“小会”商议如何阻挠改革。平日话不高声的辜成允面对这种局面，竟把“拍桌子、摔东西”的失态事情都做了。2004年时，一位高管公开在高层管理会议上对辜成允说，“你还改什么呢？反正水泥这个行业注定是要走上末路了。”辜成允自称当场被“气得发飙”，他说：“如果改不动的话，我走！”
　　各种压力在家族里开始凝聚。台泥原高层管理者，不乏辜振甫多年的朋友。于是，通过各种渠道，“辜成允不讲情面、不会做人，不在乎以前的功臣，把老一辈的名声都带累了”的说法，开始在家族内部流传。流言蜚语甚至辱及当时已病重住院的父亲辜振甫。，“公司内部对于改革的仇恨，也就是差没有骂到祖宗八代了。”辜成允说。
　　这个时候，反对者开始寻找辜成允在公司管理中的问题——诸如以“公司为辜家支付电话、水电等费用”为由，起诉辜成允贪污。原本台泥员工每年有10%的员工分红，现在辜成允将其降至0.01%至３%之间，于是就有离退员工到法庭诉其将公司的红利中饱私囊。“回家翻开报纸，我经常是头版头条。”说到此，辜成允脸上微微露出愠色。不难想见，当时他承受的压力有多大。
　　“重建一个制度的时候，第一个要检讨自己，承认自己是过去错误的一部分。这一点如果突破了，你再改革的时候就没有什么破绽。”这是辜成允的经验之谈。“在那种压力之下，我只能承认那是我过去的疏忽，是我错了。再有这样的事情，我赔钱，我下台。”改革就是这样血淋淋的。
　　对于高效运作不适应的人，辜成允可以请他们离开。但是，如果是那些对公司业务非常重要的人，也反对公司合理的变革，怎么办？这些人的流失会直接引起公司业绩的下滑，股东和散户投资者会迅速做出反应，给辜成允压力。但是，如果向这些人妥协，允许他们继续以前的拖沓散漫，就会迅速瓦解正在形成的改变的力量。
　　“我在这个公司23年，已经对每个功能单位的业务了如指掌。没有谁可以用‘走’来要挟公司。他们走，我马上可以袖子卷起来接着做，而且我做的不会比他们差！”辜成允摆出他强硬的姿态。
　　在这一轮角力中，不少人最后接受了辜成允提出的员工退休计划。2000年台泥台北总部有170人，到2004年1月1日，只剩下100人。更为重要的是，台泥多年按资排辈的升职惯例被打破。为了找到合适的主管，改革开始后的18个月内，辜成允亲自面试了超过200位应聘者，台泥履新高管58位，75%来自内部提升。台泥一位公司高层，从基层员工晋升到副总裁，总共花费了20年时间，而晋升到公司高级副总裁仅用两年。
　　


　　在“薪水+晋升”的双重刺激下，台泥的血液重新开始流动。新的用人机制和薪酬管理引发了公司新一轮巨额增长。从2003年到2005年，台泥营业收入增长20.2%，营业利润增长170.7%，每股收益增长228.3%，台泥毛利率2006年(1月～9月)比2003年增长119.8%。
　　这些还不够，辜成允还需让投资者重拾信心。他主动寻找大量与台湾以外的国际投资人，对台泥进行研究并做出投资报告。“让一个跟台湾完全无关的机构给出客观的看法，看国际投资机构敢不敢买我们的股票，相不相信我们未来能够获得成功。”辜成允说。由此，美国大的退休基金和私募基金都开始关注台泥，对公司正在开展的变革给出了相当积极的评价。
　　靠着这样“一连串的胜利”，辜成允赢得了董事会和股东的认可。而在台湾本部，人员筹备已足，各方面条件成熟后，进入大陆这个全世界都在热望的市场，就只是时间的问题了。
　　
　　父亲的关系是不能世袭的
　　
　　2006年4月，台泥在广东英德投资工厂的竣工庆典，可谓冠盖云集。但辜成允很清楚：这是父亲的面子，不是永远的盛景。
　　也就是在这个过程中，辜成允渐渐明白了一个观点：父亲辜振甫特有的关系是没有办法世袭的。这或多或少加强了他进行变革的决心。他不断向下属灌输这样的观点：“父亲在的时候，很多门为他打开，很多事情会因为他迎刃而解。以后呢，台泥怎么活？你们要认清，我们很多条件在很短的时间内就会消失，现在我们唯一能够做的，就是当父亲帮我们把这扇门打开，你要让选择你的人知道，你其实就是最好的专业选择。这样才能够在父亲打下的基础上，为台泥的长远利益累积一些动能。”
　　
　　父亲是诸葛孔明，我是他帐前小兵
　　
　　辜成允笑称自己《论语》背得不好，但是父亲总说的一句话还是记得很清楚：“不患人之不己知，患不知人也。”
　　因为出身显赫，“几乎每个姓辜的小孩都有很强的欲望想证明自己，不必姓辜，也能够做得很好。”辜成允1981年在美国MBA毕业之后，先在勤业会计师事务所（即后来的德勤）工作3年，方进入台泥，名为专职负责规划及执行全公司业务与管理系统的信息化，实际也是从底层做起。辜成允回忆自己年轻的时候，在外面和客户吃饭，只要有主管介绍他是董事长的儿子，他就立即离场。“在做事方面，给自己的压力很大，怕自己做得不够好有愧这个姓。更怕别人看到我就只是‘我父亲的儿子’，那我就没有存在的价值了。”
　　在企业管理方面，辜成允谦虚地说自己和父亲不是一个量级。“老董事长的态势和远见不是一般人能及，他对未来有深刻的了解。总是界定商场上行业的规矩，在别人之前找到一个完全不一样的切入点，以逸待劳。”他坦然承认：“我没有父亲的能力。他是诸葛孔明，我就是他帐前的小兵。很多事情我要怎么做，基本都与他讨论，他运筹帷幄，整体布局。我是贯彻细节。”
　　早在2001年，辜成允已经迫不及待地希望推进他所计划的改革。一天，辜振甫获得台湾交通大学“荣誉博士”称号，在书房准备演讲稿。辜成允来到父亲书房，简要讲了自己的计划。辜振甫不说话，只是一直在笑。他问父亲，您笑什么呢？父亲拿起演讲稿给他看。辜成允看到的题目是《日本的终身雇佣制度和西洋的成果主义的比较》，他才明白，原来父亲早已对台泥的管理制度有了变革的想法。但是辜振甫提醒儿子，现在是台湾经济最低潮的时候，台泥如果做变革，很多人就要失去工作。“我不是反对让这些不胜任的人离开，不过现在让他们到外头找工作，也很难，是不是再考虑一下？”辜成允的改革就此停了下来。直到台湾经济有所振奋，才重新推动变革。
　　现在，辜成允考虑最多的是如何用强调执行力、透明化、绩效导向的变革文化重塑台泥的管理制度和系统。“理想的状态是，就算我们走了，制度累积下来的能量同样会推动公司往前发展。”对于自己同样担任重要职位的辜氏家族的另一个企业——和信企业集团，辜成允说：“相信台泥的变革可以成为和信企业集团以后变革和成长的一个样板。”
　　
　　（编辑:赵玮）