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外界质疑瑞尔齿科的扩张速度太慢，邹其芳则称，如果你的目标星登上山顶，那一开始就不能太快，否则在后阶段就会筋疲力尽。
“10年，企业能活下来就不错了。”邹其芳说，这是沃顿商学院专门研究创业的一位教授曾经提到的一句话。邹的言下之意是，企业的成长和人一样分阶段性，他所创立的瑞尔齿科目前的状态符合企业的一般成长规律。
瑞尔齿科最近刚刚接受凯鹏华盈和启明创投共计2,000万美元注资，邹其芳向记者表示，
“引入外部股东帮助瑞尔优化了股权结构，扫清了扩张的障碍，未来5年内店面将增加到50家，销售额将成倍增长，未来几年内超过5亿元。”
这些宏大目标的背后，瑞尔却面临再度起航的艰难转型。邹其芳将之前10年的积淀看作接下来扩张的“包袱”，且称“此刻面临的挑战一点也不亚于创业时的挑战”。
头10年的摸索成长
在邹其芳的总结里，瑞尔齿科的成长经历颇似“5年计划”——“一开始解决生存问题，第2个5年储备人才，第3个5年开始发展。”
瑞尔齿科创立于1999年，当时国内牙科高端服务领域几近空白，为了接近目标消费人群，邹其芳将店面都开在购物中心或写字楼。他说，最大的问题就是不知道消费者什么时候能认识到自己应该去看牙医。而早期培育市场者既有机遇也有风险，最先进入能用较低的成本获得市场较高的认知，但同时也唤醒了竞争者对这一市场的关注。
为了应对最初门可罗雀的惨淡经营，瑞尔齿科尝试兼顾销售牙科周边产品。但邹其芳发现，由于处于创业初期，企业本身资源就有限，成功几率低，多元化经营不但不能帮助企业成长，反而分散了资源和经营。“我后来跟很多人讲，能只做一件事就千万不要做两件事。”邹其芳又回到一开始的经营思路，“做有品牌的、连锁的、口腔的高端医疗服务，重心放在预防和美容。”此后的11年，诊所的组织结构和经营模式也没有发生过变化。
令邹其芳意外的是，随着一批中产阶层的兴起，消费者对牙科的消费意识很快苏醒，且速度超出他的想象。除相继获得各国驻华使馆的指定齿科服务订单，2005年，招商银行开始为自己的白金客户购买瑞尔齿科的牙科服务，公司终于迎来了增长爆发点。
不过，邹其芳又面临着成长的烦恼，牙科连锁经营中人才缺失的难题摆在面前。他介绍说，“一家诊所的核心人才需要一名主任，一名助理主任，一名前台主管，一名护士长。”然而，瑞尔齿科所需要的人才，在现有市场内根本找不到，“医院关注的是病，但瑞尔不但关注病，还关注人；不但关注治疗的效果，还关注治疗的过程。”这套理论知易行难，即使是国外的人才也不适用，“只能自己培养。”
从5年前开始，瑞尔齿科冒险每年从各大学校招收十几名硕士博士应届毕业生，除了给予6,000元／月以上的薪水和一年的带薪学习培训，邹其芳还明确表示，“我没指望你们5年之内为公司的发展做什么事，但我希望5年之后你们能成为骨干。”
第一批培养的“本土化人才”将很快走上独当一面的岗位。瑞尔由最开始的10个诊室、20多名员工，发展到如今的全国上百个诊室、近400人的专业医疗管理团队，其中60％拥有硕士和博士学位。凯鹏华盈合伙人周炜表示，瑞尔已经积淀了一批优秀的人才，具备足够的实力进行规模扩张。尽管他跟邹其芳是沃顿商学院的同学，但让他做出投资决定最根本的原因还是瑞尔齿科累积起来的能力。
