5月上旬，我们在评估和某品牌的公关作业时发现，该品牌公关内容生产工作如由企业内部进行，效率会更高，成本也会更低。请问，作为一家公关咨询公司，我们该向该公司提出什么建议？
　　这个判断取决于价值观：合作品牌利益和公关公司利益，哪个利益放在前面？最终，我们建议这家企业内部组建内容团队，内部生产传播内容。
　　当然，这则建议对我们团队带来的业务影响相对较小——原因是我们从2016年起，聚焦于公关咨询，不再承接公关执行业务。对于传播执行公司来说，影响则更大一些。这意味着企业内部公关团队，正在切分原来属于公关公司的业务蛋糕。
　　不管我们是否愿意，公关蛋糕从上中下三段，正被这样切分：
　　（1）在顶层的营销战略咨询领域，战略咨询公司正在进入这一领域。
　　4月离职的WPP CEO苏铭天爵士，在其年度报告中提到：2017年，WPP与战略咨询公司之间多达80次的一对一、面对面的业务争夺中，WPP大约赢得了50次，输掉了30次。
　　在我看来，问题不在输赢，而在：战略咨询公司居高临下，可以攻击营销咨询业务；但营销服务公司位居下游，难以攻击战略咨询公司业务。这是不对称战争。
　　（2）在中层的策略和创意领域，越来越多的品牌方、内容创意公司、甚至媒体进入这一领域。
　　一方面，品牌方自己制定整体营销策略、传播战役，甚至内容创意，只把部分执行工作外包；有的品牌方干脆并购服务公司，让服务团队加入企业内部。比如神州专车、瑞幸咖啡和氢互动，就以这种合作方式打造了“Beat U”等营销案例。另一方面，专注于内容创意的公司，甚至部分新媒体机构，也在通过自建内容创意团队，进入公关服务领域。比如“新世相”，自建品牌故事实验室，为品牌方提供内容服务。
　　（3）在底層的媒介购买领域，互联网巨头、自媒体联盟、媒介购买平台都在提供媒介交易，互联网推动媒介采购业务去中介化。
　　媒介交易线上化的过程，也是去中介化的过程。在传统媒体时代，企业要做公关，需要通过公关公司搭线人脉，策划议题；自媒体时代，“一切坚固的东西都烟消云散了”，媒介资源明码标价，从中间商撮合交易，进入了网络超市自选买卖。公关公司媒介利润急剧缩减，犹如北极熊脚下日见消融的冰山。
　　上述情况，公关大咖看得很明白，也在纷纷应对。如蓝标就在通过并购数字公司、技术公司，努力往技术驱动方向转型。我们关心的则是：中小型公关公司在这一转型中有哪些路径？
　　目前来看，路径有如下几条：
　　第一，聚焦新兴行业、细分领域，做深做透，嵌入产业链深处；
　　第二，嵌入企业方价值链，打通公关和销售、运营，甚至按效果计费；
　　第三，聚焦内容生产；在当下媒介环境中，好内容的媒介阻力甚至是负数，内容可以直接变现；
　　第四，进军媒介领域，公关公司可不可以做自媒体？可不可以经营媒体矩阵？
　　第五，把公关做成战略咨询，把公关人做成战略咨询顾问——这也是我们快刀定位公关团队的探索方向，毕竟在公关之父爱德华·伯内斯的实践中，公关本就是顶尖的战略咨询。