除此之外，瑞尔齿科还得保证插在中国地图上的那一面面小红旗背后，是能够体现出瑞尔精神的高质量服务。医疗服务不同于其他服务行业，由于面对的患者形色各异，所以不可能通过流程标准化而达到服务质量同一化。邹其芳说，“我在口腔行业干了这么多年，哪个学科治疗我都明白，也被治疗过，但还是不能评判哪个医生技术好，哪个医生技术不好。我只能判断，哪个医生手轻一点，我喜欢哪个医生。”在瑞尔齿科，单纯的技能好与坏并不能评定一个医生是否优秀。但是邹其芳认为，企业的价值导向和做事方式是患者所能感受到的，这是能不能提供一流服务的关键。
此前有去采访的记者开玩笑说，瑞尔齿科的人都像邹其芳，而他本人也含笑默认。他强调，决定一家企业成功的主要因素并不在于技术有多先进，或者业务模式有多完善，而是在于是否有一个健康的企业文化。每遇新员工培训，邹其芳必讲以人为本的瑞尔精神：以客户利益为重，进行适度治疗，注重细节之处；同时尊重每位员工，实行全员培训，开发每个人的潜能和强项。在技术层面，瑞尔还开发了一整套质量把控体系，以保证服务监测到位。
发展11年之后，只有11家分店的瑞尔齿科已经成为国内收入规模最大的高端牙科诊所，成为多家驻华使馆、跨国公司、知名银行和保险机构的指定齿科服务诊所。2009年，瑞尔齿科的销售接近1.5亿元，近几年收入增速一直保持在40％以上。
邹其芳曾经对他的同事们说，如果你的目标是登上山顶，那一开始就不能太快，否则在后阶段就会筋疲力尽，登山的意义就是要坚持到底。这也间接回应了外界对瑞尔11年来发展速度太慢的质疑。
下一个10年的挑战
尽管瑞尔齿科已经在国内牙科市场拔得头筹，邹其芳还是清醒地认识到，“从人的成长角度讲，我觉得瑞尔才刚刚进入小学。”
同时，这也预示着，瑞尔将脱离学龄前的创业玩法，重新选择或确立游戏规则，
“接下来由于企业有了一定规模，怎么能继续快速发展，同时保持本色不变，这是巨大的挑战。这两种做法是不一样的，而现在面临的挑战一点都不亚于刚创业时的挑战。”
当初，邹其芳看中这个行业时就觉得，决定企业能否发展的关键不是政策或政府机构，而是客户，只要获得客户的认同就能获得发展。但是由于齿科服务的连锁经营此前在国内尚无先例，在国外更是闻所未闻，最先试水者必然只能摸着接下来瑞尔将脱离学龄前的创业玩法，重新选择或确立游戏规则，由于企业有了一定规模，怎么能继续快速发展，同时保持本色不变，这是巨大的挑战。石头过河。
“10多年的发展，瑞尔积淀了很多好的东西，不论是在市场上还是公司内部，但不可否认也存在很多问题。所以，转型期我们面临的最大问题就是，怎么能保留下好的东西，把它发扬光大，同时怎么能归零，从头做起。’’邹其芳甚至说，“尽管我们还是我们，但我们的角色转变了。”
对于已经具备一定规模与成就的企业来说，如何克服企业成长惯性带来的弊端并始终保持在创业状态是最大的挑战。摩根大通CEO杰米·戴蒙在接受媒体采访时曾表示，当一家公司做得好的时候，它觉得自己天生就应该做得好，以为它的成功想当然会继续下去。但现实则是，很多企业在到达所谓的成功后就再也止步不前，甚至滑落下来。
所以，邹其芳要求每个瑞尔人充满危机意识，根据情况变化来调整改变自身。同时，瑞尔齿科开始强化规范管理，定期对主任级别的管理人员实施培训，在服务意识上达成共识。系统地 完善管理体系，引进ERP系统。除了继续自主培养人才，还会广纳各方贤才，以进一步提升瑞尔齿科的管理水平。
邹其芳表示，短时间内瑞尔齿科仍会集中精力做好北京、上海、深圳及其周边的城市；而在市场方面，也开始主动拓展大的集团客户，不单单限于目前以驻华使馆和招商银行为主的指定服务客户，同时，将目前社会焦点人群“80后”、“90后”纳入目标客户人群，“我更寄希望于这个群体，他们总数加起来有4亿人，1％就是400万，谁能做得过来?”邹其芳表示，半年之内市场就会看到瑞尔对这个群体采取的一些动作。
今年5月，瑞尔正式引入凯鹏华盈和启明创投两家投资机构，邹其芳透露，获得的资金除了用于规模扩张，还将考虑把培训纳入到发展计划中，如果以后瑞尔的管理模式和体系通过实践论证是很成熟的，都可以拿出来跟同行分享。
准备扩张的同时，邹其芳仍保持清醒的头脑，“做好10家诊所的关键是什么，做好100家的关键又是什么，瑞尔目前的模式能做好100家吗?现在管理一、两百人，以后要面对五、六百甚至千儿八百人，他们把身家性命压在这，要对他们负责任。企业一旦做大，做的决策就不允许失误，决策掉头本身就慢，错了再掉头更慢。所以，需要团队里的每个人意识到危机和挑战，并且逐步克服，这样才能再走10年。”
邹其芳小传
邹其芳生于1950年，直到1978年才有初会进入天津外国语学院学习，毕业后先被分配到天津医药局做翻译。1984年，邹其芳辞职加盟中美史克，成为该合资公司的第4名中方员工，6年间从基层员工做到市场部经理。他认为，这是—个值得珍惜的发展机会，应该有一种感恩的心态，抓住机会，然后认真去做每一件事情。
1992年，邹其芳又一次改变了自己的发展轨迹，到美国沃顿商学院攻读MBA，希望能学完之后回来做总经理，不过他毕业之后最初还是选择到香港进入美资信孚银行工作。但他很快发现，10年医药领域的工作经验在那里一点都用不上，什么都要从头再来。
1996年底，邹其芳在香港参加一个会议时，遇到了当年史克公司的董事长，交流之下他最终形成了自己的创业构想，这位董事长以及他在信孚银行工作时的老板都以天使投资人的身份投资了瑞尔齿科。1999年4月，瑞尔齿科第一家诊所在北京正式开业。邹其芳自此走上了创业之路。
“10年，企业能活下来就不错了。”邹其芳说，这是沃顿商学院专门研究创业的一位教授曾经提到的一句话。邹的言下之意是，企业的成长和人一样分阶段性，他所创立的瑞尔齿科目前的状态符合企业的一般成长规律。
瑞尔齿科最近刚刚接受凯鹏华盈和启明创投共计2,000万美元注资，邹其芳向记者表示，
“引入外部股东帮助瑞尔优化了股权结构，扫清了扩张的障碍，未来5年内店面将增加到50家，销售额将成倍增长，未来几年内超过5亿元。”
这些宏大目标的背后，瑞尔却面临再度起航的艰难转型。邹其芳将之前10年的积淀看作接下来扩张的“包袱”，且称“此刻面临的挑战一点也不亚于创业时的挑战”。
头10年的摸索成长
在邹其芳的总结里，瑞尔齿科的成长经历颇似“5年计划”——“一开始解决生存问题，第2个5年储备人才，第3个5年开始发展。”
瑞尔齿科创立于1999年，当时国内牙科高端服务领域几近空白，为了接近目标消费人群，邹其芳将店面都开在购物中心或写字楼。他说，最大的问题就是不知道消费者什么时候能认识到自己应该去看牙医。而早期培育市场者既有机遇也有风险，最先进入能用较低的成本获得市场较高的认知，但同时也唤醒了竞争者对这一市场的关注。
为了应对最初门可罗雀的惨淡经营，瑞尔齿科尝试兼顾销售牙科周边产品。但邹其芳发现，由于处于创业初期，企业本身资源就有限，成功几率低，多元化经营不但不能帮助企业成长，反而分散了资源和经营。“我后来跟很多人讲，能只做一件事就千万不要做两件事。”邹其芳又回到一开始的经营思路，“做有品牌的、连锁的、口腔的高端医疗服务，重心放在预防和美容。”此后的11年，诊所的组织结构和经营模式也没有发生过变化。
令邹其芳意外的是，随着一批中产阶层的兴起，消费者对牙科的消费意识很快苏醒，且速度超出他的想象。除相继获得各国驻华使馆的指定齿科服务订单，2005年，招商银行开始为自己的白金客户购买瑞尔齿科的牙科服务，公司终于迎来了增长爆发点。
不过，邹其芳又面临着成长的烦恼，牙科连锁经营中人才缺失的难题摆在面前。他介绍说，“一家诊所的核心人才需要一名主任，一名助理主任，一名前台主管，一名护士长。”然而，瑞尔齿科所需要的人才，在现有市场内根本找不到，“医院关注的是病，但瑞尔不但关注病，还关注人；不但关注治疗的效果，还关注治疗的过程。”这套理论知易行难，即使是国外的人才也不适用，“只能自己培养。”
从5年前开始，瑞尔齿科冒险每年从各大学校招收十几名硕士博士应届毕业生，除了给予6,000元／月以上的薪水和一年的带薪学习培训，邹其芳还明确表示，“我没指望你们5年之内为公司的发展做什么事，但我希望5年之后你们能成为骨干。”
第一批培养的“本土化人才”将很快走上独当一面的岗位。瑞尔由最开始的10个诊室、20多名员工，发展到如今的全国上百个诊室、近400人的专业医疗管理团队，其中60％拥有硕士和博士学位。凯鹏华盈合伙人周炜表示，瑞尔已经积淀了一批优秀的人才，具备足够的实力进行规模扩张。尽管他跟邹其芳是沃顿商学院的同学，但让他做出投资决定最根本的原因还是瑞尔齿科累积起来的能力。
除此之外，瑞尔齿科还得保证插在中国地图上的那一面面小红旗背后，是能够体现出瑞尔精神的高质量服务。医疗服务不同于其他服务行业，由于面对的患者形色各异，所以不可能通过流程标准化而达到服务质量同一化。邹其芳说，“我在口腔行业干了这么多年，哪个学科治疗我都明白，也被治疗过，但还是不能评判哪个医生技术好，哪个医生技术不好。我只能判断，哪个医生手轻一点，我喜欢哪个医生。”在瑞尔齿科，单纯的技能好与坏并不能评定一个医生是否优秀。但是邹其芳认为，企业的价值导向和做事方式是患者所能感受到的，这是能不能提供一流服务的关键。
此前有去采访的记者开玩笑说，瑞尔齿科的人都像邹其芳，而他本人也含笑默认。他强调，决定一家企业成功的主要因素并不在于技术有多先进，或者业务模式有多完善，而是在于是否有一个健康的企业文化。每遇新员工培训，邹其芳必讲以人为本的瑞尔精神：以客户利益为重，进行适度治疗，注重细节之处；同时尊重每位员工，实行全员培训，开发每个人的潜能和强项。在技术层面，瑞尔还开发了一整套质量把控体系，以保证服务监测到位。
发展11年之后，只有11家分店的瑞尔齿科已经成为国内收入规模最大的高端牙科诊所，成为多家驻华使馆、跨国公司、知名银行和保险机构的指定齿科服务诊所。2009年，瑞尔齿科的销售接近1.5亿元，近几年收入增速一直保持在40％以上。
邹其芳曾经对他的同事们说，如果你的目标是登上山顶，那一开始就不能太快，否则在后阶段就会筋疲力尽，登山的意义就是要坚持到底。这也间接回应了外界对瑞尔11年来发展速度太慢的质疑。
下一个10年的挑战
尽管瑞尔齿科已经在国内牙科市场拔得头筹，邹其芳还是清醒地认识到，“从人的成长角度讲，我觉得瑞尔才刚刚进入小学。”
同时，这也预示着，瑞尔将脱离学龄前的创业玩法，重新选择或确立游戏规则，
“接下来由于企业有了一定规模，怎么能继续快速发展，同时保持本色不变，这是巨大的挑战。这两种做法是不一样的，而现在面临的挑战一点都不亚于刚创业时的挑战。”
当初，邹其芳看中这个行业时就觉得，决定企业能否发展的关键不是政策或政府机构，而是客户，只要获得客户的认同就能获得发展。但是由于齿科服务的连锁经营此前在国内尚无先例，在国外更是闻所未闻，最先试水者必然只能摸着接下来瑞尔将脱离学龄前的创业玩法，重新选择或确立游戏规则，由于企业有了一定规模，怎么能继续快速发展，同时保持本色不变，这是巨大的挑战。石头过河。
“10多年的发展，瑞尔积淀了很多好的东西，不论是在市场上还是公司内部，但不可否认也存在很多问题。所以，转型期我们面临的最大问题就是，怎么能保留下好的东西，把它发扬光大，同时怎么能归零，从头做起。’’邹其芳甚至说，“尽管我们还是我们，但我们的角色转变了。”
对于已经具备一定规模与成就的企业来说，如何克服企业成长惯性带来的弊端并始终保持在创业状态是最大的挑战。摩根大通CEO杰米·戴蒙在接受媒体采访时曾表示，当一家公司做得好的时候，它觉得自己天生就应该做得好，以为它的成功想当然会继续下去。但现实则是，很多企业在到达所谓的成功后就再也止步不前，甚至滑落下来。
所以，邹其芳要求每个瑞尔人充满危机意识，根据情况变化来调整改变自身。同时，瑞尔齿科开始强化规范管理，定期对主任级别的管理人员实施培训，在服务意识上达成共识。系统地 完善管理体系，引进ERP系统。除了继续自主培养人才，还会广纳各方贤才，以进一步提升瑞尔齿科的管理水平。
邹其芳表示，短时间内瑞尔齿科仍会集中精力做好北京、上海、深圳及其周边的城市；而在市场方面，也开始主动拓展大的集团客户，不单单限于目前以驻华使馆和招商银行为主的指定服务客户，同时，将目前社会焦点人群“80后”、“90后”纳入目标客户人群，“我更寄希望于这个群体，他们总数加起来有4亿人，1％就是400万，谁能做得过来?”邹其芳表示，半年之内市场就会看到瑞尔对这个群体采取的一些动作。
今年5月，瑞尔正式引入凯鹏华盈和启明创投两家投资机构，邹其芳透露，获得的资金除了用于规模扩张，还将考虑把培训纳入到发展计划中，如果以后瑞尔的管理模式和体系通过实践论证是很成熟的，都可以拿出来跟同行分享。
准备扩张的同时，邹其芳仍保持清醒的头脑，“做好10家诊所的关键是什么，做好100家的关键又是什么，瑞尔目前的模式能做好100家吗?现在管理一、两百人，以后要面对五、六百甚至千儿八百人，他们把身家性命压在这，要对他们负责任。企业一旦做大，做的决策就不允许失误，决策掉头本身就慢，错了再掉头更慢。所以，需要团队里的每个人意识到危机和挑战，并且逐步克服，这样才能再走10年。”
邹其芳小传
邹其芳生于1950年，直到1978年才有初会进入天津外国语学院学习，毕业后先被分配到天津医药局做翻译。1984年，邹其芳辞职加盟中美史克，成为该合资公司的第4名中方员工，6年间从基层员工做到市场部经理。他认为，这是—个值得珍惜的发展机会，应该有一种感恩的心态，抓住机会，然后认真去做每一件事情。
1992年，邹其芳又一次改变了自己的发展轨迹，到美国沃顿商学院攻读MBA，希望能学完之后回来做总经理，不过他毕业之后最初还是选择到香港进入美资信孚银行工作。但他很快发现，10年医药领域的工作经验在那里一点都用不上，什么都要从头再来。
1996年底，邹其芳在香港参加一个会议时，遇到了当年史克公司的董事长，交流之下他最终形成了自己的创业构想，这位董事长以及他在信孚银行工作时的老板都以天使投资人的身份投资了瑞尔齿科。1999年4月，瑞尔齿科第一家诊所在北京正式开业。邹其芳自此走上了创业之路。